Crizele sunt o oportunitate pentru cei care își păstrează calmul în mijlocul furtunii, iar mutările curajoase se pot dovedi în final mai ieftine și mai eficiente decât cele făcute în perioadele de calm.

În holul celui mai spectaculos hotel apărut în ultimii ani în centrul istoric din capitală, Marmorosch, este aproape tot timpul agitație, fie că e vorba de turiști, oameni de afaceri sau profesioniști din diferite domenii. Așezat comod pe o canapea în holul fostei clădiri a băncii Marmorosch-Blank, Dan Isai recunoaște că mai are un motiv pentru care îi place acest hotel și îmi arată în telefon o poză în care se află alături de Bill Marriott, fiul fondatorului lanțului hotelier Marriott. „M-am întâlnit mai demult cu el (fiul fondatorului Marriott, acum în vârstă de 90 de ani, a condus multă vreme lanțul hotelier și s-a retras din pozițiile executive an urmă cu circa un deceniu – n.red.) și mi-a oferit un preț bun la toate hotelurile din rețea”, spune amuzat antreprenorul cunoscut pentru dezvoltarea lanțului de restaurante Salad Box și de al cărui nume se leagă și alte branduri prezente în piața locală, precum Popeyes România, Pep&Pepper, Taksim, Resto Aperto sau Narcoffee Roasters. De altfel, pe parcursul întregii discuții pe care am avut-o apare des ideea parteneriatului și a întâlnirilor (aparent) întâmplătoare din viața lui de business și personală. 

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

„Eu sunt optimist legat de România. Va fi o scădere, dar trebuie să știi cum să te adaptezi. Eu fac multe scenarii, lucrez pe scenarii. Dacă lucrurile merg mai rău decât planul, eu știu la ce să renunț, care sunt pașii. În mare știu ce să fac și dacă vin oportunități, știu care e planul B, de unde mă finanțez, de unde iau oameni. Dintre cei care stau și așteaptă și încearcă să supraviețuiască, probabil că o parte vor reuși, iar o parte nu, dar e sigur că și unii și alții pierd oportunități. Când piața este stabilă, schimbările sunt greu de făcut și costă mai mult.” 

Antreprenorul vede poziția României ca fiind bună, iar contextul actual generează oportunități de dezvoltare. Din punct de vedere militar, rolul de flanc estic al NATO pune țara noastră cu adevărat pe hartă, ceea ce va încuraja investițiile. De aici, perspectivele economice ale României sunt favorabile, după cum arată și prognozele europene ce plasează economia locală în topul țărilor europene cu cele mai mari creșteri anticipate pentru 2023. 

„La inflație stăm mai rău, dar o mare parte vine și din cauza prețurilor la energie. Pe de altă parte, vom vedea o scădere la prețurile la energie până în 2025, la gaze cel puțin. O să scadă și inflația și până la finalul acestui an mă aștept chiar să se ajungă la inflație de o cifră, nu de două ca în prezent. Dobânzile pare că au ajuns la nivelul de sus, probabil că mai stau aici o perioadă și apoi intră și ele pe scădere. De aceea spun că dacă ai puțin curaj și oameni potriviți e momentul să faci achiziții și să te dezvolți. Lucrurile par haotice, dar nu sunt chiar așa de rele, din punctul meu de vedere.” 

Lansat în 2012, lanțul de restaurante Salad Box a ajuns la aproximativ 70 de locații în toată lumea, dintre care 37 sunt în România. Modelul de dezvoltare a fost bazat pe francizare și pe parteneriate, însă în 2023 Dan Isai a schimbat strategia și va răscumpăra și va opera direct restaurantele din România. „Aveam doi francizați mari, cu mai mult de 10 locații fiecare. De la primul am cumpărat înapoi toate locațiile și în martie începem să preluăm și de la al doilea, într-un ritm de câte trei locații pe lună, probabil (…) Pentru francizați, mai ales pentru cei mici, e greu de dus incertitudinea asta – pandemie, energie mai scumpă, inflație, dobânzi mari, război. Ei sunt mai precauți, au obosit, nu mai fac față la multe schimbări. Dar pentru noi schimbările acestea sunt oportunități”. 

Totodată, Salad Box se pregătește să treacă la următorul nivel și să atace agresiv piața din SUA. Aici, Dan Isai a găsit în 2021 parteneri de business locali alături de care vrea să dezvolte puternic brandul pe piața americană. În plus, partenerii din SUA sunt acum și acționari minoritari în compania mamă a Salad Box. 

„Am testat piața SUA cu două unități în franciză, pe care le-am făcut cu scopul de a testa și a culege cifre de piață, dar în următorii cinci ani suntem pregătiți cu noii parteneri să deschidem agresiv multe locații atât proprii, cât și francize. Este greu de estimat câte francize vom vinde. Dar partenerii pe care i-am găsit au experiență.”

Revenind la România, traficul din malluri și centre comerciale pare că a revenit la un nivel ridicat, conform declarațiilor jucătorilor din piață, însă operatorii economici din malluri spun că vânzările nu se ridică la așteptările generate de trafic, cel puțin în cazul retailului non-alimentar. 

„Depinde de ce perioadă discutăm. În ianuarie-februarie, cum suntem acum, e o perioadă specială. De sărbători toată lumea se bucură, trăiește momentul, iar acum, după ce au trecut sărbătorile probabil că au venit și facturi puțin mai mari, au mai crescut și ratele la bancă și oamenii și-au dat seama că nu au așa mulți bani disponibili și încep să taie din cheltuieli. Dar mâncarea rămâne. Poate se mută la un alt nivel, de la restaurantele high-class spre casual, iar cei care erau la casual se duc spre fast food. Dar în crize fast food-ul merge cel mai bine.” 

În ceea ce privește activitatea de francize și restaurante, antreprenorul este implicat astăzi din punct de vedere operațional doar în Salad Box, unde este și acționar principal. În cinci ani, lanțul de restaurante ar trebui să crească având ca motor piața din SUA. „Dacă ai o poveste de succes acolo îți aduce altă evaluare pentru întreg brandul, iar faptul că ești din SUA îți deschide mai ușor piețe precum Orientul Mijlociu, Asia. Aceasta e direcția, avem un brand bine poziționat la nivel de România, în Europa, dar vreau să fie aceeași putere sau aceeași validare și în SUA. Sunt piețe total diferite, iar know-how-ul pe care îl iei de acolo, după ce îl iei, este un avantaj important față de tot ce se întâmplă în Europa”. 

Totodată, Dan Isai preconizează că urmează o perioadă interesantă pentru România din perspectiva banilor noi care vor intra în piață în căutare de oportunități. „Discut cu multe fonduri care încep să investească în prevenție, iar pentru ei prevenție înseamnă wellness și fitness, dar și nutriție. Va fi interesant, inclusiv în România, în a doua jumătate a anului acesta și începutul anului viitor, vor fi cel puțin vreo 20 de fonduri noi care vor apărea, de vreo 50-60 de milioane de euro, ceea ce înseamnă încă un miliard pe piață. Și nu știu câte firme o să găsească de cumpărat în România, pentru că nu sunt așa de multe.” 

De cealaltă parte, el este prezent fără a fi implicat operațional și în alte businessuri, precum ar fi Sterling Cruise Group, compania care a adus brandul Popeyes în România în 2022. Ținta pentru acest lanț de restaurante este de peste 100 de locații în 9 ani. În portofoliul Sterling Cruise Group mai există branduri precum Taksim, Pep&Pepper sau Resto Aperto. 

„Pep&Pepper merge bine acum, chiar dacă pe timpul pandemiei nu prea a mers, din cauza formatului. Dar după ce s-au redeschis food-court-urile a ajuns la nivelul din 2019. La Taksim nu e așa simplu ca la celelalte, e mai complex. De-asta am și vândut multe locații către Spartan și mai sunt probabil vreo cinci locații. Dar ar trebui să renunțăm la el, este greu de operat, cu bucătari turci. Este ceva mai complicat și mai scump.” 

Într-o economie în care parteneriatele și asocierile dintre oamenii de business pe termen lung sunt rare, din cauza unei lipse de încredere exprimate repetat pe mai multe voci din piață, Dan Isai crede că parteneriatele îți oferă o forță. 

„Sunt asociat în multe businessuri, dar majoritatea sunt pe food sau legate de food. (…) Ai și avantaje pentru că poți să ai active comune care pot fi folosite în comun. De exemplu, aduci un bucătar foarte bun, îți face meniul la restaurant, îți face training, iar a doua lună îl muți pe alt brand, apoi pe altul și astfel ai acces la niște oameni care ar fi inaccesibili unui brand mai mic sau la prețuri mult mai bune.” Spre exemplu, spune el, oamenii buni de marketing sunt greu de găsit la nivel de echipă, iar asocierile te pot ajuta să ai acces, la fel cum în cazul materiilor prime negocierile se fac pe volume mai mari, chiar dacă achizițiile sunt realizate separat. 

„Chiar dacă sunt minoritar în multe afaceri, tot mi se adaugă o pondere din acea afacere la volumul pe care pot să îl negociez. De exemplu, pot să discut o suprafață mai mare cu un proprietar, pentru mai multe branduri, nu doar pentru un singur spațiu”, spune Dan Isai, unul dintre puținii români, dacă nu chiar singurul, care are operațiuni pe toate continentele.

The post #23pentru2023 – Dan Isai: „Eu lucrez pe scenarii. Dacă lucrurile merg mai rău decât planul, eu știu la ce să renunț, care sunt pașii. Știu ce să fac și dacă vin oportunități, știu care e planul B, de unde mă finanțez, de unde iau oameni” appeared first on Forbes Romania.

În mai puțin de un deceniu, a construit de la zero cea mai mare rețea în franciză din Europa Centrală și de Est. Drumul nu a fost ușor, iar acum se află în fața celui mai important pas: scalarea afacerii.

„Să știți că s-a închis de anul trecut”, îmi spune doamna de la securitate imediat ce intru în holul unei clădiri vechi, aflată pe strada Hristo Botev, aproape de rondul Rosetti de lângă Piața Victoriei. Am fost aici doar de câteva ori în ultimii cinci-șase ani și de fiecare dată spațiul de 100 de metri reprezenta altceva. 

„Da, ai dreptate, a fost Dialogue Social Bar, apoi în pandemie am deschis Cereal Crunch, iar de anul trecut cred că am găsit cea mai bună variantă și l-am transformat în Coffee University”, spune Radu Savopol, care sintetizează astfel experiența sa de peste 30 de ani în domeniul HoReCa, timp în care a experimentat formate diferite.

Acum, arhitectul Radu Savopol este cunoscut drept fondator, alături de Lucian Bădilă, al lanțului de cafenele 5 to go, cea mai mare rețea de francize din țară, cu 450 de locații operate de 220 de antreprenori. Dar el consideră că a venit momentul pentru o nouă etapă, pentru un nou tip de creștere, iar oportunitatea stă chiar în cei care au devenit deja francizați și în consolidarea capacității acestora. „Cred că anul acesta trebuie să investim puțin în zona de training pentru management și antreprenoriat. Sunt 220 de oameni, dintre care unii au două locații, alții au 15, dar dacă peste trei-patru ani o să ajung la un lanț cu 1.000 de locații, mă întreb ce ar însemna să am 450 de francizați. Va fi foarte greu. Și aș prefera să am 300, dar cu mai multe locații.” 

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

După ce a apărut pe piață în 2015, businessul creat de Radu Savopol și Lucian Bădilă a atras rapid oameni cu spirit antreprenorial care au devenit francizați. Dintre aceștia, unii au crescut treptat, alții s-au retras, iar fondatorii vor acum să se uite mai atent spre poveștile de succes din lanț și la modul în care acestea pot fi consolidate sau replicate. 

„Când discuți cu unul care mai are trei-patru locații, îți este și ție mai ușor și pe zona de deschideri, și pe cea de management, știe ce are de făcut. Trebuie să îi creștem pe cei pe care îi avem. Discutam în Franța la un târg de francize cu cineva care moștenise 10-12 francize Paul în Paris de la tatăl său și era la a doua generație de management. Cred că și la noi se va ajunge, cu timpul, la un schimb de generații.” 

Cel mai extins francizat 5 to go operează în prezent 16 locații, majoritatea partenerilor având vârste de până în 40 de ani. Radu Savopol susține că foarte puțini dintre ei au făcut business înainte de această inițiativă, astfel că cea mai mare parte au fost formați de la zero. În toată această fotografie a momentului, un lucru este clar: francizatul din 2022 nu mai este același cu francizatul din 2018, spre exemplu.

„Francizații sunt mult mai dedicați, încep să își facă echipe. Unii dintre cei pe care eu îi credeam foarte buni în 2016-2017 nu mai sunt acum. Au ieșit pentru că aveau trei «locații-bombă», să zicem, dar nu s-au ocupat de ele și le-au dus în cap. Le-am preluat noi, le-am renovat și cu alți francizați am reușit să le repornim. Cine a vrut să facă bussines este alături de noi din 2015 sau 2016 și a ajuns la opt-zece locații, dar sunt și unii care au avut la început trei-patru locații și nu mai sunt lângă noi. Este cu totul altceva acum.” 

La nivelul întregii rețele, compania operează pe cont propriu circa 10 locații, fondatorii fiind inspirați de modelul altor francize din străinătate, care preferă să opereze cât mai puțin pe cont propriu. Dintre cele 450 de locații, peste 55% se află în Capitală. „Anul trecut am deschis 140 de locații, dar cele care ce se deschid acum în ianuarie-februarie sunt contracte semnate în noiembrie-decembrie, deci ar mai fi încă vreo 30 din perioada aia. Anul acesta vom deschide cam 120-150 de locații; acesta este ritmul.” 

Provocări, transformări și oportunități

La finalul anului 2019, fondul de investiții Mozaik – care îl are printre fondatori și pe Sasha Draghic, fondatorul Superbet – a preluat 35% din businessul 5 to go. Radu Savopol povestește că momentul acelei mutări a ajutat, întrucât lunile următoare au adus începutul pandemiei de Covid-19, cu provocări, dar și cu oportunități pe care le-a putut fructifica rapid.  

„Am avut noroc că în decembrie 2019 am făcut tranzacția cu fondul și aveam banii. A fost și un avantaj psihic pentru mine, eram liniștit. Ne‑am mișcat bine în pandemie, noi am putut să funcționăm. (…) A fost mai greu până s-au deblocat banii, vreo două luni și ceva nu a sunat telefonul, nimeni nu mai voia să cheltuiască, să investească. Am închiriat noi 10-15 spații în perioada respectivă, le-am amenajat, iar când s-a deblocat le-am vândut la cheie.” 

O altă serie de provocări cu care s-au confruntat antreprenorii și managerii în ultimii doi ani a fost adusă de inflație, facturi, precum și de costul și disponibilitatea materiilor prime. Dar pentru a înțelege poziția 5 to go în acest context, trebuie să ne întoarcem la ideea de bază a brandului.

La momentul lansării, 5 to go era un brand care a cucerit și prin prețurile constante de cinci lei pentru un produs. În 2017, compania a lansat primul produs de 10 lei, sub forma paharului „de 16 oz”, cum spune Radu Savopol, adică de circa 470 de mililitri. 

Până în decembrie 2021, toate produsele pe bază de cafea aveau prețuri de 5, 10 sau 15 lei, însă odată cu inflația și cu creșterile de costuri, compania a luat decizia strategică de a ieși din aceste intervale, moment la care au apărut și produse cu prețuri precum 6,5 lei. 

În mod interesant, antreprenorul își amintește că prețurile construite în jurul paradigmei de cinci lei au reprezentat o temă și în cadrul discuțiilor cu fondul de investiții, iar fondatorii au mizat că pot face această mutare „ușor, ușor”. Totuși, Savopol nu se ferește să spună că „a fost una dintre provocările cele mai mari”, odată cu dezvoltarea businessului.

Nevoia de a majora prețurile a fost cu atât mai pregnantă în anul 2022, odată cu facturile mai ridicate la energie și cu prețurile care au crescut surprinzător pe anumite materii prime. Anul 2023 ar putea fi însă unul mai bun în această privință.

„Este un an bun din ce cred eu, pentru că încep să scadă prețurile la materia primă. Zahărul «ne-a omorât» anul trecut, laptele la fel, dar la cafea am reușit să ținem prețul. Anul acesta e mai scumpă cu trei lei pe kilogram, adică foarte puțin, după ce nu s-a scumpit de ani de zile. Dar laptele a crescut cu 40%, zahărul nici nu mai știu exact, am pierdut noțiunea. Și nu îmi dau seama de ce. (…) Cam de două ori am majorat prețurile anul trecut, dar împinși mult de la spate de prețul laptelui.” 

Radu Savopol și Lucian Bădilă au hotărât să treacă și la o expansiune internațională, iar în iunie 2022, brandul 5 to go a ieșit spre piața din Ungaria, printr-un masterfrancizat. Și aici se regăsește ideea unui model de preț armonizat pe câteva praguri, plecând de la un meniu de 500 de forinți, spre exemplu. 

„În Ungaria avem un masterfrancizat, mă așteptam să am cinci locații în primul an, adică până în iunie 2023, dar cred că vom avea doar trei. Cred că trebuia să abordăm direct piața în primă fază, prin sucursală, să mergem noi cu birou închiriat, să deschidem noi prima locație și după aceea să vindem franciză.” La acest moment, compania poartă discuții și pentru piața din Bulgaria cu un potențial partener, dar antreprenorul recunoaște că experiența din Ungaria i-a dat de gândit referitor la modul în care ar trebui deschisă o nouă piață internațională. 

„Feelingul meu este că, dacă deschidem Bulgaria, o să o facem direct. Sigur că îți iei și un partener de acolo, ca să fie OK, îi dai 5-10% și mergi cu el. Dar trebuie să te miști repede: ai găsit spațiu, ai închiriat, ai amenajat, ai dat drumul.”

O altă provocare cu care se confruntă compania în Capitală ține de spațiile bune disponibile, ceea ce îi determină pe antreprenori să urmărească oportunitățile care apar și să fie deschiși către spațiile care apar, fie disponibile pe piață, fie care apar pe radarul francizaților. 

În cazul 5 to go, o parte importantă din dezvoltarea și extinderea rețelei este gândită și pe principiul parteneriatelor, precum cele pe care compania le are deja cu unii dintre retaileri.  „Eu cred mult în parteneriate, cum am făcut cu Brico Dépôt, cu Carrefour, cred în parteneriatele astea, cum am făcut cu Donuterie, cu gogoșile, de exemplu, unde venim cu cornerul de cafea. Cred că mixul acesta de business este bun. (…) Și nu refuzăm oportunitățile, am mai luat și acum spații de 10 mp, dar am luat și de 60 mp, nu am făcut rabat.” 

În cazul spațiilor de 50-70 mp, acestea apar, de cele mai multe ori, ca oportunități avantajoase de închiriere, în special în provincie, iar compania deschide astfel și locații pe un model care depășește dimensiunea tradițională a segmentului „to go” și vine cu câteva mese, promovându-se și ca un loc de întâlnire, de petrecere a timpului liber. 

Totodată, compania mai vede o oportunitate și în locațiile de tip „drive thru”. Există o singură astfel de locație 5 to go astăzi, pe DN1. 

Dezvoltare pe orizontală

Savopol spune că rețeaua 5 to go vinde circa 160‑170 de tone de cafea într-un an, având o medie per locație de trei ori peste media din sectorul HoReCa local. Acum, lupta se dă pentru produse adiacente.

„Bătălia este să vinzi și prânz, să înveți să vinzi mai mult snacking, food, pentru că ai o curbă de clienți până pe la ora 12 și apoi începe să scadă și, dacă scade brusc, nu e bine. O mai atenuezi, mai vinzi sendvișuri, poate ceva dulce – aici e bătălia. Cu aceeași chirie, cu aceiași angajați, cu același cost la energie, vinzi mai multă marfă. N-ai nicio cheltuială în plus. Orice vinzi în plus, chiar dacă e vorba de 200-300 de lei, sunt bani care îți intră direct în marjă. Nu mulți francizați înțeleg, trebuie să le explici.” 

Grupul 5 to go cuprinde acum rețeaua de cafenele, dar include și operațiuni de import și distribuție. În total, cifra de afaceri s-a ridicat la circa 30 de milioane de euro în 2022, dintre care 25 de milioane de euro înseamnă rețeaua de cafenele. Radu Savopol țintește în 2023 afaceri de 40 de milioane de euro la nivel de grup, precum și un nou avânt pentru o dezvoltare pe orizontală: retailul. „Retailul este o provocare foarte mare, adică am pornit de la zero în 2021 și anul trecut am făcut vreo 700.000 de euro doar pe retail. Anul acesta am estimat cam două milioane de euro din retail, dar este greu. Dacă mă întrebi pe mine, este foarte greu.” 

Pentru companie, retailul înseamnă majoritar produse sub brandul 5 to go, destinate rafturilor retailerilor, unele dintre acestea fiind plasate exclusiv în lanțurile de magazine, fără a fi disponibile și în cafenele. 

„Discutăm de produse precum apă, capsule, cafea, produse ready to drink, dar este greu de intrat și de listat. Este greu pentru că sunt și jucătorii mari, consacrați, care au rafturi întregi și probabil este dificil să intri acolo, dar unde am intrat am și confirmat. La cafea, la capsule și la ready to drink am confirmat. La apă mai greu.” 

Savopol spune că ar fi tentat să țină mai multe produse din aceste categorii pentru retail și mai puține pentru cafenele, însă are nevoie de volume și lichiditate în relațiile comerciale. De aceea, o parte dintre produse se regăsesc și în locațiile francizaților. Însă, așa cum puncta anterior, vânzarea acestora este profitabilă și pentru antreprenorii care fac parte din rețea. „Mai ducem și în rețea, ca să putem face volum. Un furnizor din Italia îmi zice că trebuie să îmi vândă 10 paleți deodată, dar eu nu am unde să vând 10 paleți, pentru că nu am suficiente magazine în retail. Și trebuie să am o capacitate de desfacere foarte mare ca să pot face volum. (…) Acum, am creionat și un departament separat pentru retail. Este primul an în care avem un departament de retail, am alocat și buget, am alocat tot.”

The post #23pentru2023 – Radu Savopol: „Cine a vrut să facă bussines este alături de noi din 2015 sau 2016 și a ajuns la opt-zece locații, dar sunt și unii care au avut la început trei-patru locații și nu mai sunt lângă noi.” appeared first on Forbes Romania.

Clădirile istorice au început să atragă din ce în ce mai mult interesul investitorilor și dezvoltatorilor imobiliari, care au înțeles că oferta limitată și poveștile deosebite din trecut reprezintă o oportunitate pentru un viitor prosper.

„Există un interes foarte mare pentru case istorice. Întotdeauna am vrut să îi influențez pe dezvoltatori să se aplece asupra acestor puncte clare, acestor puncte-cheie ale Bucureștiului. Cei inteligenți au început să cumpere în zone fierbinți, precum este cea a Ateneului Român, care cred că e zona cea mai frumoasă din București”, afirmă Eduard Uzunov, președintele și fondatorul companiei Regatta Real Estate, unul dintre cei mai experimentați imobiliari. 

Tendința este confirmată chiar de mutări recente din piața imobiliară, precum anunțul One United Properties din luna decembrie, când dezvoltatorul a cumpărat trei clădiri istorice în centrul Capitalei, printre care și Hotelul Muntenia. 

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

Fiind pasionat de istorie, artă și cultură, cofondatorul galeriei de artă Rotenberg-Uzunov crede că poveștile din spatele clădirilor istorice ar trebui să fie mai cunoscute și mai bine valorificate. 

„În urmă cu mai mulți ani, am vândut casa în care a locuit savantul Nicolae Paulescu, vizavi de ea era casa Anghel Saligny, lângă casa Hristo Botev. Să ne uităm în istorie să vedem cine au fost oamenii aceștia! Casele acestea au povești extraordinare.” 

Uzunov consideră că termenul „case vechi” este incorect, pentru că ele pot fi considerate „vechi” doar în măsura în care istoria este „veche”. Totuși, perioada comunistă a avut un impact foarte puternic asupra acestor clădiri istorice și asupra modului în care le privim. 

„Cea mai mare frustrare am avut-o atunci când am văzut un film românesc vechi; era o scenă în care câțiva copii lucrau într-un atelier care era organizat în salonul unei case istorice extraordinare. Din cauza naționalizării, au ajuns să existe zone în România care sunt făcute praf, în care sunt castele, palate, erau renumite stațiuni turistice, balneoclimaterice. Trebuie să tragem un semnal de alarmă.” 

Acum, aceste clădiri istorice atrag un interes ridicat, atât din partea unor oameni de afaceri și a unor dezvoltatori imobiliari locali, cât și din partea investitorilor străini care vin în București înțelegând oportunitatea care vine din oferta limitată și din încărcătura istorică atașată clădirilor de importanță istorică. 

„Există un interes mare și pentru că s-a ajuns la niște prețuri caraghioase pentru case istorice și palate. Palatul Athanasovici este un palat senzațional, cu o scară monumentală, acolo a fost și consulatul Ungariei. Se vinde la 3,5 milioane de euro, în condițiile în care sunt penthouse-uri în București care s-au vândut cu opt milioane de euro.” 

Mulți dintre proprietarii clădirilor istorice din Capitală au trecut printr-un proces complicat de retrocedare după căderea comunismului, care a durat chiar și două decenii în unele cazuri.

„Este cazul Palatului H. Spayer, făcut în 1890. Ce s-a întâmplat cu acea casă? Au venit comuniștii, au naționalizat-o, iar după revoluție a fost dată Asociației de Revoluționari 21 Decembrie. Proprietarii de drept, care au fugit și trăiau în Italia, au revendicat-o, dar au stat 19 ani ca s-o recapete. (…) Aceste comori au fost sacrificate de comunism”.

Moștenitorii unora dintre imobilele istorice sunt acum mai pregătiți să vândă, ceea ce alimentează oportunitatea. „Toată lumea e mai dispusă să vândă, sunt mulți moștenitori și vor să vândă să își împartă între ei, să nu se certe.” 

În cazul altor clădiri care pot fi revalorificate, restaurate și puse din nou în valoare pentru ceea ce reprezintă, Eduard Uzunov crede că e nevoie de o schimbare de paradigmă. 

„Se schimbă paradigme. Mă gândeam dimineață de ce țin așa de mult la casa în care au trăit părinții mei, de ce țin și eu la ideea asta conform căreia casa părintească nu se vinde? Paradigmele astea ne țin pe loc. Oamenii de afaceri puternici trec mult mai ușor peste aceste lucruri emoționale.” 

Clădirile istorice devin cu atât mai importante într-o capitală, cu cât e vorba de o metropolă care atrage și turiști într-un număr mare. Deși Bucureștiul nu poate fi comparat cu Londra sau cu Parisul, orașul are o resursă istorică mai mare decât capitalele țărilor din regiunea Europei Centrale și de Est. 

„Aceste clădiri sunt comori, iar Bucureștiul a fost promovat dintotdeauna drept Micul Paris, pentru că aceasta e realitatea. Vin oameni din Polonia și alte țări din regiune și observă acest lucru. (…)  Suntem metropolă europeană și ne putem alinia prețurilor europene, mai ales dacă ne comparăm cu Varșovia, spre exemplu. Nu te poți compara cu Paris sau cu Londra pentru că au altă conotație turistică, iar turismul aduce cumpărători, așa cum turismul din Dubai a adus mulți cumpărători ruși, ucraineni, chinezi sau indieni.” 

Compania de consultanță imobiliară a lui Eduard Uzunov a înregistrat anul trecut, potrivit propriilor estimări, afaceri de 1,1 milioane de lei din comisioanele încasate pe tranzacțiile intermediate, însă antreprenorul subliniază că rezultatul a fost afectat de impactul războiului din Ucraina. Anul acesta împlinește 30 de ani de când activează în acest domeniu și țintește un rezultat pe măsură. 

„Trebuia să fie mult mai mare anul trecut, dar a venit războiul. Am fi avut tranzacții-record, dar investitorii s-au retras de teama problemelor din regiune. Dar anul acesta va fi altfel”, spune Eduard Uzunov, potrivit căruia principalii cumpărători din piață interesați de clădiri istorice sunt cei care au înțeles potențialul acestui segment, dar și dezvoltatorii care caută locații bune. 

Chiar și așa, compania a realizat câteva tranzacții importante pe piața imobiliară: cel mai scump teren vândut în România, cu 5.980 de euro, în zona Primăverii; o tranzacție de șapte milioane de euro în zona Barbu Văcărescu, unde se va dezvolta proiectul One City Club, iar la finalul anului s-a semnat One Plaza Athénée din strada Clemenceau, în apropierea Ateneului Român, o clădire în construcție unde va funcționa un hotel, cu o valoare de 13,5 milioane de euro. El menționează și proiectul Casa Mița Biciclista, la a cărei vânzare a participat în urmă cu mai mulți ani și care a devenit un fenomen anul trecut, după refacere și redeschidere. „Casa Mița Biciclista este doar începutul oficial al revenirii clădirilor istorice. O să vezi!”, e de părere Eduard Uzunov, care spune că are în portofoliu și alte câteva clădiri emblematice, care așteaptă să primească o nouă viață.

The post #23pentru2023 – Eduard Uzunov: „Există un interes foarte mare pentru case istorice. Întotdeauna am vrut să îi influențez pe dezvoltatori să se aplece asupra lor” appeared first on Forbes Romania.

Bogdan Iordache a crescut în mediul de business local și regional în același ritm cu ecosistemul de start-upuri și inovație din România. Acum este momentul să treacă la nivelul următor, atât el, cât și întreg ecosistemul de start-upuri.

Cu mai bine de 10 ani în urmă, la o terasă din spatele Hotelului InterContinental, chiar vizavi de Ambasada SUA, Bogdan Iordache, un tânăr inginer în computer science de 30 și ceva de ani, îmi povestea despre planurile lui de a-i învăța pe IT-iștii români, cunoscuți în toată lumea pentru calitățile lor tehnice – „tech skills”–, să treacă la următorul nivel și să-și dezvolte și așa-numitele „product skills”. Tânărul construise deja mai multe afaceri, cu care a experimentat atât succesul, printr-o vânzare către o mare companie locală, cât și eșecul. Dar marele pariu de la acea vreme al lui Bogdan Iordache era conferința How to Web, pe care a transformat-o într-unul dintre cele mai relevante evenimente dedicate start-upurilor tech din Europa Centrală și de Est.

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

Zece ani mai târziu, este iarnă și frig și discutăm dis-de-dimineață într-o cafenea pe care a ales-o după ce a făcut o scurtă documentare în Google Maps. „Mie îmi place în altă parte, unde are cafea bună, dar era foarte mic și nu cred că puteam să discutăm acolo”, spune cel care de anul trecut este fondatorul și partenerul general al fondul de venture capital Underline Ventures.

„Ce vreau să fac cu Underline Ventures este o decuplare totală de toate programele de juniori pe care le-am făcut de-a lungul timpului și care mi s-a părut că aveau un rost în urmă cu cinci sau șapte  ani, pentru că eram la început și oricum nu avea nimeni capital. (…) Nu mai suntem într-un moment de hype absolut cum era acum șapte ani, acum avem o industrie care, deși în fază incipientă, este mult mai așezată.”

Însă povestea lui nu este doar despre următoarea etapă de dezvoltare, ci și despre modul în care a apărut perspectiva dezvoltării vieții lui profesionale, un tânăr care nu se gândea în urmă cu mai bine de un deceniu că va ajunge vreodată să lucreze în piața de venture capital. Mai mult sau mai puțin, aptitudinile și conexiunile dobândite de el odată cu How to Web au avut ca efect secundar formarea graduală a următoarei trepte din carieră. 

„Datorită How to Web, eu am stat pe lângă foarte mulți investitori din Europa, pentru că în România nu existau aproape deloc, iar în perioada 2010-2015 am cunoscut majoritatea investitorilor europeni care erau activi în Europa atunci în segmentul de seed și early stage (fazele de dezvoltare incipiente ale unor afaceri – n.red.). Uitându‑mă la acei oameni și la ce aș fi putut eu să fac, nu mi se părea ceva imposibil din punct de vedere intelectual, părea ceva ce puteam face.” 

Derulăm pe repede înainte și ajungem în 2022, an în care Bogdan Iordache a lansat Underline Ventures, primul fond de tip solo GP (în care decizia de investiție este în totalitate în mâna unui singur partener) din Europa Centrală și de Est. El a ridicat peste 10 milioane de euro de la mai mulți investitori, iar dimensiunea fondului ar putea ajunge curând la 20 de milioane de euro. Însă decizia inițială de a intra în piața fondurilor cu capital de risc a avut și un element de oportunitate. 

„Erau multe bariere, de aceea dacă mă întrebi dacă era în plan, recunosc că nu era în plan. Pentru că era atât de departe ce se întâmpla aici de ce se întâmpla în Londra și puțin mai târziu în Berlin, încât nu îți puteai imagina că faci un astfel de plan. Era, pur și simplu, un viitor care era prea îndepărtat. Eu m-am apucat de venture capital datorită mai multor oameni care mi-au dat tot felul de șanse și m-au impulsionat.” 

Primul care i-a spus că ar fi potrivit pentru venture capital a fost un manager experimentat dintr-o companie de profil, care a subliniat că toate conexiunile pe care le-a stabilit Bogdan Iordache în industrie și modul în care acesta vorbea cu oamenii din ecosistem ar reprezenta avantaje incontestabile în această industrie. 

„Asta era acum mai mult de 10 ani și i-am zis că nu știu nimic despre venture capital. M-am apucat să citesc și să înțeleg puțin despre ce e vorba. Al doilea care mi-a spus a fost Vladimir Oane, care avea atunci UberVU și ridicase bani în Londra. El se întâlnise cu mulți oameni din venture capital și mi-a zis că aș avea un scor decent raportat la cei cu care s-a întâlnit el.” 

De aici, parcursul lui Bogdan Iordache a fost compus din trei elemente importante, de la faptul că a început să îi placă foarte mult domeniul investițiilor, ceea ce l-a împins să se pregătească pentru asta. De aceea, CV-ul lui în următorii ani a cuprins colaborări cu investitori cunoscuți pe piața românească. 

„Am lucrat în Marea Britanie, la Springboard, la un moment dat, un program de accelerare, și am înțeles puțin cum funcționează industria acolo. Și am venit aici, la 3TS, am făcut niște investiții bune pentru ei, am făcut un număr de ani MVP Academy, iar apoi am mers și am lucrat cu Radu Georgescu și cu Carmen Sebe, la Gecad. Deci în 10 ani am căpătat destulă experiență practică și părea că lucrurile se îndreaptă în direcția asta.” 

Al treilea element ține de noroc sau de oportunitate, ca în orice business, însă Bogdan Iordache subiniază că „trebuie să fii pregătit când te întâlnești cu norocul. Cam așa s-a întâmplat la mine, cu exitul lui George Lemnaru (fondatorul Green Horse Games). El a fost prima mea investiție ca venture capital. M-a sunat în decembrie 2021 și mi-a zis că vinde firma și mi-a propus să fac eu un fond. (…) Am opus destul de multă rezistență la ideea asta a lui George și am mai întrebat niște amici despre această idee. În loc să primesc păreri, mai primeam bani, ceea ce mi s-a părut absolut surprinzător, pentru că nu m-am dus cu intenția asta la ei”. 

Așa a luat naștere Underline Ventures, un fond care a ajuns, între timp, la cinci investiții, într-un ecosistem care a înregistrat o creștere semnificativă în ultimii ani. Conform unui raport realizat de How to Web și KPMG, volumul tranzacțiilor de tip venture capital înregistrate în România a crescut de 12 ori din 2017 până în 2022, ajungând anul trecut la nivelul de 101,7 milioane de euro. 

Pentru etapa de seed s-au încheiat, anul trecut, 48 de tranzacții, totalizând 56,4 milioane de euro, în creștere față de 2021, care a adus 47 de tranzacții, cu o valoare de 43,7 milioane de euro. 

În ceea ce privește tranzacțiile pre-seed, au fost încheiate 19 astfel de deal-uri în 2022, totalizând 2,7 milioane de euro, în scădere ușoară față de anul 2021, în care s-au încheiat 20 de tranzacții cu o valoare totală de 3,3 milioane de euro. Acum, Bogdan Iordache este de părere că 2023 va aduce un moment de reevaluare pentru cei care investesc în fazele early stage în România. „Cred că 2023 va fi un an de sobering up pentru early investors, în care vor trage linie și se vor gândi «Ce rezultate avem, de fapt? Unde suntem?». Și cred că va fi un moment foarte bun de reevaluare.” 

Atunci când ne uităm la tranzacțiile de tip Seria A, numărul acestora s-a dublat anul trecut, dar, chiar și așa, abia a trecut de degetele unei mâini, cu o valoare totală de 42,6 milioane de euro, față de anul 2021, când s-au semnat trei tranzacții, în valoare de 15,3 milioane de euro. Raportat la realitatea ecosistemului de start-upuri din Europa și din lume, momentul Seria A reprezintă, practic, validarea businessului în fața investitorilor, iar piața locală are nevoie de mai multe companii care trec de fazele early stage. 

„Cum văd 2023? Piața aceasta doar se va dezvolta, dar de aici încep o grămadă de nuanțe. (…) Este ideal să începi un fond de venture în acest moment economic, nu există un moment economic mai bun pentru un fond de venture capital, pentru că ești la începutul unui ciclu economic și în următorii 10 ani vei lua și creșterea acestui ciclu. Vei ajunge să investești la evaluări mai mici și o să vinzi cu multipli mai mari.” 

Bogdan Iordache spune că este neclar cum va influența contextul macroeconomic evoluția pieței de venture capital și a finanțărilor acordate în ecosistemul de start-upuri tech, însă Underline Ventures s-a asigurat că proiectele în care a investit nu vor avea nevoie de o nouă finanțare pe parcursul anului 2023. 

„Pentru mine, 2023 este un an în care așteptăm și vedem. De exemplu, pentru toate companiile în care am investit până acum, ne‑am asigurat atunci când am făcut runda că nu au nevoie să ridice niciun fel de bani în acest an. Sigur, dacă condițiile macro se îmbunătățesc și primești oferte bune este bine, dar nu trebuie să fii obligat să ridici bani în acest an, mai ales dacă ești la runda a doua sau a treia, pentru că atunci începi să fii evaluat pe multipli mai mici și pe venituri mai mici”, consideră investitorul, care vede o oportunitate pentru ecosistemul local dinspre oamenii deja implicați în businessuri care au ajuns sau chiar au trecut de o rundă de investiții de tip Seria A. 

„Asta mi se pare că este oportunitatea următoarei decade. Avem un număr semnificativ de companii care au ajuns să aibă businessuri importante. Te uiți în urmă la TotalSoft și poate că n-ai fi zis, la vremea respectivă, că este vreo școală de produs extraordinară, dar din pepiniera aceea au ieșit FintechOS, Druid și alții. Avem și la nivel local, și la nivel regional un număr foarte mare de companii care au ajuns la evaluări de zeci și sute de milioane de euro și în care oamenii au putut să învețe meserie și acum se pot duce pe cont propriu să facă un business, mult mai informați și mai conștienți de ce înseamnă lucrurile astea.” 

În cazul Underline Ventures, Bogdan Iordache a beneficiat de liniștea din primul an de viață al fondului pentru a căuta modul în care poate genera cea mai mare valoare, atât pentru fond, cât și pentru ecosistemul de start-upuri tech. De aceea, spune că vrea acum să se concentreze pe cei care au deja experiență. Pentru că dacă ne uităm în ultimii ani, au existat multe eforturi (poate prea multe?) pentru cei aflați la început de drum și prea puține pentru cei care nu mai sunt în cele mai incipiente etape ale carierei lor. Până la urmă, cifrele spun totul: doar 5% dintre start-upurile românești finanțate în fazele early stage au reușit să ajungă la Seria A, o pondere de câteva ori mai mică decât în Europa de Vest și chiar decât în Bulgaria.

The post #23pentru2023 – Bogdan Iordache: „Este ideal să începi un fond de venture în acest moment, pentru că ești la începutul unui ciclu economic” appeared first on Forbes Romania.

Sustenabilitatea devine un indicator din ce în ce mai important pentru mediul de business din România, atât pentru companiile multinaționale, cât și pentru companiile românești. Era și timpul!

„Observăm o intensificare a discursului public în zona de sustenabilitate și, cumva, de migrare dinspre economia liniară spre economia circulară. Dacă acum câțiva ani discutam despre intenția de a face, acum vedem această intenție din ce în ce mai mult concretizată în acțiuni ale companiilor care activează în România. Ce mă bucură este că există un progres de la an la an”, a declarat Gabriel Ivan, Country General Manager pentru România și Bulgaria al CHEP, furnizorul de soluții pentru lanțul de aprovizionare, parte a grupului australian Brambles. 

România este una dintre piețele cu cea mai mare creștere din rețeaua europeană a grupului logistic Brambles. Subsidiara locală a raportat venituri totale de peste 133 de milioane de lei la finalul anului 2021, menținând un avans anual de două cifre în ciuda contextului economic dificil, creștere ce a continuat în ritm similar și în 2022, potrivit oficialului, care nu a oferit mai multe detalii.

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România? 

Însă înclinarea mediului de business înspre noua paradigmă a sustenabilității vine în moduri diferite, motivațiile din spatele unor astfel de decizii diferă, iar maniera în care este implementată direcția de sustenabilitate poate face diferența între schimbare reală și greenwashing. 

„Sunt câteva companii care în continuare au nevoie de mai mult sprijin pentru a înțelege diferența între reciclare și economie circulară, adică o abordare sustenabilă ca pachet integrat; vorbim despre o abordare sustenabilă nu doar în relație cu planeta, ci și în relație cu angajații, cu partenerii de afaceri și comunitățile. Vorbim despre folosirea resurselor din surse regenerabile și despre a evolua de la diminuarea impactul negativ către crearea unui impact pozitiv asupra naturii și societății. Sunt foarte multe elemente care trebuie comunicate și noi facem asta, ne-am asumat rolul de a comunica în piață componentele sustenabilității afacerii.” 

CHEP își bazează activitatea logistică pe servicii de „pooling”, adică închirierea de paleți reutilizabili către producătorii și distribuitorii de bunuri de larg consum, care beneficiază în comun de eficiență și de scăderea impactului de mediu pe lanțul de distribuție, comparativ cu opțiunea tradițională de achiziție și management al unui stoc propriu de paleți. Practic, modelul de business este gândit pe logica economiei circulare și pe cea a eficientizării resurselor încă de la începuturile companiei, dinainte ca sustenabilitatea să fie un indicator sau chiar subiect de raport non-financiar pentru companii. 

„Fără să avem acest obiectiv, se poate spune că CHEP a inventat economia circulară acum 70 de ani pentru că a fost o nevoie. Deci dintr-o anumită necesitate de a folosi corect resursele am ajuns să avem acest model unic de afaceri. Compania noastră a fost la început o companie de stat, creată din nevoia de a folosi resursele în mod judicios.”

El a subliniat că, o perioadă lungă de timp, în România s-a făcut confuzie între economie circulară și reciclare, aceasta din urmă fiind doar o etapă din întregul proces al economiei circulare, care mai include etape precum recondiționare, reparare și reutilizare sau folosire în comun. 

„Discutam la un moment dat despre cum au apărut companiile de tip Uber, Bolt și altele, iar principiul este același. Cum ajungem să folosim resursele limitate în comun astfel încât să răspundem nevoilor reale? Avem o nevoie de transport? Bine, rezolvăm nevoia de transport în acest mod”. 

Cu un portofoliu de clienți care include și nume internaționale precum PepsiCo, P&G, Henkel sau Nestlé, CHEP observă că sustenabilitatea este o preocupare atât la nivelul companiilor multinaționale, cât și la nivelul companiilor românești.

„În multinaționale, partea de responsabilitate socială vine din cultura organizațională și, pe lângă inițiative locale, ai și foarte multe elemente de suport. (…) Pe de altă parte, ar fi frumos să menționăm că sunt și multe companii românești cu capital 100% privat care înțeleg că asta este direcția și fac eforturi. Pentru aceste companii am tot respectul pentru că, fără a avea un sprijin extern, reușesc să inițieze acțiuni și să aibă efecte în piața din România”. 

Totuși, România este încă departe la capitolul economie circulară față de țările mai dezvoltate, întrucât la nivel local nu s-a dezvoltat încă foarte bine nici etapa de reciclare cu toate implicațiile ei. 

„Atât timp cât noi nu suntem încă în etapa în care să putem colecta selectiv, avem multe de făcut în zona de educație și trebuie să pornim această educație de la nivelul claselor 1-4, pentru a înțelege nevoia de a crea mecanismul și avem nevoie să continuăm în zona de educație până în etapa de facultate. Chiar și aici, trebuie să înțelegem că avem multe facultăți care produc manageri, dar elementul de sustenabilitate nu este predat în facultate, or, noi trimitem în piață oameni care încă nu sunt pregătiți pentru ce avem nevoie să facem.”

Dar Gabriel Ivan subliniază că „nu suntem chiar atât de mult în urmă” față de țările din vestul Europei, însă am luat startul mai târziu, ceea ce înseamnă că avem nevoie de un sprint pentru a ajunge la nivelul acestor țări, pentru care astăzi economia circulară a devenit un maraton. Dacă privim și spre consumatori, el este de părere că vedem doar vârful aisbergului. 

„Dacă ne uităm la generațiile tinere, pot spune ca un feedback personal că mare parte din ei, când vin la interviul de angajare, sunt mult mai preocupați de sustenabilitate și sunt atrași de ceea am reușit să facem în zona de sustenabilitate mai mult decât de partea economică. Aș putea să dau și un exemplu personal, am în familie un adolescent care îmi povestește despre inițiativele lor de la liceu și despre cum se implică în activitățile legate de sustenabilitate. Sunt foarte plăcut surprins să văd această responsabilitate socială mult mai prezentă la generațiile tinere decât am văzut-o în generația mea.” 

În ceea ce privește comportamentul consumatorului în general, în piață se formează o tendință spre sustenabilitate cel puțin la nivel de marketing, adică prin promovarea unor produse caracterizate de atribute care contează în acest sens. 

„Clienții producătorilor mari din zona de FMCG sunt mult mai atenți la tot ce înseamnă sustenabilitate și preferă să achiziționeze branduri sau produsele brandurilor care sunt asociate cu acțiuni responsabile față de mediu. Există și ceva marketing în spate și suntem conștienți de acest lucru, dar faptul că există inițiative de a investi în acțiuni, chiar și în acțiuni de marketing, înseamnă că s-au făcut niște lucruri și cred că se vor face mai multe.” 

Sustenabilitatea va modela piețe, produse și comportamente, iar în cazul activităților de logistică în care este implicată și compania CHEP, sustenabilitatea ar putea avea un impact semnificativ, consideră oficialul. 

„Eu cred că suntem încă la început de drum, nu vedem încă impactul total, dar el va fi destul de mare. În momentul în care vom reuși să trecem de etapa de tatonare și de încredere parțială între jucătorii din piață, vom realiza lucruri extraordinare și, ca exemplu, mă gândesc la partea de «transport collaboration», care face parte din gama de servicii pe care le oferim. 

Modelul de business al CHEP se adresează în special producătorilor de bunuri de larg consum, care închiriază paleți pentru transportul produselor până la retaileri. „Imaginează-ți că vom avea colaborare între doi producători care împart un camion pentru că niciunul dintre ei nu are nevoie de un camion întreg și poate că și o jumătate ar fi prea mult pentru fiecare, dar s-ar putea asocia în povestea asta cu un retailer sau cu mai mulți retaileri. Deci, în loc să ai un transport dus pe gol și întors pe plin, poți să ai un transport dus pe plin, întors pe plin, complet optimizat, ceea ce va produce economii financiare, dar va reduce și poluarea de pe rutele de transport.” 

O astfel de colaborare se întâmplă astăzi doar parțial, însă CHEP crede că sectoarele de bunuri de larg consum se vor deschide mai mult către parteneriate și către utilizarea de resurse la comun. Între timp, compania își continuă dezvoltarea pe piața din România. 

„Pentru noi, urmează diversificarea și consolidarea serviciilor, pentru că ne pregătim de o nouă etapă în zona de digitalizare. Vorbim despre mult mai mult decât un simplu palet. Vorbim de platforme inteligente care pot aduce valoare extraordinară lanțurilor de aprovizionare, care pot ajuta producătorii și distribuitorii să ia decizii mai eficiente pe baza datelor. Pe scurt, vorbim despre a oferi un produs (paletul) ca serviciu, despre a crea un supply chain mai sustenabil și mai inteligent.” 

În următorii 5-10 ani, industria de logistică se va transforma mult și pe palierul digitalizării, și al serviciilor care pot fi oferite prin elemente de tehnologie sau soluții de tip InternetofThings. 

„Cred că modelele de servicii din supply chain se schimbă într-un ritm rapid și vor continua să se schimbe, la fel cum noi jucători vor interveni pe parcurs. Nu doar paletul în sine va deveni mai smart, mai sustenabil, ci și serviciile conexe vor face diferența.” 

La nivelul riscurilor cu care se confruntă piața de logistică în 2023, Gabriel Ivan menționează o criză a resurselor umane în sectorul transporturilor, care a fost accentuată de războiul din Ucraina. „Europa avea, înainte de criza geopolitică de la graniță, un deficit de 270.000-280.000 de șoferi de camion. Practic, nu există numărul de șoferi necesar pentru a funcționa corect pe lanțul logistic, la nivel european. O parte importantă din șoferii care conduc camioanele pe șoselele Europei erau sau sunt din Ucraina. (…) Războiul a accentuat acest risc, care era deja o problemă.”

The post #23pentru2023 – Gabriel Ivan: „Modelele de servicii din supply chain se schimbă într-un ritm rapid și vor continua să se schimbe, la fel cum noi jucători vor interveni pe parcurs” appeared first on Forbes Romania.

Cum poți readuce alături de colegi un angajat obișnuit să lucreze de acasă? Nu-l forțezi, ci îi pregătești un spațiu de birou aspirațional, cald, confortabil și, mai ales, versatil!

La parterul primului turn de apartamente din cadrul celui mai emblematic proiect din zona de nord a Capitalei, One Floreasca City, este agitație mare. Mai bine de 50 de angajați vin la birou în fiecare zi și lucrează unul lângă celălalt. Unii au căștile pe urechi și se concentrează în fața unor ecrane pline de desene tehnice și simulări, iar alții discută în grupuri mici, înconjurați de alte ecrane sau hârtii imprimate. „Este important să interacționeze direct cei care fac concept și proiectare, pentru că sunt posibile mai multe soluții tehnice, e o muncă foarte constructivă de creație, pe lângă partea tehnică, și este important să mai vină o pereche de ochi. O persoană poate că este fixată pe o singură soluție și vine o altă persoană cu o altă variantă mai bună”, spune Cristina Căpitanu, care conduce, alături de sora sa, Elena Oancea, Lemon Interior Design, cea mai dinamică dintre companiile de design interior în ultimii ani.

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

De altfel, după cum recunosc cele două antreprenoare, și actualul spațiu în care își desfășoară activitatea compania începe să își atingă limitele, astfel că va apărea nevoia unui spațiu mai mare „în cel mult un an și ceva”. „Avem în lucru proiecte în Dubai, Marbella, Paris, Monte Carlo, am terminat în Londra, am mai terminat unul în Spania și unul în Dubai. Vrem să avem un portofoliu mai mare, iar următorul plan pe care îl avem este să deschidem în următoarele șase luni un birou în Paris, ca un sediu secundar. Asta pentru că avem deja acolo un proiect foarte frumos și este mai ușor să-l coordonăm local”, a declarat Cristina Căpitanu. 

Segmentul pe care se concentrează extinderea internațională este cel rezidențial, cel cu care începea, de altfel, povestea antreprenorială în design interior a celor două surori. Serviciile oferite pe piața externă vor include în special concept și proiectare, în timp ce implementarea proiectelor se va face prin intermediul partenerilor locali. „În primă fază, ne concentrăm pe servicii, pe concept, design, proiectare și mai puțin pe partea de implementare. Sigur că dacă vorbim de Europa putem să luăm în calcul, într-o anumită măsură, și această componentă, dar în alte zone este mult mai greu din punct de vedere logistic. În România avem totul organizat, avem o infrastructură foarte bine pusă la punct, nu există o surpriză pe care să nu o putem acoperi în cel mai scurt timp, însă tot ceea ce se întâmplă pe piața externă vine cu costuri mult mai mari pe orice speță ar putea să apară”, a completat Elena Oancea. 

Abordarea antreprenoarelor legată de parteneriate locale pentru implementare este în linie cu modelul de business al marilor firme internaționale de design interior, care realizează conceptul și proiectarea, externalizând implementarea. Totuși, ambiția pentru piețele externe nu este gândită în mod accelerat, ci într-un mod care să diferențieze Lemon Interior Design. „Nu ne-am stabilit un număr de proiecte la care vrem să ajungem, dar vrem ca prin promovarea lor să devenim vizibili. La noi a funcționat destul de bine și recomandarea de la clienți. Ne ajută și faptul că suntem competitivi cu prețurile pe piața externă și avem o echipă de arhitecți foarte buni, foarte prompți, nu avem întârzieri. (…) Suntem într-un proces de angajare constant, dacă găsim oameni buni și talentați îi angajăm, pentru că nu ne gândim doar la ce nevoi avem acum, ci mai degrabă la ce nevoi vom avea în viitor.” 

Cu gândul la viitor, așa s-a dezvoltat Lemon Interior Design de la un mic birou de design interior care s-a concentrat inițial pe segmentul rezidențial la o companie cu servicii complete care și-a făcut un nume și pe segmentul de birouri. Doar din 2020 până astăzi, numărul de angajați a crescut de la 15 la peste 50, iar cifra de afaceri la nivel de grup s-a dublat în 2022 raportat la anul anterior, după ce și în 2021 se dublase față de anul anterior. „E greu să crești mult mai mult de atât, pentru că în segmentele în care activăm avem deja o mare parte din piață și singura variantă importantă de creștere este cea internațională”, a subliniat Cristina Căpitanu.

La momentul la care compania s-a lansat și pe segmentul de birouri, întreaga piață trecea printr-o schimbare de paradigmă și liderii corporațiilor încercau să facă locul de muncă să arate mai confortabil, mai atractiv. Această schimbare a fost accelerată de pandemie și de munca hibridă, iar experiența celor două antreprenoare pe segmentul rezidențial și-a spus cuvântul. „Acesta era atuul nostru. În mod tradițional, segmentul office era… office. Dar, în ultimii ani, companiile au vrut să aibă birouri mai primitoare, să fie mai atractive. Noi, venind din rezidențial, am adus o altă experiență, orientată către un stil mai confortabil, mai cald, mai plăcut.” 

Acum, companiile trec la nivelul următor și gândesc moduri creative în care pot așeza birourile astfel încât angajații să își dorească să petreacă mai mult timp la birou, unde pot interacționa cu colegii. „Am avut situații de relocare a anumitor clienți din spații vechi în spații noi, ceea ce a venit cu un fel de reîmprospătare a zonelor de lucru și am fost surprinși să aflăm că cei care lucrau hibrid cu doar trei zile la birou au început să își dorească să vină zilnic la birou. Unii ne-au mai comandat zeci de birouri între timp, ca să îi acomodeze pe cei care vor să vină din nou la birou, deoarece mediul este mult mai atrăgător”, a povestit Elena Oancea. 

Atât prin spații de birouri mai atractive, cât și prin diferite evenimente destinate angajaților, companiile au încercat să își aducă oamenii înapoi la birou, luând în considerare posibilele implicații pe termen lung ale muncii de acasă asupra productivității, dar și a bunăstării angajaților. „E o chestiune de noutate, vii într-un loc în care accentul nu mai este doar pe birou. Am făcut tot felul de «agile spaces», de locuri în care se face brainstorming, de locuri de recreere. Contează faptul că cei care stau acasă cu soția, cu copilul sau cu alți membri ai familiei nu au parte de componenta socială în afara familiei, de interacțiune și de posibilitatea de a schimba idei cu alte persoane. Așa cum bei o cafea în timpul liber cu un prieten, tot așa poți să bei o cafea și la birou, când faci un brainstorming și poți să povestești și ce ți s-a mai întâmplat. Biroul a devenit mai atractiv.” 

Principalele tendințe care se pot observa în evoluția spațiilor de birouri țin atât de organizare, de spațiul alocat fiecărui angajat, cât și de introducerea unor tehnologii noi sau a elementelor naturale. 

„S-a schimbat ideea de spațiu alocat per persoană, apar mai multe spații în care angajații pot să petreacă timp împreună pentru meetinguri, brainstorminguri și multe alte activități. Sunt multe spații care acomodează alte funcțiuni în afara celei de birou propriu-zis. Poate vrei să lucrezi într-un loc care nu este biroul tău, poate vrei să te poți ridica și să ai un mic «phone booth» care poate fi deschis sau un spațiu în care să te plimbi, nu doar să fii un simplu roboțel. Este mai multă versatilitate.” 

Într-un context mai larg, piața de birouri este ciclică, iar dezvoltarea și implementarea proiectelor este de durată. După un 2022 în care au fost livrate destul de multe proiecte pe segmentul de office, numărul redus de livrări programat pentru acest an ar putea însemna că pentru Lemon Interior Design s-ar putea înregistra o efervescență mai mare pe segmentul rezidențial, drumul antreprenorial pe care a pornit compania. 

„Când ești între proiecte, rezultatele depind de clădirile care se livrează, iar piața imobiliară este acum între proiecte. Nu sunt neapărat proiecte mari care se livrează anul acesta. Dar noi țintim cel puțin o menținere a afacerilor. Însă dacă ne uităm la istoricul nostru, mai mult ca sigur vom avea creștere.”

The post #23pentru2023 – Cristina Căpitanu & Elena Oancea: „În ultimii ani, companiile au vrut să aibă birouri mai primitoare, să fie mai atractive. Noi, venind din rezidențial, am adus o altă experiență, orientată către un stil mai confortabil, mai cald, mai plăcut” appeared first on Forbes Romania.

Sustenabilitatea, guvernanța corporativă și transparența nu mai sunt doar elemente de PR sau idei legate de un viitor îndepărtat, ci o realitate imediată. Sau așa ar trebui să fie.

Sustenabilitatea, guvernanța corporativă și transparența nu mai sunt doar elemente de PR sau idei legate de un viitor îndepărtat, ci o realitate imediată. Sau așa ar trebui să fie.

Companiile din România trebuie să devină mai transparente și să gândească abordări structurate pe măsură ce paradigma CSR este înlocuită de ESG și pe măsură ce autoritățile europene introduc reguli mai dure de raportare non-financiară. De aceea, unele dintre companii încearcă să coopteze puținii experți de pe piață în board-uri menite să le creeze viziunea, dintr-o poziție care nu ține cont doar de țintele de profitabilitate.

Ana Maria Mihăescu, fost responsabil regional a International Finance Corporation (IFC), divizie a Băncii Mondiale, este unul dintre liderii români de business care vorbesc despre guvernanță corporativă dinainte „să fie cool”. Acum, Ana Maria Mihăescu este prezentă în board-uri precum Raiffeisen Bank România, MedLife, Black Sea Oil&Gas sau fundația independentă OMV Petrom.

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

„În 2025, auditarea ESG va deveni obligatorie pentru primele societăți, mai ales pentru cele listate”, spune cea care consideră că nu există, practic, activitate comercială sustenabilă care să nu fie și profitabilă. „Acesta este lucrul de la care trebuie să pornim. Pe de altă parte, trebuie să conștientizăm că sunt extraordinar de multe activități profitabile care au un impact negativ asupra sustenabilității.”

Europa se pregătește să introducă noi standarde de raportare la care companiile mari și cele listate vor fi obligate să adere începând din 2024, primul an în care vor publica un raport non-financiar auditat conform noilor specificații fiind 2025. „Se va da un adevărat examen în 2024, de fapt în 2025, că atunci vom vedea rezultatele. Deci va fi extrem de greu 2025 din punct de vedere al auditului, pentru că situațiile pe zona de ESG din 2024 se vor compara cu cele din 2023 și vor rezulta niște indicatori care vor fi publicați si auditați. Va fi un șoc dacă societățile nu se pregătesc de acum.”

Rapoartele non-financiare sau ESG trebuie să vină cu o analiză integrată asupra tipurilor de impact negativ pe care le au afacerile, precum și cu planuri concrete pentru a genera impact pozitiv acolo unde este cel mai mare nevoie de el. Toate acestea țin în primul rând de guvernanță, unde companiile din piața locală au făcut pași importanți în ultimii ani, deși suntem abia la prima etapă.

„Eu zic că s-au făcut pași importanți, dar în același timp este încă prea puțin. Se cunosc definițiile, dar procesul în sine încă nu a devenit o a doua natură. Ce pot spune, fiind în consilii de administrație atât la firme listate la Bucuești, cât și la firme listate pe bursele internaționale, este că nu avem o diferență mare între cunoștințele celor din firmele românești listate comparativ cele din afară. Cel puțin pe partea de transparență s-au făcut pași importanți și ce cred că este și mai important este că acești pași sunt la nivelul societăților comerciale. Cred că mai trebuie umblat la nivelul reglementatorilor, care trebuie să se asigure că sunt consecvenți și nu aplică discreționar cerințe extreme fără legatură cu best practice și realitatea din sector.”

Primele firme care vor realiza rapoarte ce urmează a fi auditate în linie cu noile reguli europene au la dispoziție mai puțin de doi ani înainte de a publica primul raport. Unele companii din economia locală, raportează astăzi că au ratinguri bune de sustenabilitate, însă situația ar putea arăta diferit dacă un audit se va uita mai atent la componente precum impactul asupra comunitatii, gestionarea deșeurilor, consumul de apă, energie, furnizori, angajati sau guvernanța.

„Va fi un «wakeup call» pentru multă lume. Cred că pentru majoritatea firmelor listate deja se vede, chiar si noile societăți aparținând unor antreprenori români fac pași importanti în zona de guvernanță; reprezentanții lor participa la programe de învățământ care oferă sesiuni de pregătire în domeniul guvernanței sau ESG. Discută între ei tot mai mult și aplică, așa cum înțeleg căci nu există cineva care să controleze în zona aceasta, decât atunci când ajung pe o piață listată. Și aici cred că vor fi mai multe lucruri care se vor ajusta în 2025.”

Ana Maria Mihăescu observă că pe zona de transparență și pe preluarea de bune practici s-au înregistrat cele mai mari progrese, prin acceptarea reprezentanților și altor stakeholderi în afara acționarilor. Marile companii trebuie să atragă alături de ele și oameni independenți în boarduri, deși numărul specialiștilor este redus.

„Ce ar fi să avem tot mai mulți independenți care să aibă un ochi asupra impactului asupra comunitatii, furnizorilor, să aibă un ochi asupra impactului, asupra clientului, asupra reglementatorului și a ceea ce dorește acesta? Acest mix de independenți și dependenți (reprezentând mai ales acționarii și investitorii) este ceva ce se întâmplă. Dar este și o problemă de disponibilitate pe partea de ofertă. Eu primesc extrem de multe cereri și nu mă pot multiplica”, afirmă amuzată cea mai experimentată fosta directoare regională a IFC, care este implicată astăzi în patru boarduri, dintre care trei sunt ale unor companii, iar unul aparține unui ONG. Ea consideră că activitatea unor non-executiv in Board trebuie legată de viziune si strategie și nu numai de profitabilitate, iar cei care fac parte dintr-un astfel de board nu ar trebui remunerați în funcție de performanța financiară pentru că devine contraproductiv.

„Eu cred că ultimii ani au dovedit că rolul boardului a crescut. Pentru că el trebuie să se asigure că activitatea unei societăți corespunde nevoilor tuturor celor care iau parte la acea activitate. CEO-ul prin contract trebuie să maximizeze profitul, dar eu trebuie să vin și să îl ajut să o facă în așa fel încât contributia tututror stakeholderilor sa fie recunoscuta. Dacă ajungi să maximizezi profitul pentru că folosești un furnizor care profita de munca copiilor unde am ajuns? N-am făcut nimic!”

Pe de altă parte, ea afirmă că atunci când vine vorba de componentele ESG (mediu, social, guvernanță) vede cel mai mare risc în zona de mediu, dar și în tratarea superficială a componentelor de guvernanță și de impact social. „Dacă dai niște bonusuri pentru membrii consiliului de administrație sau oferi doar niște cadouri de Crăciun care vor dispărea imediat nu ajută foarte mult. Mai bine te uiți care este nevoia și vezi unde poți să ajuți constant și strategic.”

În sectorul non-profit, fosta șefă regională de la IFC a fost implicată în programe ale unor asociații precum Salvați Copiii, Teach for Romania și Asociația Prietenii Muzeului Național de Istorie a României. Acum, este președinta consiliului director al fundației OMV Petrom, ONG care a fost înființat în 2022 ca o entitate independentă, deși compania de petrol și gaze este încă cel mai mare finanțator.

Această fundație independentă de ESG se concentrează pe proiecte în educație timpurie, sănătate și mediu. În mod interesant, dacă eforturile ONG-ului ar fi fost concentrate pe energie, liderul consideră că aceasta nu mai putea fi considerată independentă. „Ca să fie considerată independentă, o fundație trebuie să acționeze în zonele care nu aduc încă un plus de profit celui care o finanțează. (…) Ideea tocmai asta era, să fie o societate non-profit și să vezi unde ai cel mai mare impact și în același timp care sunt zonele în care poți avea impact și unde nu sunt prezenți alți finanțatori.”

Dincolo de boardurile companiilor pe care le ajută să își îmbunătățească strategia și indicatorii ESG și tipurile de impact, Ana Maria Mihăescu este și antreprenor. Alături de o parteneră de business din SUA, a cumpărat în urmă cu circa doi ani Castelul Salbek din comuna Petriș, județul Arad – un monument istoric de patrimoniu. „Există o întreagă mișcare la nivelul Europei prin care se încearcă o readucere a dezvoltării rurale în jurul unor motoare reprezentate de forțe ce aduc dezvoltarea economică, socială și culturală pentru o zonă întreagă. O transpunere zonală a principiilor de ESG. Și în secolul XIX motoarele dezvoltarii rurale în Europa au fost castelele și conacele, iar acum se încearcă același lucru, într-o abordare comprehensiva. Am dori să construim un astfel de model în județul Arad. Localitatea în care este situat castelul nu este bogată, dar este locuită de oameni extraordinari.” Familia Anei Maria Mihăescu lucrează astăzi cu autoritățile locale, fundațiile zonale și fermierii din sat pentru a dezvolta, pe lângă proiectul turistic al castelului, mici ferme ce vor asigura o producție de calitate pentru zonă și pentru castelul ce odată restaurat va fi deschis publicului. Componentelor economice și sociale li se va alătura și o dimensiune culturală; începând cu anul viitor, aici se va organiza un festival internațional de operă, asemănător celor organizate în Marea Britanie, la Garsington sau Grange.

The post #23pentru2023 – Ana Maria Mihăescu: „Va fi extrem de greu 2025 din punct de vedere al auditului, pentru că situațiile pe zona de ESG din 2024 se vor compara cu cele din 2023” appeared first on Forbes Romania.

Ultimii ani au creat o oportunitate de creștere pentru Bursa de la București, care a atras în mod accelerat atât investitori, cât și companii reprezentative. Iar anul 2023 și potențialul ofertei publice inițiale (IPO) a Hidroelectrica reprezintă o nouă oportunitate pentru vizibilitatea și dinamica pieței locale de capital.

„Listarea Hidroelectrica este, poate, cel mai important eveniment din acest an și vrem să aibă succes. Este adevărat că asistăm la un context de impredictibilitate, însă vorbim despre listarea la Bursă a celui mai important producător de energie din România. Ar fi de departe cel mai mare IPO de pe Bursa locală și ne dorim cu toții să iasă foarte bine întrucât această listare creează oportunitatea să promovăm piaţa de capital, să promovăm investiţiile românilor în această companie”, explică Adrian Tănase, CEO-ul Bursei de Valori București. 

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

Conform informațiilor disponibile în piață, listarea unei participații de 15-20% din Hidroelectrica ar putea trece de 2 miliarde de euro, marcând de departe cea mai mare tranzacție de acest fel din piața locală. 

După ce a fost promovată în 2020 la statutul de piață emergentă de către agenția FTSE Russell, listarea Hidroelectrica aduce o nouă șansă de vizibilitate internațională pentru Bursa locală. „Pe cale de consecință, va veni upgrade-ul la categoria piețelor emergente și de către agenția MCSI, deci practic ne mută cu economia la un alt nivel”, completează Radu Hanga, președintele Bursei de Valori București. 

Cei doi executivi cu experiență relevantă în domeniul financiar fac parte din noul val de lideri de la conducerea Bursei de după 2018, iar de atunci rezultatele au fost permanent tot mai bune.

Creșterea accelerată a Bursei locale înseamnă că în 2022 a fost spart pentru prima dată pragul de 100.000 de investitori, ajungând la finalul anului la 133.000, după ce numărul s-a dublat într-o perioadă de doi ani. La nivelul anului trecut, au fost înregistrate 1,67 milioane de tranzacții,  un nivel care nu a mai fost atins în România decât în perioada 2007-2008. 

„Ne aducem aminte că în 2021, când am făcut bugetul pentru următorii patru ani, aveam cinci capitole la planul strategic, iar unul dintre capitole era numărul de investitori și acolo era ținta de 100.000. Ne-am uitat la ținta asta de 20 de ani și nu am atins-o, însă acum s-a întâmplat. Erau 65.000 de investitori la final de 2020”, a punctat Hanga. 

Cum am crescut

Adrian Tănase a explicat că această creștere accelerată a Bursei din ultimii doi-trei ani s-a bazat pe un cumul de factori, pe lângă eforturile companiei care operează piața de capital de a populariza rolul BVB. 

„Simțim că se conturează niște lucruri și simțim că eforturile au început să se unească și să lucrăm înspre același scop. Simțim că se întâmplă și că eforturile devin mai structurate, că nu facem numai noi eforturi, ci și alți stakeholderi, precum ASF.” 

El a subliniat acest efort comun și oportunitatea de creștere care s-a născut din mai mulți factori, dar este de părere că trendul trebuie susținut, chiar cu eforturi mult mai mari. Conducerea Bursei își propune să dubleze numărul de investitori în următorii ani și, luând în considerare și așteptata listare a companiei Hidroelectrica, evoluția numărului de investitori individuali la Bursă ar putea fi mult mai bună.

„Până și crypto a contribuit la această evoluție, pentru că mulți au investit în crypto și așa au început să afle și de Bursă, și de lucruri mai serioase. În pandemie au fost oameni care nu și-au mai cheltuit banii pe vacanțe și au început să investească. De asemenea, titlurile de stat listate de guvern au ajutat, la fel și eforturile noastre de educație. Și nu doar ale noastre, ci și ale ASF, spre exemplu, nu putem spune că nu se văd rezultatele. Continuând eforturile comune de promovare a ideii de investiție și a Bursei în rândul publicului larg, putem dubla numărul actual de investitori la Bursă.” 

În plus, Adrian Tănase aduce în discuție și rolul important pe care îl au jucătorii din piața de asset management, prin produsele lor și prin eforturile lor de educare. La toate acestea s-a adăugat și un context cu dobânzi reduse, care a fost succedat de un mediu cu inflație ridicată, în care acțiunile și plasamentele în piața de capital se pot dovedi avantajoase. 

Radu Hanga propune o perspectivă de timp puțin mai lungă pentru a înțelege de ce crește Bursa acum mai accelerat și de ce eforturile de educare și popularizare au un randament mai ridicat. 

„Educația este importantă, dar cred că un trend care se vede mai profund este reprezentat de creșterea nivelului veniturilor. Degeaba mergeai acum zece ani la oamenii care câștigau 2.000-3.000 de lei să le vorbești de plasamente în acțiuni sau în crypto, că oamenilor nu le ajungeau banii să-și plătească chiria.”

Președintele BVB este de părere că dincolo de eforturile care sunt realizate la nivelul pieței este important și momentul în care vin aceste eforturi, iar creșterea înregistrată la nivelul bunăstării în România a reprezentat un sol fertil pentru promovarea bursei. 

„Ce s-a întâmplat în România în ultimii șapte-opt ani ne-a ajutat foarte mult. Veniturile medii au crescut accelerat, se vede bunăstarea dacă te uiți, de exemplu, la nivelul depozitelor bancare, adică în ultimii șapte‑opt ani au fost dobânzi de 1-2%, iar nivelul depozitelor persoanelor fizice la bănci a crescut cu circa 10% anual, ceea ce poate fi un indicator pentru veniturile disponibile. Îți arată că am trăit într-o economie în care s-a acumulat bunăstare”. 

Cum creștem în continuare

BVB țintește în acest an să ajungă la 150.000-200.000 de investitori și vrea să atingă un volum istoric al tranzacțiilor, dar va fi nevoie de eforturi susținute pentru a ajunge acolo.

Pentru investitorii aflați la început de drum, o poartă de intrare foarte bună pe Bursă o reprezintă fondurile de investiții locale și conceptul de investiție recurentă, crede Radu Hanga. Investiția recurentă presupune a investi periodic, de exemplu, lunar, aceeași sumă de bani într-un vehicul ușor de înțeles cum este un fond de investiții.

 „Investiția recurentă face ceva magic: nu te mai uiți zilnic la ceea s-a întâmplat cu portofoliul tău, îți lungești orizontul, te gândești că luna viitoare mai ai de investit. Deci faptul că piața poate să scadă are și o componentă pozitivă, pentru că tu mai ai încă de cumpărat, nu ai investit toți banii tăi astăzi și te uiți zilnic să vezi ce se întâmplă. Începi să ai o perspectivă pe termen lung, care te ajută ca investitor.” 

Pe măsură ce o astfel de logică de investiții se popularizează, președintele BVB speră că va dispărea „ideea că trebuie să fii șmecher la Bursă, să știi când să intri, să știi când să ieși”. Iar acesta este încă o temă importantă atunci când vine vorba despre transformarea investițiilor la Bursă dintr-un fenomen de nișă într-unul de masă: modul în care un român „obișnuit” se identifică cu „investitorul la Bursă”. 

„Noi ne uităm cum promovăm imaginea investitorului obișnuit, de pe stradă. O idee care mă preocupă este cum ieșim cu mesajul din zona de investitor superspecializat, cum ieșim din ideea că nu poți să investești dacă nu știi să citești în detaliu rezultatele financiare.” 

Piața de capital le dă oamenilor șansa de a investi în economia locală, mai ales dacă Bursa reușește să devină în continuare din ce în ce mai reprezentativă pentru structura economiei românești.  

„Te uiți ce se întâmplă la nivel global și mi se pare că după 30 de ani începem și noi să ne uităm mai serios la noi, să ne întrebăm ce produce economia României, cine produce ceea ce mâncăm. Ne uităm la ce s-a întâmplat în situații de criză medicală, ai văzut că s-ar putea ca hârtia igienică, salamurile sau brânzeturile să nu mai vină de unde veneau și să depinzi de ce produci tu mai aproape de casă.” 

Astfel, Bursa are oportunitatea de a juca un rol mult mai important în economia reală și se poate plasa drept un canal de finanțare important, mai ales că antreprenorii locali încep să analizeze noi moduri de a crea valoare adăugată. „Devenim mai conștienți de importanța businessului local și, în plus, se coalizează și se coagulează ecosisteme locale. Începem să fim mai orientați spre dezvoltarea locală. Aceasta crește, practic, importanța Bursei pentru că vorbim de creșterea businessului local, înseamnă acces la finanțare, acces la creditare. Aici în România avem un sistem bancar deja solid și cu o istorie, iar lângă sistemul bancar este la fel de important să existe și o piață de capital solidă. Companiile au nevoie de credite, dar au nevoie și de equity și trebuie să ai canalul prin care ajunge equity în companie.” 

În același timp, România se apropie de momentul în care prima generație de antreprenori se pregătește să facă un pas în spate, apare problema succesiunii. Succesiunea și continuitatea businessului antreprenorial se poate întâmpla fie prin păstrarea afacerii în cadrul familiei, fie printr-un exit parțial și listare la Bursă. 

„Suntem la 33 de ani de la revoluție. Practic, noi vorbim în România de prima generație de antreprenori care acum se apropie de momentul succesiunii, de momentul transferului, este o perioadă de explorare în care învățăm din experiența unor economii mai avansate. Sigur, există mai multe soluții pentru a merge înainte. Poate fi vorba despre transferul către noua generație din familie, poate să fie o vânzare către un alt investitor, sau poate să fie listarea la Bursă ca la o formă de a aduce parteneri și de a construi o structura de guvernanță care să asigure viabilitatea pe termen lung a afacerii, păstrând chiar un anumit nivel de control al familiei.” 

Deschiderea antreprenorilor către Bursă vine fie prin acțiuni, fie prin obligațiuni, iar anul 2021 a adus un nivel de aproape 50 de emisiuni de obligațiuni listate, care poate fi considerat ridicat raportat la istoricul Bursei locale. Pe lângă poveștile de succes, investitorii s-au confruntat anul trecut și cu vestea că retailerul online Vivre Deco a rămas fără bani, deși compania a ridicat anterior bani de pe Bursă prin două emisiuni de obligațiuni. Radu Hanga consideră că evoluția Vivre este o dovadă a faptului că orice afacere care poate genera profit implică de asemenea și un risc, iar acest risc se poate manifesta uneori și în această formă. Astfel, investitorii trebuie să înțeleagă că investițiile la Bursă presupun riscuri, așa cum generează și câștiguri pe măsură.

„Până la urmă, atunci când investim în obligațiuni listate cu un cupon de 7-9%, în timp ce dobânda la bancă este de 1-2%, înțelegem că acea diferență înseamnă că există un risc. (…) Cred că în zona de obligațiuni nu trebuie să cădem în greșeala de a spune că ceea ce s-a întâmplat cu Vivre este o mare eroare și să ne propunem să nu se mai întâmple niciodată. Atunci când investim, fie că o facem în acțiuni, fie în obligațiuni, o facem cu obiectivul de a câștiga mai mult, și suntem conștienți că orice investiție într-o afacere presupune și un risc. Aceasta este parte din regula jocului, iar ce e important este ca riscul să fie unul normal, de business.” 

Companiile listate utilizează numeroase instrumente care să asigure investitorii că afacerea este condusă cu respectarea regulilor. Orice companie listată are o structură clară de guvernanță, un board care supraveghează echipa executivă și auditori care supraveghează atât boardul, cât și executivii, și care raportează direct acționarilor.

Președintele Bursei crede că vorbim despre un „ciclu de învățare”, iar situațiile precum cea generată de Vivre le oferă tuturor, inclusiv Bursei și intermediarilor, oportunitatea de a învăța cum să gestioneze relația cu companiile care se listează și cu investitorii chiar și în astfel de cazuri.

„Cred că e un ciclu de învățare și pentru noi ca Bursă, dar mai puțin pentru noi, cei care gestionăm partea de comunicare. Este în primul rând un ciclu de învățare pentru brokeri. Pentru că în momentul în care faci o emisiune de obligațiuni pentru o companie, practic, te duci și vinzi produsele respective – obligațiunile – clienților tăi. Aceia sunt clienții tăi și trebuie să ai grijă de relația cu ei, dar indiferent cum ai pune lucrurile în propoziție, esențial este că e un lucru care este într-un fel normal să se întâmple. În mod normal, dacă te duci și faci un depozit la bancă, banca ia banii tăi pe care i-ai dat cu 2% și îi dă unei companii cu 7%. Pentru că acel 5% acoperă riscul ca acea companie să greșească, să dea faliment, să intre în insolvență. Există un risc ca banca să nu-și recupereze banii.” Și ajungem astfel, din nou, la tema educației financiare.

The post #23pentru2023 – Radu Hanga: „Educația este importantă, dar degeaba mergeai acum zece ani la oamenii care câștigau 2.000-3.000 de lei să le vorbești de plasamente în acțiuni sau în crypto, când lor nu le ajungeau banii să-și plătească chiria” appeared first on Forbes Romania.

Cel mai experimentat director financiar român are o rețetă simplă, dar eficientă, pe care o recomandă atât în vremurile bune, cât și în preajma crizelor: cash is king!

„De fiecare dată fac următorul exercițiu cu managerii sau antreprenorii cu care discut. Îi întreb: cât credeți că este meritul vostru în ce s-a întâmplat până acum și cât este inerție? Aproape invariabil obțin următorul răspuns: 80% este contribuția noastră și 20% inerție. Dar, de cele mai multe ori, este exact invers.” 

Verdictul lui Mircea Varga vine după mai bine de 27 de ani de experiență în consultanță și management financiar, atât ca executiv, cât și ca reprezentant al acționarilor sau membru în consilii de administrație, în tot spectrul de companii, de la multinaționale din Big 4 (PwC) și industrie (Electrolux), la companii și grupuri dezvoltate de oameni de afaceri români sau preluate de fonduri de Private Equity (Euroholding, European Drinks, Macon, Energobit, Țiriac Holding, Allianz Pensii, Globe Ground, Teilor Holding, Safetech Innovations etc.), în care a dobândit o experiență și o expertiză profesională semnificativă în managementul de criză și transformarea organizațională, managementul strategic, M&A (peste 30 de proiecte), precum și în construirea de portofolii de investiții și atragerea de capital de pe piețele financiare.

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

„Aparent, visurile de creștere funcționează, însă e bine să rămânem cu picioarele pe pământ. De multe ori, inerția este cea care duce businessul respectiv mai departe. În tot acest timp, managerii fac multe greșeli și nu realizează. Iar atunci când trece valul acela de inerție, încep să apară problemele și să iasă în evidență greșelile în lanț ale căror efecte se văd imediat. Și atunci realizează că nu ei au dus, de fapt, businessul acolo unde este, pentru că, dacă ar fi fost meritul lor, atunci ar fi putut găsi soluții să îl ducă și mai departe”, explică finanțistul, care decidea la finalul anului 2020, după mai bine de 25 de ani de execuție și peste șase ani ca CFO al grupului de firme al lui Ion Țiriac, să ia o pauză de la execuție în business. „Îți dai seama cât de mult subevaluează managerii rolul norocului și al conjuncturii în business și din faptul că, dacă 80% dintre cei pe care i-am întrebat consideră că succesul lor se datorează talentului lor și 20% norocului, atunci când îi întreb despre concurenții lor, procentele sunt exact invers”, spune Mircea Varga, care recunoaște că nu a putut sta departe de business și a intrat, începând cu sfârșitul anului 2020, ca administrator independent în consilii de administrație, intrând de la începutul acestui an în al treilea Consiliu de Administrație (Board) al unei companii locale. 

„Orice business sănătos trebuie să se concentreze pe zona de vânzări, să plătească bine oamenii din această zonă, aceștia având un rol esențial în creșterea afacerii. Trebuie să ai oameni fericiți în relația cu clienții. Dacă omul din vânzări e nefericit, simți încă de când intri în magazin și de multe ori nu mai cumperi, pleci în altă parte.”

De altfel, Teilor a fost prima companie în Boardul căreia a intrat Mircea Varga, la finalul anului 2020, consultantul financiar fiind responsabil, printre altele, de coordonarea întregului proces de emisiune și listare a obligațiunilor corporative de 45 de milioane de lei ale holdingului pe piața AeRO a Bursei de Valori București la finalul anului 2021, cel mai mare din toată istoria pieței AeRo. De anul trecut, el a preluat poziția de președinte al Consiliului de Administrație Teilor Holding și a devenit și membru al Consiliului de Administrație al Safetech Innovations, o companie românească de securitate cibernetică listată pe piața AeRO a BVB și care pe data de 6 februarie 2022 a trecut pe piața reglementată. Perla Harghitei este a treia companie românească în cadrul căreia Mircea Varga a intrat ca administrator independent, care afirmă că are discuții și cu alte companii care au în plan transformări organizaționale și/sau accesarea pieței de capital sau de M&A. „Un astfel de proces nu funcționează oriunde. Trebuie să înțelegi foarte bine organizația și implicit acționarul și le spun întotdeauna că schimbarea începe cu acționarul, nu cu compania, dacă vrei să schimbi ceva profund.”

Iar pentru multe dintre companii, unul dintre cele mai critice momente vine atunci când vor să intre într-o fază de dezvoltare accelerată.

„Trebuie făcută cu cumpătare”, spune Mircea Varga, care consideră că scalarea afacerii duce compania pe un alt palier de costuri, iar, în condițiile în care veniturile nu urcă și ele corespunzător, atunci poate apărea o problemă de finanțare a creșterii. „De aceea se miră unii când aud despre cineva căruia îi mergea bine, dar care a dat-o în bară cu scalarea pentru că nu a făcut calculele corecte. Antrenarea costurilor pentru scalare trebuie făcută gradual”, completează consultantul financiar, care consideră, deloc surprinzător, că managementul lichidităților reprezintă veriga cea mai importantă într-o organizație. „Peste 82% dintre companiile care au dat faliment au făcut-o din cauza managementului deficitar și probabil imprudent al cash-ului. «Cash is king» pentru că, dacă îl ai, poți să beneficiezi la maximum de oportunități, în această situație tu dirijezi lucrurile. Dar cash-ul este foarte volatil, poți să crezi că nu ai probleme, dar în trei luni să te prăbușești. Managementul anticipativ este singurul care poate salva o companie, numai că de cele mai multe ori toată lumea așteaptă, în loc să aibă deja pregătite scenariile de stres.”

În business, consideră expertul financiar, nu se aplică dilema cu oul sau găina. „În business întotdeauna mai întâi e cheltuiala și abia apoi vine venitul. Așa că, dacă nu știi să dozezi cheltuiala și venitul nu mai vine sau vine prea târziu, te-ai dus în cap”, sintetizează, plastic, cel mai experimentat finanțist român. El consideră că zona pe care o poate controla cel mai bine o companie este reprezentată de cheltuieli, mai ales în ceea ce privește componenta operațională, deoarece în cazul evoluției cursului valutar sau a nivelului dobânzilor protecția este mai dificil (sau mai scump) de făcut.

„În mintea ta trebuie să ai foarte clar scenariile. Ce fac dacă se întâmplă anumite situații critice? Unde intervin? Poți rezista o perioadă scurtă când veniturile nu sunt la nivelul așteptat și încă mai poți duce structura de costuri. Dar nu trebuie să lași să se ducă în punctul în care nu mai poți lua nicio măsură logică din punct de vedere al businessului, ci trebuie să iei doar măsuri de supraviețuire. Este suficient dacă ai un scenariu de bază și câteva scenarii de stres, pentru că nimeni nu se va supăra dacă va fi mai bine decât în scenariile tale.”

Practic, consideră el, un business profitabil nu ar trebui să aibă o problemă în ceea ce privește obținerea de lichidități suplimentare decât în condițiile în care are un plan de investiții important. „Dacă vrei să investești, nu ar trebui să o faci la un nivel mai mare decât poți să produci și să atragi. Adică să nu investești în mod continuu într-un an mai mult decât EBITDA (profitul operațional – n. red.) ta! Poți să te împrumuți de la bănci, dar nu cred că în general poți să crești alert prin finanțare bancară, iar băncile sunt mult mai precaute, se uită la un plan de dezvoltare mai prudent. Băncile pot deveni în anumite momente chiar o piedică în expansiunea accelerată, în cazul în care au o expunere prea mare pe compania ta sau în sectorul tău de activitate! Iar în cazul unor turbulențe, cel care te-a împrumutat ar putea veni cu presiuni suplimentare pentru tine, pentru că așa sunt băncile.” Pe de altă parte, el consideră că, deși piața de capital implică aparent costuri mai mari în cazul emisiunii de obligațiuni decât în cazul finanțărilor bancare, „măcar stai liniștit, pentru că, dacă știi să gestionezi corect și transparent relația cu investitorii, oricine poate înțelege că, într-un context ca cel din prezent, cu premise noi, poți să modifici strategia și să alegi o consolidare, nu să deschizi alte fronturi. Și un IPO (ofertă publică inițială – n. red.) poate avea sens, chiar dacă acum vei vinde mai ieftin, pentru că poate ai de depășit o situație critică sau poate că urmează o etapă de creștere și atunci un cost de cel puțin 9% pentru un business care îți va aduce 25% marjă de profit este justificat. Dar este important ce măsuri iei, să dai confortul că ești hands-on (stăpân pe situație – n. red.)”, completează directorul financiar, care spune că simte în aceste vremuri „agitație” și concluzionează, după un an 2022 care nu a fost foarte bun, că nici 2023 nu se arată a fi prea bun.

Discuția ajunge, inevitabil, și la oportunitățile de investiții din prezent. „Nu prea sunt alternative și trebuie înțeles că orice alternativă implică riscuri. Poate titlurile de stat reprezintă o oportunitate, deoarece sunt garantate, dar nu e vorba de un câștig real, deoarece nivelul dobânzilor este sub cel al inflației. Poți investi în piețele financiare, dar nu e ușor. Pe de altă parte, chiar dacă piața cade, nu ești nevoit să marchezi pierderea, deoarece este una teoretică și piața își poate reveni, pe când dacă investești într-o companie și aceasta dă faliment ai pierdut toți banii.” Directorul financiar mai spune că în orice moment există oportunități, mai ales pentru cei care știu să gestioneze momentul.

The post #23pentru2023 – Mircea Varga: „«Cash is king» pentru că, dacă îl ai, poți să beneficiezi la maximum de oportunități; în această situație tu dirijezi lucrurile” appeared first on Forbes Romania.

A fost singura discuție din cadrul proiectului editorial care nu a avut loc față în față, ci virtual, prin Zoom – o validare a modului de lucru pe care îl experimentăm. Dar planurile lui Horațiu Țepeș, cel mai tânăr dintre antreprenorii din Forbes 500, sunt cât se poate de reale.

Nu sunt multe companiile românești care au reușit să crească permanent în ultimul deceniu, dar nume precum Dedeman sau grupul Fildas-Catena sunt, probabil, printre primele care vin în minte, fiind cunoscute de toată lumea. Însă prezența alături de aceste nume a unei afaceri cu materiale de construcții dezvoltate de un tânăr născut în 1980 în județul Brașov poate surprinde.

Numai că dezvoltarea producătorului de acoperișuri Bilka din Brașov s-a bazat mereu pe o viziune strategică, bine ancorată în realitățile economice și în evoluția pieței, iar acum antreprenorul Horațiu Țepeș privește viitorul companiei dincolo de un prag pe cât de simbolic, pe atât de greu de atins: afaceri de peste un miliard de lei de anul trecut. Următoarea etapă de dezvoltare strategică are o direcție clară: piața din Uniunea Europeană. 

Dosar 23 pentru 2023. Încotro se îndreaptă businessul și societatea din România?

„În cinci ani, vom avea, cel puțin în fază incipientă, o fabrică în afara țării, pe care o vedem în Slovacia, și probabil un mic punct în Ungaria. Anul trecut am exportat de aproximativ 30 de milioane de euro. Poate părea o valoare destul de mare, dar raportat la cifra noastră de afaceri nu este chiar așa”, spune Horațiu Țepeș din biroul său din Brașov. 

Ideea sa, de a construi fabrici prin investiții greenfield în piețele externe, se bazează pe modul în care este structurată piața materialelor de construcții la nivelul Uniunii Europene, unde logica de business te împinge să produci cât mai aproape de piețele de desfacere pentru a fi mai eficient și mai profitabil.

„Am ajuns lider de piață în România în 2012, la cinci ani de activitate. Eram într-o piață cu o concurență slabă, aș putea zice chiar blazată, iar provocarea a fost să ne consolidăm poziția în piață și tot ce am făcut în România trebuie să facem și în afară. Sunt grupuri care au ajuns la cifră de afaceri de 6-7 miliarde de euro cu 50-60 de fabrici. De ce nu am putea să o facem și noi? Mai mult mă ambiționează faptul că românii încă nu au făcut asta (extindere în străinătate – n. red.). Avem companii românești foarte bune, sănătoase, dar care nu au făcut asta.” 

Horațiu Țepeș se așteaptă ca prima fabrică externă să fie mai greu de realizat, însă ulterior va avea acces cu mai multă ușurință spre piețele din UE. De asemenea, știe că piața europeană nu poate fi abordată în mod unitar cu aceeași gamă de produse, pentru că nevoile diferă în funcție de specificul fiecărei țări.

„Vrem să satisfacem nevoia internă, să venim cu investiții în produse complementare, iar apoi vrem să replicăm în afară ce am făcut aici. Evident că pe piețele unde nu putem merge să producem țiglă metalică o să o facem cu panouri termoizolante. Dar în nordul Europei, spre exemplu, trebuie să mergem cu țiglă metalică, acolo nu am avea ce să facem cu tigle ceramice sau de beton. Știm ce avem de făcut!”

Parte din dezvoltarea strategică și din diversificarea produselor oferite stă și în noua fabrică de panouri termoizolante pe care Bilka o construiește de câțiva ani și cu a cărei punere în funcțiune a întârziat deja mai mulți. Această fabrică ar trebui să producă la capacitate normală anul următor, iar în trei ani va reprezenta o investiție matură. 

„Planul inițial pentru fabrica nouă a fost de 20 de milioane de euro și la final vom ajunge cu investiția la 35 de milioane de euro. S-au scumpit utilajele, materialele de construcții, mâna de lucru, am refăcut contractele și am acceptat noi termeni de nenumărate ori. Am avut autorizații de construcție serparate pe mai multe părți din fabrică, pentru că ne era teamă să nu blocăm o parte cu alta, au fost multe puncte nevralgice acolo.”

Viziunea completă de dezvoltare Bilka pentru piața internă cuprinde patru segmente de produse, de la cel rezidențial la segmentul industrial, cu hale la cheie, și până la o divizie de profile de gips-carton, respectiv una de uși de garaj. Până acum, investițiile Bilka s-au ridicat la 70 de milioane de euro, iar în următorii ani ar putea crește accelerat. 

„Vorbind în valorile de acum, probabil că la acel moment vom ajunge cu investițiile undeva la 170-200 de milioane de euro, dar vom vedea și care este dimensiunea pieței, pentru că noi acum vedem suficient ca pe un teren de 12 hectare să facem 6,5 hectare de hale dedicate doar pentru panouri termoizolante. Dar dacă piața va crește foarte mult, vom avea și la nord, și la sud oportunități foarte mari de desfacere, cu siguranță va trebui să relocăm și să ne adaptăm vremurilor. Deci planurile pentru România în următorii 10 ani vor fi tot de investiții”.

Următorii 30 de ani

Întârzierile și creșterile de costuri înregistrate de Bilka pentru noua fabrică de panouri termoizolante nu sunt provocări ușor de gestionat, dar imaginea este atenuată dacă faci un pas în spate și te uiți la parcursul companiei, așa cum o face Horațiu Țepeș, printr-o perspectivă de câteva decenii, unde întârzierile de tre-cinci ani nu te abat de la direcție. 

„Nu a fost nimic la întâmplare. Poate părea așa, dar nu e absolut deloc, investițiile au fost mereu parte din planul nostru și știm ce vom face și în următorii 30 de ani. E drept, intervalul de timp în care se fac investițiile are o anumită marjă de +/- 3 ani, așa cum este cazul cu investiția în fabrica nouă. Nu aveam de unde să știm că ne vor întârzia condițiile de mediu, birocrația, livrările de utilaje etc. Dar știam încă de acum 10 ani ce vom face și știm și acum ce vom face în următorii 30 de ani.” 

Privind în urmă la ceea ce ar fi putut face diferit în ultimii zece ani, Horațiu Țepeș spune că ar fi realizat mai devreme o parte din planurile de dezvoltare pe care le are în prezent, precum fabrica de panouri sau producția pe plan internațional. Însă strategia și direcția rămân aceleași, conforme cu planul de dezvoltare strategică. 

La acest moment, nu se gândește să mute sediul companiei din Brașov la București, întrucât nu regăsește suficiente avantaje într-o astfel de mutare. Dar nu exclude ca o parte din conducerea firmei să fie localizată în vestul Europei. „În următorii 15 ani, se poate întâmpla să avem o bună parte din conducere undeva mai la mijlocul Europei, depinde de ce vom face în Germania și depinde de modul cum vor sta lucrurile la momentul acela. Nu ne-am muta la Varșovia, în niciun caz, dar la momentul potrivit nu spunem nu pentru Germania. Challenge‑ul este să fim în top trei, dacă nu chiar lider de piață în Uniunea Europeană.”

Dar cum construiești o companie puternică și o viziune pe termen lung de care să te ții indiferent de contextul pe care îl traversezi? La ce indicatori te uiți? Antreprenorul consideră că în ultimii 15 ani au jucat un rol important piețele din regiune, pe care oricine le putea urmări pentru a vedea încotro ne îndreptăm. „Noi am urmat ce s-a întâmplat în țările est-europene mai avansate decât noi, în Cehia, Polonia, Slovacia, Ungaria, asta s-a cam păstrat în ultimii 15 ani și a fost destul de ușor să anticipăm nevoia care se va crea în România. Tocmai de aceea am venit cu investiții masive, pentru că în toți anii aceștia am ajuns la investiții de 70 de milioane de euro în companie, bani care au venit din fonduri europene și capitalizarea profiturilor realizate, pentru că nu am avut bani de acasă.” 

Fondatorul Bilka nu plănuiește să listeze compania la Bursă, întrucât spune că această opțiune nu îl convinge, în condițiile în care compania are în prezent lichidități și nici nu lucrează cu finanțări bancare la acest moment. 

„Anii aceștia au adus și un excedent de lichiditate, cum se vede și pe la alte companii românești. Dezvoltarea noastră și cheltuirea banilor cu folos în dezvoltarea companiei a fost într-un ritm mult mai lent decât au venit profiturile și, în momentul acesta, nu mai avem niciun fel de finanțare bancară, suntem doar pe capital propriu și cu toate planurile de investiții realizate. Stăm pe cash, cum stau multe alte companii românești.” 

Unul dintre demersurile care au transformat Bilka într-un lider de piață vine din zona de „brand awareness”, unde compania a investit masiv în ultimul deceniu, pentru a avea cu adevărat rezultate. „Am avut investiții masive în brand încă de acum șapte-opt ani, iar în statistici suntem primul brand de acoperișuri doar de doi-trei ani, deci lucrurile acestea se creează în timp. Vânzarea și cifra de afaceri cresc accelerat în anumite circumstanțe, dar brandul și notorietatea au venit greu. Am avut focusul ca Bilka să fie prima opțiune în mințile oamenilor când se gândesc la acoperiș, dar asta a venit în ani de zile, e o politică de durată.”

Antreprenorul afirmă că piața materialelor de construcții a cunoscut un vârf în 2020 în ceea ce privește volumele, însă în 2022 a înregistrat un vârf la nivel valoric, după ce consumul s-a erodat din cauza presiunilor macroeconomice. „În 2021 am avut o scădere de 8% pe volume, dar o creștere de 40% a cifrei de afaceri și evident a crescut și profitul. Iar la 2022 din nou am avut o scădere de 12% la volume, dar din nou o creștere a cifrei de afaceri, ceea ce ne arată influența inflației”, adaugă antreprenorul, care își amintește că era foarte încrezător la începutul anului 2022, dar următoarele luni au fost dificile și optimismul său s-a redus la jumătate. Referitor la 2023, Horațiu Țepeș afirmă că a intrat cu un optimism redus, dar primește până acum semne bune. 

„Pentru 2023, eu m-am așteptat să ne trezim în ianuarie într-o nouă realitate, am crezut că lucrurile se vor mișca mai încet, că oamenii vor scoate mai greu banii din buzunar, dar nu a fost așa. Încă e apetit pentru construcții. (…) Se pot întâmpla multe anul acesta, inclusiv lucruri bune dacă inflația va fi sub control și poate va veni un aer de optimism dacă se va termina războiul. Sau războiul ne poate influența mai mult pe plan economic și să scape lucrurile de sub control cum vedem în statele baltice, în Polonia, în Ungaria.” 

Temerea principală a lui Horațiu Țepeș este legată de turbulențele geopolitice și de influența lor în indicatorii macroeconomici. În ceea ce privește perspectivele unei potențiale crize, el consideră că este nevoie câteodată de o reașezare. „Dacă ne uităm la criza din 2008‑2009, nu a fost mare lucru atunci, a fost o scădere economică de 6% în 2009 și de 3% în 2010, adică ne-am întors la noi în branșă pe indicatorii economici la momentul 2005-2006. N-a fost așa de rău, mai mult a fost panica, au fost acțiunile băncilor, iar economia era bazată mult pe creditare, dar uitându-ne în spate a fost o reașezare bună, zic eu. Chiar dacă ne confruntăm cu același lucru în următorii doi ani, nu văd nimic rău în treaba asta. Sunt anumite sectoare care sunt supraevaluate în momentul acesta și cred că e nevoie de o reașezare.”

Însă dincolo de contextul economic imediat, antreprenorul se uită la business, la economie și la țară pe termen lung. În fond, afirmă că nu vrea să se retragă niciodată din business și se vede venind la birou chiar și la 80 de ani. Compania poate funcționa și fără el, însă Horațiu Țepeș se consideră unul dintre motoarele principale ale expansiunii Bilka. „Cu siguranță nu mă voi retrage niciodată din operațional și nu am de gând să intru în vreo vacanță sau să mă pensionez în vreun fel, nici la vârsta la care va fi cazul. Mă văd și la 80 de ani venind la birou, nu am vreun gând că pot trăi fără muncă.” 

Una dintre problemele pe care le vede pe termen lung vine dinspre forța de muncă disponibilă, raportată la dimensiunea populației, iar efectele problemei demografice în piața muncii ar putea fi atenuată parțial printr-un import mai hotărât de muncitori din zone non-UE. 

„Eu rezolvarea o văd în primul rând în încurajarea natalității, dar și importul de forță de muncă din afară. Este nevoie și de muncitori necalificați și ar trebui aici înlesnită legislația, ar trebui venit cu facilități. Noi, în companie, avem 100 de asiatici, am venit cu această forță complementară pentru producție și sunt oameni buni. (…) E un lucru absolut benefic și cred că trebuie să lăsăm deoparte problemele de rasă, de etnie, sau mai știu eu ce alte teme și să importăm forță de muncă din afară”.

The post #23pentru2023 – Horațiu Țepeș: „Sunt grupuri care au ajuns la cifră de afaceri de 6-7 miliarde de euro cu 50-60 de fabrici. De ce nu am putea să o facem și noi?” appeared first on Forbes Romania.