Carieră

Alegerea mea de a urma o carieră în acest domeniu a fost determinată de dorința de a gestiona dinamica și provocările constante pe care le implică industria financiară. În ceea ce privește evenimentele care au influențat în mod semnificativ cariera mea, aș evidenția două aspecte importante. În primul rând, cei peste șase ani dedicați vieții sportive în canotaj m-au învățat valoarea muncii asidue, disciplina și determinarea. Aceste calități au fost fundamentale în abordarea mea în cariera financiară, unde am căutat întotdeauna să ating performanțe ridicate și să îmi asum provocări complexe. În al doilea rând, fiecare oportunitate și fiecare obstacol întâlnit pe parcursul celor peste 20 de ani în această industrie au contribuit la dezvoltarea mea profesională, oferindu-mi o fundație solidă în ceea ce privește înțelegerea profundă a piețelor financiare, gestionarea riscurilor, luarea deciziilor și adaptarea constantă la schimbare.

Valori

Valorile care m-au ghidat în carieră sunt integritatea, profesionalismul și colaborarea. Integritatea este esențială pentru mine în orice aspect al vieții și al carierei. Am considerat întotdeauna că este important să fiu transparentă și onestă în toate interacțiunile mele profesionale, să respect angajamentele și să-mi mențin promisiunile. Profesionalismul este o altă valoare pe care am cultivat-o în fiecare etapă a carierei mele, tratând fiecare situație cu seriozitate și responsabilitate. Colaborarea este, de asemenea, o valoare centrală pentru mine pe care am învățat-o în cariera sportivă. Întotdeauna, echipa este mai puternică decât suma individuală a părților și cred că succesul vine din parteneriate solide. De aceea, recunoașterea potențialului echipei KRUK și a nevoii de învățare continuă reprezintă angajamentul meu pentru creștere și dezvoltare, chiar și în perioade de succes.

Evoluția sistemului bancar românesc

Evoluția industriei financiare din România în ultimele trei decenii poate fi rezumată  într-un singur cuvânt: transformare – de la un sistem centralizat la unul mai deschis, orientat către client, de la un sistem bazat pe numerar la unul digitalizat, centrat pe tranzacții virtuale și transparente.

Pe măsură ce România s-a dezvoltat economic și a devenit membru al Uniunii Europene în 2007, industria financiară a trebuit să se adapteze la standardele și regulamentele europene, ceea ce a condus la o mai mare transparență și stabilitate în piață. În plus, creșterea economică și investițiile străine au generat o cerere crescută pentru servicii financiare și au alimentat inovația și dezvoltarea în domeniul finanțelor.

În plus, digitalizarea a reprezentat un punct de cotitură, mai ales în industria de management al datoriilor, astfel încât am dezvoltat platforma eKRUK, unde clienții noștri beneficiază atât de soluții de plată personalizate pentru administrarea și plata independentă a datoriei, cât și de campanii promoționale care premiază responsabilitatea financiară.

Educația financiară a devenit o prioritate pentru români și pentru KRUK, ceea ce a stimulat investițiile semnificative în programe educaționale dedicate tinerilor, cum ar fi Credite Inteligente, realizat în parteneriat cu Junior Achievement Romania, sau Responsabil, în colaborare cu asociația Incubator Social.

Transformarea industriei financiare din România poate fi privită și din perspectiva asumării responsabile a plății datoriei translatată în cel mai mic nivel al creditelor neperformante din ultimii 10 ani.

Strategia companiei

Strategia noastră se concentrează pe trei piloni principali: transformarea digitală și  inovarea continuă, focusul pe client și, nu în ultimul rând, dezvoltarea și retenția talentelor. Ne concentrăm pe transformare digitală, adoptând soluții tehnologice avansate pentru a îmbunătăți eficiența operațională și experiența clienților.

Rămânem conectați la nevoile clienților noștri, căutând întotdeauna să le oferim soluții personalizate și suport în asumarea responsabilității financiare. Asta face ca peste 500.000 români să-și fi recâștigat independența financiară prin plata integrală a datoriei către KRUK România.

Recunoaștem că oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a companiei noastre. Investim în dezvoltarea echipei, oferind programe de dezvoltare și o cultură organizațională bazată pe performanță.

Principii  de leadership

În calitate de lider, promovez principiile de leadership bazate pe viziune clară și direcție, comunicând transparent obiectivele strategice, susțin dezvoltarea continuă a echipei și promovez o cultură în care diversitatea de idei, oportunitățile de dezvoltare și recunoașterea performanței sunt încurajate. Prin crearea unui mediu intraprenorial, în care fiecare individ se simte valorizat și încurajat să-și exprime creativitatea, contribuim la creșterea și succesul KRUK în România.

Evoluția reprezentării femeilor

Peste 60% dintre pozițiile manageriale din KRUK Group sunt ocupate de femei. Consider că acesta este un progres evident în ceea ce privește egalitatea de gen, femeile având acces la oportunități egale de dezvoltare și avansare în carieră.

Așteptările mele pentru perioada următoare au în vedere continuarea acestui trend pozitiv prin consolidarea programelor de dezvoltare și incluziune, pentru a construi o societate și un mediu de afaceri mai echitabile și mai prospere pentru toți.

The post Cosmina Marinescu, CEO KRUK ROMÂNIA appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Alegerea mea de a urma o carieră în industria financiară cred că a fost determinată, în primul rând, de fascinația mea pentru povestea din spatele cifrelor. Cifrele vorbesc. Îți pot spune care este performanța unei companii, care este impactul unei instituții financiare în dezvoltarea afacerilor și a economiei în ansamblu și lista poate continua. Orientarea către domeniul economic, combinată cu un puternic sentiment de responsabilitate și dorința de a contribui la schimbare, la evoluție, m-au ghidat către domeniul bancar, unde deciziile au un impact direct asupra vieții oamenilor și asupra dezvoltării societății. Și iată că, 27 de ani mai târziu, pot să enumăr numeroase momente semnificative care au influențat parcursul meu profesional. Poate că cel mai important dintre ele a fost evoluția mea de la statutul de expert eficient la cel de manager eficient. Această tranziție a implicat nu doar lucrul cu echipe tot mai mari, ci și capacitatea de a construi și motiva angajații pentru a atinge împreună cele mai ambițioase obiective și pentru a depăși multiple provocări.

Și dacă tot am adus vorba despre provocări, nu aș putea să nu menționez implicarea mea în patru tranzacții de achiziții și fuziune cu răsunet pe piață, mai exact fuziunea Băncii Comerciale „Ion Tiriac” cu HVB Romania, achiziția Volksbank de către BT, fuziunea Millennium Bank cu OTP Bank România și, cea mai recentă, achiziția OTP Bank de către BT, unde am avut și calitatea de project manager. Au fost tranzacții complexe, care au implicat o cantitate mare de date și informații. Dar, dincolo de cifre, cred că cel mai implicată emoțional am fost în achiziționarea OTP Bank România. Mă simt acum deosebit de recunoscătoare pentru că, prin transparență și comunicare deschisă, am contribuit la menținerea unei fluctuații reduse a personalului, fiind astfel o echipă puternică și orientată spre rezultate chiar și astăzi.

Valori

Valorile ne definesc caracterul, așa că pentru mine reprezintă baza pe care mi-am construit relațiile și cariera și sunt un ghid constant în luarea tuturor deciziilor. Dintre cele care mă caracterizează, cred că cele mai importante sunt încrederea în oameni, lucrul temeinic făcut și investirea în creșterea și dezvoltarea oamenilor și a echipelor. Am crezut întotdeauna în potențialul fiecărui membru al echipei mele și am fost mereu deschisă să le ofer sprijinul și îndrumarea necesare pentru a-și atinge obiectivele și pentru a-și dezvolta abilitățile, iar rezultatele nu au încetat să apară. Pentru mine, calitatea și integritatea sunt esențiale în tot ceea ce fac, iar angajamentul față de excelență și continuă creștere profesională sunt principii pe care le-am urmat în fiecare etapă a carierei mele.

Evoluția sistemului bancar românesc

Transformare. În cele peste trei decenii de carieră în domeniul bancar, am asistat la o transformare continuă a industriei financiare din România. Pot să spun că nu a fost an în care sistemul local să nu facă un pas constructiv. Una dintre cele mai importante transformări a fost modul în care ne raportăm la client. Dacă în trecut, clientul căuta banca și accepta produsele oferite, acum, banca este cea care caută clientul și adaptează produsele și serviciile sale la nevoile individuale ale fiecărui client. Această schimbare de paradigmă a fost esențială în crearea unei relații mai strânse și mai valoroase între bancă și client. În plus, reglementarea sistemului bancar a cunoscut o creștere substanțială în acești ani, asigurând un cadru solid și transparent pentru operațiunile bancare și protejând interesele clienților. Indiferent de schimbări, un lucru a rămas constant: sistemul bancar a fost și rămâne principalul finanțator al economiei, facilitând fluxul de capital și direcționând resursele financiare către investiții și afaceri. Această contribuție esențială la dezvoltarea economică a țării rămâne un pilon fundamental al industriei financiare din România.

Strategia companiei

În centrul strategiei noastre se află clientul, un element esențial pentru menținerea relevanței și competitivității într-un mediu în continuă schimbare. Ne-am străduit constant să creștem gradul de satisfacție a clienților noștri prin oferirea de produse și servicii adaptate nevoilor lor specifice și de cea mai înaltă calitate. În plus, în contextul unei revoluții digitale în plină desfășurare, am adaptat permanent produsele și serviciile noastre la mediul extern în continuă evoluție. Observăm cu atenție dezvoltarea rapidă a FinTech-urilor și vedem aceste colaborări ca o oportunitate de a inova și de a oferi soluții digitale avansate pentru clienții noștri. Pe lângă aspectele operaționale și orientarea către client, implicarea în economie și în comunitatea în care operăm joacă un rol vital în strategia noastră. Am fost mereu de părere că relevanța unei companii nu se măsoară doar în termeni financiari, ci și prin contribuția sa la dezvoltarea economică, dar și la binele comun. De aceea, de exemplu, m-am implicat activ și am promovat intern mai multe programe de voluntariat și educație financiară, dar și inițiative de responsabilitate socială și față de mediu, care au construit legături puternice atât între angajați, cât cu clienții noștri. În paralel, ne concentrăm intens și pe dezvoltarea resursei umane, pe consolidarea culturii organizaționale și pe îmbunătățirea bunăstării angajaților. Am realizat progrese semnificative în transformarea culturii organizaționale a OTP Bank, care, la venirea mea în cadrul băncii, era considerată una agresivă. Acum sunt mândră că, de mai bine de cinci ani, am înregistrat un proces profund de schimbare care a pus accentul pe incluziune, responsabilitate și wellbeingul angajaților.

Principii de leadership

Am realizat că un lider de succes are nevoie de o abordare cât mai participativă, iar acum încurajez membrii echipei să se implice activ în dezbateri, să propună soluții și să ia decizii. Îmi place să îi susțin în demersurile lor, să le ofer sprijin și îndrumare. Cred că stilul meu de leadership din prezent poate fi considerat drept o combinație armonioasă între leadershipul participativ și cel carismatic. Încerc pe cât posibil să îi inspir pe membrii echipei prin viziunea mea, dar să le ofer și libertatea de a-și exprima opiniile și de a contribui la obiectivele comune. Cred cu tărie că o echipă unită și motivată poate realiza performanțe extraordinare, iar rolul meu ca lider este să creez un mediu propice pentru colaborare, dezvoltare și succes.

Evoluția reprezentării femeilor

Pe lângă schimbările generale din industria în care lucrez, care ne-au atins pe toți într-o măsură sau alta, sunt mândră și de evoluția modului în care sunt percepute femeile din instituțiile financiare. Am observat o creștere graduală a numărului de femei în poziții de conducere și influență, lucru care nu poate decât să mă bucure pentru că reflectă progresul societății noastre în susținerea meritocrației, dincolo de apartenența la un anumit gen. Cred că majoritatea femeilor în funcții de conducere sunt acolo datorită muncii asidue, a  competențelor și abilităților lor. Meritocrația a fost pentru mine un principiu pe care l-am susținut mereu și după care m-am ghidat în procesele de selecție și promovare în organizațiile în care am fost.

The post Mara Cristea, Director General Adjunct, Divizia Finanțe și Planificare OTP Bank România appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Îmi plac provocările profesionale, astfel că am folosit fiecare provocare și oportunitate cu care m-am intersectat în viața profesională pentru a mă dezvolta și a-mi construi o carieră. Cred că acest model pe care mi l-am format a fost cel care m-a determinat să aleg o carieră în industria financiar-bancară, care îți oferă în egală măsură și provocări, dar și oportunități. Prima interacțiune concretă cu domeniul a apărut după facultate, după licență, atunci când am intrat ca stagiar la BCR și mi-am dat seama că mă atrage foarte tare zona de commercial banking, spre care am și mers ulterior.  Au fost numeroase momente de transformare care au reprezentat adevărate încercări, pentru care mereu am vrut să găsesc cel mai bun mod de abordare. În 2007, a avut loc unul dintre cele mai interesante momente, atunci când banca semnase un contract de finanțare cu BERD, iar persoana care îl semnase plecase din bancă. Trebuia, deci, într-un timp foarte scurt să recuperăm un decalaj de activitate pentru un an întreg. Nimeni nu era dispus să preia această responsabilitate uriașă, însă eu am decis să preiau acest proiect pe care nimeni altcineva nu-l dorea, cu toate că eram extrem de conștientă asupra riscului de eșec. Am avut parte de susținerea echipei și a consultanților externi, de la care am reușit să învăț foarte mult și cu ajutorul cărora am avut o implementare foarte rapidă și de succes.

Valori

Am adoptat ca motto personal ideea că „sky is NOT the limit”, ceea ce m-a încurajat să împing mereu granițele a ceea ce este posibil în cariera mea. M-am lăsat ghidată de valori precum integritatea, tenacitatea și o sete neîncetată de cunoaștere și profesionalism, care m-au ajutat să trec peste obstacole și să cresc rapid cu fiecare oportunitate care mi-a apărut în cale. Pentru asta am avut în vedere ca întotdeauna eforturile mele să fie concentrate pe a asculta cu adevărat ce au de spus colegii mei și a înțelege și integra cât mai multe perspective în ceea ce aveam de făcut. Mi-am dorit să le înțeleg cu empatie nevoile și să le ofer sprijinul și îndrumarea necesare ori de câte ori a fost nevoie, dar i-am și provocat și le-am dat curaj că vom reuși împreună să atingem și chiar să depășim obiectivele pe care ni le asumaserăm. Prin această abordare, una dintre cele mai mari bucurii pentru mine este să văd că eforturile noastre comune au un impact pozitiv și autentic în dezvoltarea profesională a echipei. Nu în ultimul rând, cred în educația continuă și în importanța dezvoltării personale pentru că sigur te vor ajuta să menții un ritm profesional productiv și să ții pasul cu dezvoltarea tehnologiei și schimbarea sistemelor din mediul în care funcționăm.

Evoluția sistemului bancar românesc

Folosesc des cuvântul „transformare” când discut cu colegii mei despre evoluția industriei financiare, despre sectorul bancar local. Pentru că tot timpul sunt necesare reglementări noi, competiția generează noi tehnologii, iar bankingul continuă să evolueze, am fost martoră la schimbări semnificative, începând de la liberalizarea pieței și integrarea de norme de prudențialitate până la creșterea accentului pus pe zonele de sustenabilitate și responsabilitate socială.

Am văzut o transformare profundă, care a determinat în doar câțiva ani trecerea de la metodele tradiționale de banking la adoptarea tehnologiilor digitale, care au schimbat radical modul în care interacționăm cu clienții noștri. La OTP Bank România, am răspuns acestor schimbări printr-o concentrare directă pe experiența clienților.

Am avut mereu în vedere dezvoltarea continuă de proiecte inovatoare și am accelerat digitalizarea proceselor noastre, astfel încât să fim în ritm cu tendințele pieței și să ne adaptăm rapid la nevoile actuale ale clienților noștri.

Strategia companiei

Ne concentrăm eforturile în câteva mari direcții, începând cu serviciile oferite clienților – și mă refer aici în special la abordarea pe care o avem în relația cu clienții și care umanizează tot acest proces al digitalizării bancare, dar și la sustenabilitatea operațiunilor. Consider că sunt trei zone care ne susțin în consolidarea businessului, ne ajută să fim performanți și relevanți într-un mediu de afaceri dinamic, dar și să contribuim la dezvoltarea unei societăți mai sustenabile.

Am pus constant accent pe dezvoltarea soluțiilor financiare adaptate la nevoile în schimbare ale clienților, pe îmbunătățirea experienței online a clienților din zona digitală și pe respectarea principiilor de sustenabilitate în care credem. Ca rezultat avem un nivel de încredere ridicat, rezultate operaționale foarte bune și noi recorduri de integrare digitală din partea clienților.

Principii de leadership

Pornesc întotdeauna de la o comunicare deschisă și directă, pentru că vreau să promovez o cultură organizațională în care fiecare voce contează și în care inițiativa și inovarea să fie încurajate. Cred că este extrem de importantă construirea unor echipe diversificate, în care membrii se pot completa și susține reciproc, se simt apreciați și motivați să livreze rezultatele pe care organizația le așteaptă de la ei. Pe această direcție am mers și la nivel instituțional, în procesul prin care OTP Bank a făcut trecerea de la o cultură organizațională defensivă la una constructivă și umanistă, proces în care m-am implicat și l-am susținut în ultimii ani, din orice rol am avut.

Personal, punctez de fiecare dată obiective clare și vorbesc pe înțelesul tuturor colegilor, iar asta cred că ajută mult. Sunt exigentă în așteptările pe care le am privind calitatea rezultatelor noastre, dar am recompensat întotdeauna performanța în diferite contexte pe care le-am creat și susținut tocmai pentru a oferi celor mai buni din echipe recunoașterea pe care o meritau. Sunt principii care am observat că au contribuit la crearea unui mediu de lucru în care excelența și autonomia sunt valori de bază, iar colegii mei au spațiul și încrederea necesare pentru a lua inițiative și a acționa responsabil de la nivelul rolului pe care îl are fiecare.

Evoluția reprezentării femeilor

Deși majoritatea angajaților din sectorul bancar sunt femei, până de curând, cu cât te uitai mai sus în ierarhia managerială a băncilor, găseai mai degrabă bărbați în rolurile de conducere sau în pozițiile-cheie din procese decizionale importante. Această realitate, care afecta major echitatea internă a băncilor, a început să se schimbe de câțiva ani și mă bucur să văd un progres constant în creșterea numărului de femei care au acces și sunt confirmate în poziții de conducere la cel mai înalt nivel din bănci. Astfel, apare o recunoaștere tot mai mare a contribuției lor valoroase la succesul organizațiilor, iar acest aspect nu poate decât să mă bucure, deoarece sunt o susținătoare a femeilor care se dovedesc a fi competente, ambițioase și potrivite pe aceste roluri complexe, și sper ca într-un viitor nu foarte îndepărtat să vorbim, într-adevăr, despre susținere reală la nivel sistemic. Așa funcționăm și în cadrul OTP Bank România, pentru că avem deja o distribuție de gen echilibrată în consiliile noastre de conducere și de supraveghere și suntem în direcția potrivită și în cazul rolurilor de middle management. Ne-am concentrat atenția pe dezvoltarea egală a competențelor pentru toți angajații și asigurăm echitatea salarială și accesul la evoluție profesională, indiferent de gen. Pentru viitor, aștept să vedem o accelerare a acestei tendințe, în ceea ce privește echilibrul de gen în sectorul bancar și în mediul de business românesc.

The post Roxana Hidan, Director General Adjunct,  Divizia Business OTP Bank România appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Aveam 21 de ani când am intrat în această industrie și nu aș putea spune că a existat vreo perioadă, în tot acest parcurs, în care să simt că m-am plafonat. Alegerea industriei nu a venit vocațional, însă la momentul respectiv a fost suficient de ofertantă pentru a face primul pas – ceea ce a urmat a venit natural, am avut oportunitatea de a fi în proiecte extrem de interesante, cu focus pe dezvoltare, creștere, inovație, iar contextul pieței mi-a oferit posibilitatea de a-mi cultiva dorința naturală de a experimenta și de a mă implica în proiecte noi. Sunt de părere că totul se întâmplă cu un motiv și, indiferent de cum am perceput o anumită experiență la un moment dat, timpul a demonstrat că a fost necesară și am învățat ceva, fără de care nu aș fi persoana care sunt astăzi, în contextul în care sunt astăzi.

În ceea ce privește evoluția mea ca lider, cred că marile transformări s-au produs începând cu criza economică din 2008. Am convingerea că acea perioadă de criză a diferențiat cumva managerii de „vreme bună” de cei care navighează cu ușurință prin furtuni și vremuri schimbătoare. Am fost la companii care au fost vândute, am făcut parte din echipe care au preluat companii, am trecut printr-o criză financiară, o pandemie și am făcut parte din echipa de transformare a unei bănci de top 3 din România. La Revolut, marchez deja cea de-a cincea experiență de lansare și consolidare pe piață a unui proiect de retail.

Valori

Verticalitate, autenticitate și curaj. Întotdeauna am fost un team player și un profesionist care susține diversitatea în echipă. Caut provocările și îmi place să duc la bun sfârșit tot ceea ce încep, dar pentru a-mi atinge obiectivele, întotdeauna am contat pe echipă și pe inovația cu valoare adăugată pentru client, generată de colaborarea în echipă.

Iar la Revolut am întâlnit una dintre cele mai incluzive și mai deschise culturi organizaționale, care aduce împreună aproape 10.000 de talente din toată lumea, construind zi de zi unul dintre cele mai disruptive produse din bankingul digital la nivel global.

Evoluția sistemului bancar românesc

Aș putea spune că am crescut odată cu această industrie și, privind în urmă, mă simt mândră de tot ceea ce am realizat alături de atâția profesioniști. Un singur cuvânt: revoluție. Acesta este cuvântul care definește ceea ce s-a întâmplat de-a lungul acestor ani cu industria bancară de la noi. Uitându-mă la evoluția incredibilă pe care Revolut a avut-o în cei șase ani de când e în România și la cum s-a transformat domeniul bancar, în etape succesive, pentru a ajunge la rata de adopție de astăzi, la nivelul de încredere de care se bucură în rândul clienților, a fost nevoie de o adevărată revoluție, de o reinventare. Și sunt recunoscătoare că am luat și eu parte la această transformare a bankingului. Dar mă aștept ca viitorul să aducă și mai multe schimbări radicale, disruptive, pe măsură ce tehnologiile avansate cuceresc tot mai mult spațiu în experiența consumatorului. Am convingerea că Revolut va fi mereu unul dintre liderii din industrie care setează viitoarele trenduri în tot ceea ce ține de bani.

Strategia companiei

Revolut este banca digitală 100% preferată de peste 3,6 milioane de clienți români și, conform datelor disponibile în piață, este al doilea jucător din industrie, după numărul de clienți retail. Anul trecut am procesat peste 644 de milioane de tranzacții efectuate de clienții locali, ceea ce înseamnă 74.000 de tranzacții, în medie, pe oră. Am intrat pe piață ca un card de călătorii preferat pentru cursul valutar și transferurile de bani instant și gratuite între utilizatorii noștri, inclusiv pentru transferurile internaționale. Azi suntem un adevărat cont bancar principal care le oferă clienților conturi curente în multiple valute și posibilitatea de a deține bani în alte peste 30 de monede fiat, care îi ajută pe utilizatori să își gestioneze cât mai simplu viața financiară, indiferent de momentul în care se află în viața lor – copii sau adolescenți, studenți sau independenți financiar, tineri adulți, adulți familiști, profesioniști maturi sau pensionari. În aceeași aplicație, clienții pot găsi instrumente de economisire (conturi de economii garantate), credite de nevoi personale în lei, investiții în metale prețioase sau acțiuni (americane, europene, fonduri tranzacționate la Bursă), conturi pentru copii, conținut educațional pentru a se proteja de fraudele bancare și de scam-uri sau pentru a înțelege cum funcționează criptomonedele. Peste 70 de produse și funcții acoperă nevoi care pornesc de la încasarea salariului la gestionarea bugetului familial, plăți pe plan local și în aproape orice colț din lume, economii, împrumuturi, investiții, educație financiară. Inclusiv nevoi legate de conectivitate – tocmai ce am lansat și Revolut eSIM. Toate acestea într-un singur loc, simplu, transparent și lipsit de birocrație. Ce va urma? Să ne diversificăm și mai mult oferta de produse bancare, inclusiv, în viitorul nu foarte îndepărtat, ne dorim să lansăm creditul ipotecar. Să aducem și mai multe instrumente de economisire în aplicație, inclusiv Conturi Flexibile (Money Market Funds). Să integrăm cât mai multe funcții de lifestyle pentru o clientelă aflată în continuă mișcare, care călătorește mult și experimentează mult, dar care vrea să aibă acces rapid, simplu, pe înțelesul său și în siguranță la fondurile de care dispune. Revolut continuă să fie una dintre primele opțiuni de digital banking pentru aproape 43% din populația cu vârstă de muncă a României și ne propunem să inovăm și să simplificăm tot ceea ce ține de banii românilor, așa cum o facem deja cu succes de când am devenit o bancă 100% digitală în piața locală.

Principii  de leadership

Cooperarea, delegarea și exemplul personal sunt câteva dintre principiile importante după care m-am ghidat mereu în experiența mea de manager. Cred că rolul unui lider este în primul rând să inspire, să ofere viziune, un model și să explice clar în ce direcție va merge compania – practic, să țină nordul (busola) la care se raportează cei din jur. Este mai ușor ca oricând să pierzi direcția, mai ales în acest context complex și dinamic, tocmai de aceea abilitățile de „antrenor” (coach) și de deschizător de drumuri sunt foarte importante pentru un lider de organizație, din perspectiva mea.

Evoluția reprezentării femeilor

De-a lungul timpului, mi s-a întâmplat în mod frecvent să fac parte din întâlniri la nivel de top management în care raportul să fie covârșitor în favoarea bărbaților, dar am avut șansa să lucrez cu profesioniști adevărați de-a lungul carierei, care au pus mereu pe primul loc competențele profesionale, indiferent de gen. Chiar dacă statisticile nu sunt mereu de partea noastră, a femeilor din banking, eu cred că puterea și feminitatea merg mână în mână. Vedem femei din diverse domenii, care sunt lideri autentici și factori de decizie care au un impact remarcabil asupra omenirii prin puterea convingerilor lor, prin perseverența și prin modul în care exemplul pe care îl dau, îi încurajează și pe alții să își urmeze visurile. În cazul meu, ambele atribute m-au ajutat să devin persoana și profesionistul de astăzi. De-a lungul timpului, am descoperit că există multă putere în autenticitate și multă tărie în vulnerabilitate. Dacă acestea păreau incompatibile, în cultura organizațională din banking la începutul carierei mele, experiența din prezent îmi arată că lucrurile au evoluat semnificativ.

The post Gabriela Simion, General Manager Revolut Bank UAB Sucursala România appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Mi-am început cariera bancară în 1995, când o nouă bancă la vremea aceea – Banca Transilvania – deschidea noua sa sucursală din Cluj. Nu știam prea multe despre acest domeniu, am început „de la ghișeu” și am crescut apoi odată cu bancă. Și acolo, ca și aici, la Salt Bank, erau o mână de oameni la început, și mulți dintre ei au rămas și au crescut odată cu creșterea băncii. Am trecut prin multe arii la început – creditare și marketing, apoi am setat activitatea de carduri a BT, în anul 2000. Nici nu îmi închipuiam la acel moment că BT va ajunge peste ani lider pe piața cardurilor din România. Am avut multe proiecte frumoase de-a lungul carierei, și mulți oameni de la care am învățat și care mi-au influențat cariera. Cred că mai important decât un moment sau altul este însă drumul, călătoria parcursă, care îți aduce experiențe nemaipomenite și te face mai „înțelept”. Acum am venit în București și am pornit acest proiect minunat care a ajuns realitate – Salt Bank – și le sunt recunoscătoare celor care m-au provocat și mi-au acordat încrederea și tot suportul lor!

Valori

Muncă multă, puterea exemplului și să înveți mereu. Să vorbești mai puțin și să faci mai mult. Să tratezi activitatea în care ești implicat așa cum ar fi businessul tău, să gândești pe termen lung și să nu crezi niciodată că „nu este treaba ta”. Important este ce rămâne după tine. Întotdeauna!

Evoluția sistemului bancar românesc

Industria bancară s-a dezvoltat enorm în ultimii ani, ținând pasul cu societatea românească și maturizându-se pe toate palierele. În acești 30 de ani, am asistat la apariția cardurilor, la denominarea leului românesc, la dezvoltarea multor produse și la maturizarea pieței, în general.

Perioada 2000-2008 a însemnat o creștere fără precedent, bazată, în principal, pe creștere organic, și cu extinderea puternică a unităților bancare. Apoi a venit criza și a început în anii următori o concentrare a sistemului bancar, urmată de consolidarea și creșterea acestuia.

Pandemia și anii de după au adus accelerarea digitalizării în întregul sistem bancar, iar acum, în 2024, vedem și prima bancă 100% digitală, 100% românească.

Strategia companiei

Strategia pe care am construit-o a fost pentru un orizont de timp de cinci ani, fiind conștienți că multe din componentele sale trebuie ajustate periodic, în funcție de ce se întâmplă în piață sau de mersul businessului nostru. Am început cu un app ce se adresează la acest moment doar persoanelor fizice.

Ne-am concentrat în această etapă pe un produs simplu și intuitiv, care servește nevoile de bază: cont curent și card, economisire și investiții, aceasta din urmă doar pentru vizualizare la acest moment.

Vizăm o creștere accelerată a numărului de clienți și diversificarea către produse de care clienții noștri au nevoie – extinderea părții de investiții fiind prioritară. Însă până la sfârșitul anului sau începutul anului următor intenționăm să introducem și primul produs de creditare, iar apoi să ne adresăm și persoanelor fizice autorizate.

Pentru aceasta lucrăm în continuare la dezvoltarea capabilităților în aria tehnologică unde vrem să fim puternici, pentru că suntem o bancă digitală.

Principii de leadership

Principiile sunt integrate. Suntem ambițioși și vrem ca oamenii din Salt Bank să fie așa, să fie curioși și să învețe continuu. Experimentăm lucruri noi, deci suntem deschiși și la abordări care nu vor funcționa, însă trebuie să avem respect pentru opiniile colegilor noștri, să fim deschiși și să nu criticăm ideile noi. Trebuie ca oamenii să își poată exprima răspicat părerile. Pe de altă parte, abandonăm rapid ideile sau proiectele care nu funcționează. Trebuie să avem curajul să recunoaștem rapid dacă greșim și să vorbim deschis despre asta.

Vrem să fim aici pe termen lung, vrem să construim ceva care durează, iar asta implică atenție pentru acele aspecte care țin de gestionarea riscurilor și pentru respectarea reglementărilor, și atunci construim o cultură care respectă aceste valori. Vrem ca fiecare om să se comporte la jobul său ca și cum ar fi „ownerul acelui business”.

Așa vom avea colegi care vor ieși din cutia lor și vor gândi o parte sau alta a businessului end-to-end gândindu-se la toate implicațiile. „Vorbim mai puțin și acționăm mai mult” este un principiu de leadership, dar este doar o consecință a acestei ultime valori. Și – cel mai important – suntem aici în slujba clienților noștri! Tot ceea ce gândim, ceea ce facem și ceea ce construim trebuie să pornească de la nevoile oamenilor pe care îi servim.

Profilul meu spune că sunt acel tip de lider-strateg. Și așa e, pot să spun că gândesc și acționez având întotdeauna în minte o viziune pe termen lung, sau cel puțin mediu. Dincolo de asta, cred în puterea exemplului și în ultimii ani am văzut tot mai mult leadershipul în paralel cu parentingul.

Pentru că, exact ca atunci când ești părinte, vrei să le transmiți colegilor niște valori care să dureze, vrei să îi lași să evolueze și să se formeze atât ca experți, foarte buni în ceea ce fac, dar și ca oameni de valoare. Vrei să simtă că ai fost alături de ei, dar și să stabilești niște „granițe” între care să poată crea, dar compania să rămână, din punct de vedere strategic, în ceea ce își propune să fie.

Evoluția reprezentării femeilor

Cred că femeile sunt prezente în industria bancară la toate nivelurile de mulți ani. În 1991 am avut, în România, prima femeie președinte de bancă.

Și în funcții de conducere, la diferite niveluri avem femei care conduc activități bancare și o fac foarte bine. La nivel de top management, femeile sunt reprezentate în șase bănci.

Cred că stăm mai bine la acest capitol față de multe alte țări din Europa sau din lume.

The post Gabriela Nistor, CEO&Founder@Salt Bank appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Am decis în ultimul an de liceu (am urmat „Tudor Vianu”) să schimb direcția dinspre IT către partea economică. În 1993, după puțini ani de libertate, am simțit că asta mă atrage, că va fi de actualitate și îmi va aduce oportunități mari. Am ales, de-asemenea, să muncesc în timpul facultății – am urmat ASE/REI, așa că mergeam și la cursuri, și la lucru. Intrarea în bancă a fost o alegere reciprocă. Deja lucram la o firmă de IT când am aflat că se fac angajări să se formeze echipa Creditanstalt și am trimis CV-ul. Cu mândrie spun că am făcut parte din acel nucleu de început al unei echipe față de care am cele mai frumoase amintiri legate de înființarea de la zero a unei bănci. A fost un privilegiu profesional.

Ținând cont că, în timp, banca s-a transformat prin multiple fuziuni și achiziții, după 26 de ani de când lucrez în ea, pot spune că sunt fericită să fi putut să experimentez toate schimbările unor bănci, practic, reinventate cu atâtea ocazii, dar fără să schimb locul de muncă.

Cele mai importante momente în tot acest parcurs au fost categoric toate procesele de due dilligence și integrări parcurse de-a lungul anilor (Banca Comercială „Ion Țiriac”, HVB, UniCredit, preluările de portofolii de la RBS), în care de fiecare dată am simțit că o luăm de la capăt. Și, practic, așa a și fost, pentru că în momentul în care oamenii din două culturi organizaționale lucrează împreună se creează o nouă identitate. Un salt important în cariera mea a fost, după anii în care am clădit pas cu pas, recunoașterea de a fi numită în 2013 în poziția de CFO și membru în boardul băncii UniCredit România.

Un alt pas profesional foarte important a fost promovarea la Milano, când am avut oportunitatea unei experiențe internaționale relevante, făcând parte din top managementul Grupului UniCredit. Am coordonat întâi zona de Group Planning, Capital Management și Strategic ALM, pentru patru ani, după care, alți doi ani, am fost responsabilă, ca CFO, pentru regiunile Europei Centrale și Europei de Est, având în supervizare funcțională ariile de CFO din 11 țări din cele 13 unde Grupul UniCredit este prezent în Europa. Acum sunt înapoi acasă,  într-un rol mai mult decât onorant.

Valori

Grija pentru cei din jur și loialitatea mă ghidează în tot ceea ce fac. Știu despre mine că sunt o persoană echilibrată, muncitoare, loială și foarte atentă la oameni și la dezvoltarea lor. Asta caut și la oamenii cu care lucrez. Caut să îi încurajez pe cei din jur să își găsească și să își valorifice punctele-forte și zonele unde sunt fericiți cu ceea ce fac, să își pună în valoare competențele și să fie jucători de echipă. Onestitatea intelectuală este un alt lucru foarte important pentru mine și pe care îl caut în echipa cu care mă înconjor și către care ghidez lucrurile oriunde pot influența. În general, urmăresc să am un rost în viață, să las o amprentă pozitivă în viețile oamenilor din jur și să mă bucur de cele mai simple lucruri când am ocazia.

Evoluția sistemului bancar românesc

Dacă îmi cereți un singur cuvânt, acesta este progres. Sistemul bancar românesc a evoluat mult din 1990. Schimbarea a fost profundă, iar eu am simțit-o îndeaproape în cele aproape trei decenii de când lucrez în industria bancară. Evoluția a fost spectaculoasă și putem constata ușor cât de mult am evoluat spre convergența cu alte sisteme bancare avansate. Avem unul dintre cele mai solide sisteme bancare din Europa, iar de-a lungul tuturor acestor ani sistemul bancar a fost parte din soluție și a ajutat România să ajungă unde este astăzi.

Principii de leadership

Ce mi-am propus eu întotdeauna, în calitate de lider, a fost să îmi păstrez valorile personale, ele să fie armonizate cu valorile locului unde muncesc și să am mereu o conexiune autentică cu oamenii din echipa mea, indiferent de situațiile pe care le traversam. „Lead by exemple” e stilul meu de a conduce, iar ascultarea și grija față de cei din jur sunt esențiale pentru mine, iar asta nu exclude faptul ca sunt exigentă. Colegii mei din UniCredit știu deja aceste lucruri despre mine. Vă spuneam că lucrez în bancă de 26 de ani și asta dovedește că sunt o persoană loială, iar dacă valorile mele personale se regăsesc de atâția ani și la locul meu de muncă, atunci înseamnă că sunt în locul potrivit.

Evoluția reprezentării femeilor

Din fericire, în grupul UniCredit suntem de mulți ani într-o cultură incluzivă și diversă, iar acest lucru ne ajută să progresăm. UniCredit a fost preocupat de mulți ani de reprezentarea femeilor pe criterii de competență, în structurile de management, iar asta se vede. Încă de acum 11 ani, de exemplu, în boardul UniCredit Bank România, componenta bărbați/femei era egală, iar acum în boardul pe care îl conduc, din cei șapte membri, patru suntem femei. Situația poate fi diferită însă în anumite momente și această proporție nu este un scop în sine. Trebuie să spun că nu sunt o feministă convinsă, în sensul clasic. Pentru mine contează mai mult competența și calitățile potrivite pentru un anumit post de conducere. Cred puternic însă în faptul că diversitatea de orice fel (cea de gen este doar una dintre ele și nu singura) este factor catalizator care duce la diversitatea de idei, iar diversitatea ideilor, a putea lua în considerare cât mai multe perspective, e demonstrat că generează progres, în banking, în business și în societate, sub toate aspectele. Sper ca acest tip de diversitate prin incluziune, ca factor de progres, de societate clădită pe valori și viziune pe termen lung, să îl vedem mai mult în societatea românească, pentru că este spațiu imens de îmbunătățire.

The post Mihaela Lupu, CEO UniCredit Bank România appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Am ales studiile economice cu o motivație care poate părea ciudată astăzi, dar care avea logică pentru mine în epoca comunistă, când posibilitatea de mișcare în afara granițelor era drastic limitată. Ca absolvent de ASE, puteai spera să fii angajat într-o întreprindere de comerț exterior sau să devii atașat comercial la o ambasadă, ceea ar fi putut oferi mai multă libertate și posibilitatea de a călători, de a cunoaște lumea. În fapt, Revoluția din 1989 a făcut ca motivația mea inițială să devină irelevantă, în noua lume liberă, însă în anii facultății am devenit din ce în ce mai interesată de piețele financiare și de o carieră bancară.

Am avut apoi o mare șansă educațională în 1994, făcând parte din prima promoție a programului MBA româno-canadian organizat în cadrul Academiei de Studii Economice, cu sprijinul generos al guvernului canadian. Acest program mi-a dat șansa unei educații de business la standard vestic și, de asemenea, oportunitatea fantastică a unui stagiu în Canada, la o firmă de brokeraj și investiții.

Cea mai importantă oportunitate s-a numit ING, prima instituție financiară cu anvergură internațională care a deschis o sucursală în România, după anul 1989, și care de-a lungul anilor mi-a oferit multe oportunități de carieră atât în România, cât și în străinătate, prin două mandate internaționale în Marea Britanie și Olanda. Privind în urmă, momentele cele mai importante care mi-au influențat cariera au fost cele în care am avut curaj și m-am plasat în mod conștient în afara zonei de confort. De fapt, numai în acest fel poți evolua: prin curaj și determinare.

Anul acesta, ING împlinește 30 de ani în România, iar eu împlinesc 29 de ani la ING. Am o carieră frumoasă, cu o evoluție la care poate nu aș fi sperat la început de drum și care a venit la pachet cu multe satisfacții, provocări și multă muncă. ING a fost și continuă să fie o școală de banking pentru generații de bancheri și suntem mândri că am contribuit de-a lungul anilor la modernizarea sistemului bancar românesc și la succesul clienților noștri, ceea ce ne oferă cea mai mare satisfacție. În egală măsură, sunt bucuroasă că am parcurs acești ani alături de colegi extraordinari, adevărați parteneri de drum.

Valori

Integritate, curaj și tenacitate. Etica și valorile morale sunt extrem de importante pentru mine și m-am ghidat după ele în deciziile de business și personale pe care le-am luat de-a lungul timpului. De asemenea, sunt o persoană ambițioasă și motivată de dorința de dezvoltare profesională și umană. Mi-am dorit întotdeauna ca prin munca mea să aduc un impact pozitiv clienților și societății și am adoptat în timp un tip de leadership bazat pe integritate, autenticitate și empatie.

Evoluția sistemului bancar românesc

Metamorfoză! Mi-am început cariera într-o bancă locală tradițională, folosind telexul, hârtia și creionul, lucrul la ghișeu, și am ajuns într-o eră digitală în care produsele și serviciile bancare – de la cele mai simple până la cele mai complexe – sunt disponibile oriunde și oricând prin intermediul aplicațiilor digitale. O evoluție absolut spectaculoasă, care ar fi părut science fiction pentru tânăra Mihaela și bancherii de la începutul anilor ’90. De asemenea, vorbim despre trei decenii de lecții învățate, momente de criză depășite, înțelegere și aprofundare a principiilor de funcționare ale unui banking sănătos și sustenabil.

Astăzi, avem în România un sector bancar modern și solid care își îndeplinește cu succes rolul de intermediar financiar și care funcționează ca un factor de stabilitate și un vector de progres pentru întreaga societate.

Strategia companiei

Avem câteva direcții care stau la baza strategiei noastre deja de ani buni: inovarea și oferirea unei experiențe superioare clienților noștri, plasarea sustenabilității în centrul a ceea ce facem, contribuția din ce în ce mai mare la finanțarea și dezvoltarea economiei și asumarea rolului de actor social important și implicat. Principala oportunitate pentru menținerea relevanței este strâns legată de tehnologie și inovație, teritoriu unde ING este deja de 30 de ani un lider consacrat în România. Ne propunem să oferim procese digitale simple, accesibile oriunde și oricând, pentru toate operațiunile de zi cu zi, dar și pentru produse mai complexe, de genul creditelor sau produselor de investiții. Credem în real life banking, adică în soluții concrete pentru nevoile concrete din viața de zi cu zi. De aceea, vom continua să investim sume importante în aplicațiile noastre digitale, dar și în rețeaua fizică, astfel încât să continuăm să excelăm în ambele tipuri de abordări.

Principii de leadership

Cred foarte mult în receptivitate și empatie, în feedback deschis și colaborare, în determinare și responsabilitate. Și, nu în ultimul rând, cred în autenticitate, element care caracterizează de altfel foarte bine cultura organizațională din ING Bank România.

Evoluția reprezentării femeilor

La toate aceste niveluri s-au făcut pași importanți în România, dar cu siguranță există loc de mai bine, în special în privința reprezentării femeilor în rolurile de conducere.

La ING, credem cu tărie că ne putem ridica la înălțimea misiunii noastre doar printr-o cultură a diversității, incluziunii și apartenenței. Cu 59% manageri femei în ING Bank România și cu o abordare care pune accent pe autonomie și intraprenoriat, mă declar foarte mândră să fac parte dintr-o cultură organizațională care contribuie prin propriul exemplu la evoluția către o societate tot mai incluzivă și echitabilă. Orice persoană care lucrează la ING joacă un rol activ în construirea culturii noastre speciale, în care angajații pot găsi un adevărat sentiment de apartenență și respect pentru cine sunt cu adevărat.

The post Mihaela Bîtu, CEO ING Bank România appeared first on Forbes Romania.

Carieră

Am fost interesată de domeniul bancar, mai ales de corporate banking, încă din anii de studiu la universitate, fiind inspirată de oportunitatea de a colabora cu companii din diferite sectoare, de a le înțelege funcționarea, planurile de dezvoltare și modul în care pot fi finanțate. Nu pot să-mi imaginez o meserie mai bună decât aceasta. Ea mi-a dat ocazia să lucrez cu oameni extraordinari și să fiu martoră la modul în care companiile lor s-au dezvoltat cu ajutorul băncilor în care am lucrat, și în acest fel să găsesc un sens pentru munca mea. De-a lungul carierei mele, lucrând pentru Société Générale în mai multe țări, am avut norocul să întâlnesc oameni cu diverse backgrounduri și culturi. Asumarea de noi responsabilități și conducerea unor întregi organizații prin serii întregi de provocări, încercarea de a găsi echilibrul între opiniile și interesele mai multor părți, dezvoltarea businessului, inițierea și conducerea transformărilor – toate aceste experiențe m-au influențat profesional și personal.

Valori

Întotdeauna am încercat să scot tot ce este mai bun dintr-o împrejurare, împreună cu echipa și clienții. Munca mea a fost profund influențată de convingerea că rezultatele cele mai bune se obțin prin colaborare și cu o abordare constructivă, uneori chiar bazată pe compromis. În același timp, cred că curajul și capacitatea de asumare a responsabilității au fost esențiale pentru a ajunge la anumite etape, mai ales atunci când am avut în față provocări.

Evoluția Sistemului bancar românesc

Sectorul bancar românesc este la ora actuală sănătos, rezilient și foarte competitiv. Performanța sistemului bancar este, desigur, corelată cu evoluția economiei reale și, de vreme ce, de câțiva ani încoace, creșterea PIB-ului României a fost peste media europeană, industria financiară a avut o performanță destul de bună. Așteptările tot mai mari ale clienților și ale autorităților de reglementare, precum și nevoia de a îmbunătăți constant eficiența pe această piață foarte concurențială determină investiții în automatizare și soluții digitale și adoptarea celor mai noi tehnologii. Dacă ar trebui să aleg un singur cuvânt pentru a descrie piața bancară românească de astăzi, aș spune: „dinamică”.

Strategia companiei

Ca bancă universală cu o amprentă mare în economia și societatea românească, este imposibil să evoluăm dacă nu suntem mereu pregătiți să ne adaptăm celor mai noi evoluții. De-a lungul ultimelor decenii, a trebuit să ne reinventăm de mai multe ori. Pe scurt, strategia noastră este construită în jurul clienților noștri și a satisfacției lor, ceea ce presupune implementarea unor noi tehnologii, îmbunătățirea proceselor și serviciilor, conducerea tranziției către sustenabilitate și, astfel, creșterea prezenței noastre pe piața românească. Ambițiile noastre pot fi atinse doar cu implicarea și angajamentul echipelor, pentru că suntem convinși că oamenii noștri sunt cei care au permis transformarea și progresul băncii.

Principii de leadership

Cu siguranță sunt multe și nu există un manual cu rețeta perfectă, și aș menționa doar câteva. A conduce prin puterea exemplului este un principiu important de urmat – ca top manageri ar trebui să întruchipăm valorile și comportamentele pe care le așteptăm de la oamenii noștri. O altă abordare utilă este deschiderea și capacitatea de a învăța de la cei din jurul nostru – clienți, oamenii din echipă, din aceeași industrie sau dintr-o alta. A treia este ambiția și capacitatea de a-i motiva și inspira pe oameni pentru ca să meargă pe drumul către obiectivele noastre îndrăznețe.

Evoluția reprezentării femeilor

În ultima vreme, femeile sunt tot mai bine reprezentate în funcții de conducere – deja șase dintre bănci au femei în funcția de CEO și alte câteva doamne fac parte din top managementul marilor bănci din România.

În cei doi ani de când mă aflu în țară, am întâlnit multe doamne manager și antreprenor printre clienții noștri, BRD având printre clienții săi tradiționali companii mari conduse și fondate de femei, firme care ocupă poziții fruntașe în clasamentele industriale ale țării.

Este o tendință tot mai vizibilă și care, sunt convinsă, va continua.

Cu toate acestea, este responsabilitatea noastră să încurajăm și să sprijinim tinerele femei talentate în dezvoltarea lor, pentru că, uneori, stereotipurile și diversele constrângeri pot împiedica creșterea lor în roluri de conducere.

The post Maria Rousseva, CEO BRD Groupe Société Générale appeared first on Forbes Romania.

Într-o lume în continuă schimbare și inovație, managerii executivi și antreprenorii trebuie să SE adapteze rapid și să ia decizii informate pentru a-și atinge obiectivele. Care sunt abilitățile care (le) asigură succesul?

Gândirea neconvențională, asumarea riscurilor sau transformarea obstacolelor în oportunități sunt mesaje motivaționale despre care cu toții am auzit. Și, cu toate astea, multora dintre noi ne este greu să le punem în practică.

„Mentalitatea noastră dictează ce considerăm realizabil, atât în viața personală, cât și în lumea afacerilor. Modul în care gândim poate fi cea mai valoroasă resursă, dar poate deveni și un dezavantaj semnificativ. E ușor să spunem «gândește neconvențional», dar implementarea este mult mai dificilă”, spune Doru Dima, psiholog, CEO Great People Inside România.

Fiecare început de afacere, idee inovatoare ori aspirație de a fi în controlul propriului drum este întruchiparea unui antreprenor de succes, dar drumul către succes este mult mai complex decât pare la prima vedere.

Mihaela Feodorof, Owner Yourway Counseling, susține că atunci când facem analiza unor profile este de preferat să plecăm de la abilitățile înnăscute. „În conducerea unei afaceri este absolut necesar să identificăm ce tip de exercițiu este necesar. Succesul conducerii unei afaceri stă în potrivirea abilităților persoanei, astfel încât să poată deservi viziunea și misiunea companiei”, explică Mihaela Feodorof. Antreprenorul are, prin definiție, abilitatea de a fi curajos până la extremă. În contradicție, un CEO, mai ales dacă este format într-un sistem corporatist, este riguros și atent la detalii.  Dacă organizația își dorește să se mențină, de exemplu, într-o poziție deja ocupată în topul industriei, antreprenorul s-ar putea plictisi nemaiavând ceva de cucerit, dar un CEO poate să facă acest lucru cu o bună gestiune și reprezentare în piață.

Flexibilitatea executivilor români

Un „skill” esențial pentru un CEO, pentru a conduce cu succes o afacere, este, în opinia Andreei Voicu, cofondator și HR Strategist Pronext, capacitatea sa de a se adapta unei noi industrii. „Vorbim aici despre o flexibilitate mai mare din partea executivilor români. Peste 35 la sută dintre candidații pentru poziții de CEO din România vor să schimbe industria în care lucrează atunci când iau în considerare un nou rol de conducere, potrivit unui studiu Pronext. Am identificat două contexte pentru dezvoltarea celor care sunt CEO și care doresc o schimbare a industriei: nevoia de diversitate și de noi provocări profesionale, pe de o parte, și dorința de a diminua vulnerabilitățile în contextul incertitudinii contextului economic, pe de altă parte”, precizează Andreea Voicu.

Pentru Ovidiu Toader, Business Coach și antreprenor, inițiativa este una dintre primele calități ale unui antreprenor. În opinia sa, fondatorii companiilor sunt oameni de acțiune, puși pe fapte, care fac lucruri fără să planifice prea mult timp înainte. Antreprenorii trec la acțiune mai repede. Și asta duce la succesul companiilor încă de la început.

„Antreprenorii au încredere mai mare în parteneri, clienți și angajații lor, sunt oameni de acțiune, se adaptează foarte rapid la schimbări și sunt foarte buni în a «vinde» idei, produse și servicii. Găsesc ușor modalități de a obține bani chiar și pentru anumite servicii sau produse care nici măcar nu sunt scoase pe piață”, spune Ovidiu Toader.

Pentru a conduce o companie, este nevoie de abilități care au legătură directă cu oamenii. Capacitatea de a lucra cu oamenii, comunicarea foarte bună și încrederea mare dată celorlalți sunt definitorii.

„Executivii care pot conduce companii și echipe au o etică foarte bună. Sunt oameni care, spre exemplu, își țin cuvântul dat, se țin de promisiuni și livrează ce au promis. Rolul de CEO este unul în care ai nevoie de o capacitate bună de organizare și viziunea dezvoltării pe termen mediu și lung. Antreprenorii sunt oameni care, în general, fac ce vor. Un antreprenor este dispus foarte rar să facă ce trebuie, în timp ce un CEO e dispus și vrea să facă ce trebuie și nu insistă foarte mult să facă ce vrea”, explică Ovidiu Toader.

Antreprenorul și CEO-ul sunt, în egală măsură, oameni care iau decizii, implementează și urmăresc să obțină rezultate de business foarte bune. Dar un CEO nu are un spirit de inițiativă la fel de dezvoltat precum are un antreprenor, precizează Ovidiu Toader.

El arată că este posibil ca un CEO, în momentul în care își propune să deschidă afacerea proprie, să planifice prea mult și să nu acționeze, așa cum face un antreprenor. Și, de fapt, succesul multor antreprenori este să pornească un proiect înainte să fie totul gata, înainte să le aibă pe toate bine puse la punct. Ceea ce un CEO nu ar face. Un CEO de companie simte nevoia să aibă toate lucrurile bine puse la punct ca să lanseze un produs sau serviciu.

Potrivit lui Doru Dima, un antreprenor de succes are o configurație de trăsături, abilități și competențe care îi permit să depășească adversitățile și să-și realizeze visul. Comportamentul antreprenorial este complex și este influențat de trei componente esențiale. Este vorba despre abilitățile cognitive, personalitate și interese ocupaționale, explică CEO-ul Great People Inside România.

Noua „normalitate”

Un antreprenor de succes combină inteligența cognitivă cu o personalitate dinamică și interese specifice care se aliniază cu lumea afacerilor. Aceste componente îl ajută să înțeleagă mediul de afaceri, să ia decizii informate și să-și asume riscuri calculate.

 „Trecem printr-o perioadă cu foarte multe incertitudini, la nivel geopolitic și economic, o perioadă caracterizată de crize multiple, într-atât încât termenul anului 2022 a fost permacrizaI, o criză permanentizată, stare ce definește noua «normalitate»”, spune Sorin Faur, expert HR și psiholog.

Din această perspectivă, „skill”-urile esențiale pentru un antreprenor, director general sau CEO sunt, în primul rând, viziunea și perspectiva strategică – capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu și de a anticipa tendințele și oportunitățile viitoare. Prin definiție, liderul este responsabil de setarea viziunii, cu atât mai mult într-o perioadă tulbure. Sorin Faur menționează că oamenii au nevoie de un punct „fix” la care să se raporteze, de un scop sau un obiectiv care să le ghideze acțiunile și să îi conducă la succes, iar stabilirea direcției este responsabilitatea majoră a unui lider.

O altă abilitate esențială este luarea deciziilor dificile și rapide, pentru că, într-un mediu dinamic, nu poți lăsa afacerea pe „pilot automat”, iar schimbările care au impact asupra succesului companiei sunt atât de multe și se petrec atât de rapid, uneori de la o zi la alta, încât liderii afacerii trebuie să ia constant decizii importante și să se adapteze la context în timp real.

Specifice antreprenorilor

Consultanții vorbesc despre un set de competențe antreprenoriale esențial pentru conducerea unei afaceri spre succes. Acest set include viziunea, cooperarea, inovarea, creativitatea, abilitățile de comunicare și negocieri, gestionarea riscurilor și adaptarea rapidă la schimbări.

Reziliența și abilitatea de a persevera în fața adversităților și de a învăța din eșec nu pot lipsi, în opinia lui Sorin Faur, care consideră că nicio companie nu mai are un drum „lin”. „Este nevoie de determinare pentru a trece constant peste diverse obstacole și de adaptabilitate. Nimic nu mai este ușor, dincolo de concurență, sunt obstacole care deja tind să capete o natură sistemică, de instabilitate economică, de afectare a rutelor de transport și de supply ori cauze ale războiului”, mai spune el.

Este nevoie de curaj și de gestionarea riscului – prin evaluarea și anticiparea lui, iar Sorin Faur consideră că astăzi este nevoie de curaj pentru că riscurile sunt prea mari și nu mai pot fi calculate și asumate matematic. Nivelul de incertitudine este adesea prea mare, astfel încât simpla analiză și asumare logică a riscului, care sunt evident necesare, nu mai sunt însă și suficiente, consideră Faur.

În acest context, echilibrul între muncă și viața personală și valori este esențial pentru succes, atât în antreprenoriat, cât și în management.

Antreprenori versus manageri

„Recent, am citit un studiu fascinant realizat de Saras Sarasvathy, profesor la Darden School of Business din Virginia, SUA. Sarasvathy a vrut să afle de ce antreprenorii de top sunt atât de diferiți. Prin cercetări riguroase și interviuri, Saras a concluzionat că antreprenorii de succes folosesc ceea ce ea numește «raționament constructiv»”, explică Doru Dima.

Persoanele de succes nu încep o afacere cu obiective fixe și prestabilite, ceea ce îi face să nu se demoralizeze atunci când lucrurile nu merg conform planului. Sarasvathy a concluzionat că acești performeri de top analizează constant situațiile și identifică modalități noi de a obține cele mai bune rezultate din oportunitățile existente.

Această abordare diferențiază antreprenorii de managerii executivi, care folosesc „raționamentul cauzal”. Acestora din urmă le este necesar un singur obiectiv și se concentrează pe găsirea celor mai bune strategii pentru atingerea acelui obiectiv.

Ambele abordări sunt eficiente în mediul lor specific. Într-o corporație, obiectivele clare sunt cele mai importante, iar într-o afacere, abilitatea de adaptare la tendințele pieței este esențială pentru succes. Focalizarea pe obiective fixe poate duce la pierderea altor oportunități. În esență, nu vezi „pădurea din cauza copacilor”.

O abilitate necesară și comună atât pentru antreprenori, cât și pentru CEO este aceea de a interacționa eficient cu toate liniile de business din organizație, cu piața, clienții, furnizorii și partenerii strategici. Cu toate că scopurile lor pot varia, există și caracteristici care îi unesc pe cei care reușesc în aceste roluri diferite.

„Carisma, curiozitatea, comunicarea la nivel de excelență și implicarea totală sunt câteva abilități naturale care pot fi mereu antrenate în scopul atingerii rezultatelor în ambele situații”, spune Mihaela Feodorof.

vizionar și inovativ

Atât antreprenorii, cât și managerii executivi de succes au o viziune clară asupra direcției în care își doresc să ducă afacerile lor. În timp ce antreprenorii își transformă viziunea în realitate prin crearea de noi afaceri sau produse revoluționare, managerii executivi își pun în aplicare viziunea prin conducerea organizațiilor. Atât antreprenorii, cât și directorii executivi inovatori sunt deschiși la nou și dispuși să își asume riscuri calculate pentru a obține rezultate.

Iuliana Leurent, CEO TempsHR, numește viziunea și motivația ca principale abilități și pune accentul pe critical thinking, pe care le consideră „volanul” și „accelerația”, pentru că dau capacitatea de a analiza contextul, oamenii și percepția despre oportunități si limitări. „Îmi place să cred că orice problemă are trei soluții, și nu pentru că ele există în momentul în care te simți blocat mai tare, ci pentru că te determină să cauți până găsești echilibrul corect atât emoțional cât și strategic”, spune Iuliana Leurent.

Oamenii urmează oameni

Leadershipul eficient este o trăsătură fundamentală pentru ambele roluri. Antreprenorii își ghidează echipa către atingerea obiectivelor, inspirându-i și motivându-i să creadă în viziunea lor. Managerii executivi coordonează oameni cu competențe diverse pentru a lucra în armonie și pentru a atinge performanțe.

Mihaela Feodorof menționează că sunt studii care arată că reușita unui lider nu este direct proporțională cu nivelul său de IQ, ci cu folosirea eficientă a EQ-ului, inteligența emoțională fiind cea care generează rezultatele remarcabile.

„În acest, sens am încredere că dezvoltarea în direcțiile care susțin o comunicare clară și relații interumane împlinitoare sunt câteva dintre condițiile esențiale prin care un lider își poate motiva și călăuzi echipa. «Oamenii urmează oameni» este afirmația pe care o fac de câțiva ani și sunt de 30 de ani în branșa dezvoltării oamenilor. Înainte de a lua haina unui rol profesional într-o structură organizatorică, este bine să fii tu bine cu tine, ca om. Să-ți cunoști valorile, principiile după care te ghidezi în viață și să rămâi autentic în modul în care acționezi. Oamenii observă acest mod de a fi și simt că ești demn de încrederea lor, apoi, cumva, în mod miraculos, de fapt, natural, te urmează fără să faci un efort explicit”, explică Mihaela Feodorof.

Motivația vine din relații funcționale, oneste și transparente, care creează și mențin un mediu armonios de conviețuire profesională, mai spune ea, și subliniază că armonia cu angajatul și nevoile lui, astfel încât toată priceperea sa să fie folosită pentru a atinge obiectivele companiei, poate suna idilic, dar experiența de 16 ani în funcțiuni de HR și mai ales cei 14 ani de consultanță și executive coaching pentru performanță la nivel individual și de echipă i-au demonstrat că orice antreprenor sau CEO care își dorește să aibă o echipă motivată pe care să o ghideze în atingerea rezultatelor are opțiunea de a investi în dezvoltarea sa emoțională și în eficiența utilizării inteligenței emoționale.

Pe lângă toate acestea, abilitatea de comunicare este o abilitate universal-esențială ce nu poate lipsi niciunui manager, cu atât mai puțin managerilor de top. Abilitățile de comunicare sunt esențiale pentru a împărtăși viziunea, pentru a inspira încredere și pentru a obține sprijin.

„Folosim comunicarea în relația cu angajații (cea mai importantă resursă a unei companii), partenerii, investitorii și clienții (cei pentru care afacerea există, de fapt), pentru bunul mers al lucrurilor, dar și pentru rezolvarea conflictelor și problemelor. Fără comunicare, pur și simplu, nu se poate, rolul comunicării a crescut, de fapt, enorm în ultimii ani”, arată Sorin Faur.

Ovidiu Toader spune că atât un antreprenor, cât și un CEO pot dezvolta abilități de leader lucrând cu un mentor sau cu un coach de business. „E important să participe la cursuri, să citească și să se expună la medii de dezvoltare personală. Atât un antreprenor, cât și un lider care este CEO sunt persoane care își doresc dezvoltarea personală, urmăresc din propria inițiativă să se dezvolte personal și profesional și se expun la medii care îi provoacă și îi obligă să se dezvolte”, explică Ovidiu Toader.

Cel care îi vede pe oameni

Aceste abilități se exersează și se antrenează prin căutarea informațiilor puse în practică etapizat și sunt înțelese și de angajați, în egală măsură. Iar motivația angajaților vine, în primul rând, din faptul că sunt ascultați. Dincolo de bani, oamenii au nevoie de evaluarea rezultatelor lor și de aprecierea muncii pe care o fac și rezultatele pe care le au. Și asta e capacitatea pe care trebuie să și-o dezvolte un antreprenor și un CEO: să-i vadă pe oameni, să-i aprecieze, să le vorbească și să-i asculte cu atenție, să le ofere un cadru motivațional, mai spune Ovidiu Toader.

„Dacă putem spune ceva odată în plus despre perioada pe care o traversăm, este că vedem clar că ne lipsesc liderii. Este o criză de leadership autentic și bazat pe valori. Dezvoltarea abilităților de leadership este cu atât mai necesară în aceste timpuri și ar trebui să reprezinte o preocupare constantă pentru orice manager, cu atât mai mult pentru un CEO sau un antreprenor”, spune Sorin Faur. El consideră că a fi lider nu înseamnă ocuparea unei poziții, nici o titulatură sau o funcție. Nu este de ajuns ocuparea funcției de CEO pentru a fi și lider în același timp. „Poziția vine cel mult cu autoritatea formală, însă un lider adevărat este cel care are followers, nu subordonați, un om care câștigă încrederea și respectul echipei și angajaților, care aleg liber să își urmeze liderul, din convingerea că le este mai bine astfel. Nu poți motiva și nu poți conduce oamenii, în fapt, dacă nu ai abilități de lider. Devenirea ca lider este un proces diferit de cel de afirmare a autorității, și dezvoltarea abilităților de leadership, este un proces diferit de cel de dezvoltare a abilităților de management”, mai spune Sorin Faur. Pentru a deveni lider, sunt necesare asumarea reală și autentică a unor valori transpuse în fapte, definirea unei viziuni clare și ambițioase, prețuirea oamenilor mai presus de orice – pentru că leadershipul este despre oameni și conducerea oamenilor în primul rând, nu despre conducerea proceselor, pentru că liderii sunt lideri de oameni, nu de strunguri, conchide Sorin Faur.

Accentul pe motivarea echipei

Pentru ca un CEO să dezvolte abilități de leadership pentru a-și ghida și motiva echipa este nevoie să fie dedicat învățării și îmbunătățirii abilităților sale de-a lungul întregii cariere și să fie un exemplu de etică, valori și profesionalism, după cum spune Andreea Voicu. Și asta pentru că efervescența conjuncturii economice aduce de cele mai multe ori o curbă abruptă de învățare. Capacitatea de învățare rapidă și adaptabilitatea managerului vor face diferența în acest proces. Pregătirea suplimentară și dobândirea de cunoștințe și competențe relevante nu doar că îl vor pregăti pentru noul rol, dar pot crește și încrederea în sine, și nivelul de confort.

Leardershipul, o atitudine

Cel mai important accent trebuie să fie pe motivarea și inspirarea echipei: recunoașterea eforturilor și reușitelor echipei, încurajarea dezvoltării personale și profesionale a membrilor echipei, după cum arată Andreea Voicu.

Delegarea responsabilităților potrivite membrilor echipei și încrederea în aceștia, dublate de oferirea autonomiei, îl vor poziționa ca un adevărat lider.

„Leardershipul este o atitudine pe care o poți avea natural sau o manifestare pe care o poți învăța prin procese complexe de cunoaștere. Un leader are nevoie, în primul rând, să se cunoască foarte bine pe sine și ADN-ul personal care îi potențează calitățile pe care le are, dar și umbrele prin care se limitează pe sine și pe ceilalți. Leadeshipul este în exercițiul conștient de completare a imperfecțiunii fiecăruia dintre noi prin «blândețe» și diversitate. Poți ghida și motiva atunci când ești umil și transmiți încredere prin puterea exemplului personal”, subliniază Iuliana Laurent.

Ea mai spune că nu este ușor să rămâi mereu motivat, însă crede că cel mai lung parcurs este acceptarea că acea „sclipire” vine necondiționat.

Sorin Faur consideră că abilitățile de adaptare se dezvoltă în timp. „Avem tendința firească (și din rațiuni de conservare a energiei) de a rămâne stabili și fideli unui anumit parcurs. Este nevoie, în primul rând, de deschidere mentală și toleranță, capacitate rațională de a accepta că un mediu diferit necesită (foarte probabil) o soluție sau abordare diferită. Apoi este nevoie de energie pentru a accepta cu adevărat schimbarea și mai ales pentru a o transpune în practică”, detaliază Sorin Faur. El consideră că dialogul constant cu alți stakeholderi, învățarea continuă, deschiderea către nou și către oameni și, nu în ultimul rând, creativitatea sunt cerințe de bază pentru dezvoltarea adaptabilității. „Pentru că nu este de ajuns să constatăm că o anumită abordare nu mai funcționează și este nevoie de una diferită, ci este necesar, în același timp (adesea foarte scurt), să identifici o nouă cale (nu întotdeauna vizibilă) și să fii gata să o iei de la început (energie). Așa cum am menționat însă, adaptabilitatea este esențială, alături de reziliență: obiectivul major rămâne constant pentru mai mult timp, calea către obiectiv trebuie însă mereu adaptată la context”, susține Faur.

Învățare continuă

Pentru un CEO care vrea să-și dezvolte abilitățile de adaptare la schimbările rapide din mediul de afaceri, Andreea Voicu recomandă învățarea continuă în două direcții constante. „În primul rând, executivii ar putea să urmeze un program de EMBA, ideal unul conectat și la nivel internațional, cu profesori din alte țări, studii de caz globale adaptate local. În al doilea rând, recomand implicarea unui CEO din România în programe de mentorat cu alți executivi globali. Aceste programe de mentorat sunt utile nu doar managerilor executivi din multinaționalele active în România, ci și celor care conduc afaceri antreprenoriale. De altfel,  în ultimii ani, în contextul consolidării unor grupuri de companii antreprenoriale, tot mai mulți manageri cu experiență în multinațională au fost tentați să se mute pe un rol executiv în firme create de fondatori români. Mă aștept ca acest trend să se accentueze în ultimul trimestru al anului 2023 și mai ales în 2024”, spune Andreea Voicu.

Pe lângă avantajele unui job într-o multinațională, sunt și provocările legate de birocrație și ierarhia complexă. Astfel, motivația unui CEO de a merge într-o companie antreprenorială este, în general, dată de oportunitatea unui impact mai mare în business, pentru a se simți mai conectat la afaceri prin prisma contribuției directe și a impactului imediat.

Atitudinea ce definește viitorul

În opinia Iulianei Laurent, în contextul prezent, toate simțurile sunt solicitate pentru a duce viziunea personală mai departe. „A fi deschis atât la experiențele celorlalți, cât și la propriile lecții de satisfacție și dezamăgiri îmi pare esențial. Poate trecem uneori prea ușor sau rămânem prea mult în «momentul» definit ca succes sau eșec. Începi să te adaptezi când procesul tău «curge» și nu mai încerci să controlezi deznodământul sau părerea celorlalți, atunci când continui cu încredere că este «ceva ce te face mai bun» în fiecare experiență. Nu irosi timpul, încearcă să înțelegi și să mergi mai departe. Este important să înțelegi ce este în controlul tău și cum evaluezi Contextul. Rezultatul definește doar Momentul, iar Atitudinea definește Viitorul”, afirmă Iuliana Laurent.

În antreprenoriat, asumarea riscurilor este o parte integrantă a procesului de inovare și creștere. Antreprenorii evaluează riscurile și își încorporează experiențele în deciziile lor. Directorii executivi gestionează riscurile asociate cu luarea deciziilor la ultimul nivel și adoptă schimbările necesare pentru a menține afacerea competitivă într-un mediu dinamic.

Și Mihaela Feodorof consideră că pentru dezvoltarea abilităților de adaptare la schimbările rapide din mediul de afaceri, la acest nivel de asumare, pentru conducerea unei afaceri, indiferent de calibrul ei, dezvoltarea continuă este un proces implicit. „Am în minte câteva persoane din mediul de afaceri, atât românesc, cât și internațional, care fac demersuri constante în a se pregăti pentru a fi mai buni mai ales în situații neprevăzute.”

Adaptabilitatea este o condiție de existență a ființei umane, este un exercițiu la care suntem supuși permanent. „Pe lângă diversele formule de cunoaștere, de la lecturi până la cursuri cu conținut relevant, mereu am urmărit cu atenție persoanele care sunt în procese de «antrenare»  prin proiecte de executive coaching individual. Declarat sau confidențial, cred că orice persoană care își asumă responsabilități majore în viața unei companii și implicit a oamenilor care lucrează în aceasta este implicat într-un
proces de coaching executiv. Suita de variabile și necunoscute, de la cele evidente din ultimii ani cum sunt pandemia și conflictele/războaiele până la provocările generate de conducerea unui business chiar și în condiții normale, necesită implicarea într-un proces de formare continuă”, susține Mihaela Feodorof.

Eșecul e inevitabil uneori

Ca randament, Mihaela Feodorof pariază pe coaching ca formulă de reușită și este de părere că un antreprenor sau CEO care conduce un business este mereu la cârma unei nave cu care călătorește și se bucură de navigare.

Atât în antreprenoriat, cât și în managementul executiv, eșecul este inevitabil uneori. Caracteristicile celor care reușesc sunt reziliența și abilitatea de a învăța din eșecuri, după cum spune Doru Dima. El consideră că  antreprenorii și directorii executivi de succes își folosesc eșecurile ca oportunități de învățare și își regândesc strategiile pentru a evita greșelile viitoare.

Deși antreprenorii și directorii executivi au obiective și perspective diferite, ei împărtășesc anumite trăsături și abilități-cheie care îi ajută să navigheze în mediul de afaceri complex și dinamic. Indiferent de rol, viziunea clară, leadershipul eficient, gestionarea riscurilor și dorința de a învăța continuu sunt esențiale pentru a avea succes în antreprenoriat și în managementul executiv.

„Instrumentele noastre de evaluare și dezvoltare identifică și dezvoltă competențele antreprenoriale și de leadership. Baza noastră de date include sute de dimensiuni ce pot fi adaptate pentru a proiecta evaluări personalizate, aliniate la competențele și viziunea unică a fiecărei companii pentru a crea profilul aptitudinal, comportamental și motivațional sau pentru a identifica ADN-ul antreprenorului sau managerului executiv”, afirmă Doru Dima.

Lumea muncii se află în continuă schimbare, iar astăzi, singura certitudine este incertitudinea. Pentru a face față noilor provocări din piața muncii, liderii au nevoie să descopere, să înțeleagă și să se adapteze mediului VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous, adică Volatil, Nesigur, Complex, Ambiguu).

Dezvoltarea infinită

CEO-ul Great People Inside România mai spune că suntem  constant bombardați cu provocări pe care nu le putem anticipa, probleme pe care nu le putem prevedea și oportunități pe care nu le putem prezice. Dacă, în trecut, liderii aveau nevoie de un set de abilități standard pentru a-și putea conduce organizația spre succes, schimbările majore și constante din noua lume a muncii au transformat adaptabilitatea și inovația în noi imperative. Pentru unii lideri, noile provocări au fost catastrofale, pentru că nu au reușit să se adapteze noii realități și au continuat să aplice aceleași strategii tradiționale. „Pe de altă parte, atunci când ne uităm la ultimele inovații ale companiei Telsa sau la abordarea organizațiilor precum Uber, Airbnb sau Atlassian, vedem eficiența lor, manifestată prin exploatarea din plin a acestei noi paradigme”, spune Doru Dima.

Trainingul se bazează pe „bune practici”, pe experiența anterioară și pe tehnici pentru a ne ajuta să facem față situațiilor actuale.

Potrivit Forbes, faptul că organizațiile se bazează doar pe programele de training este principalul motiv pentru care programele de leadership eșuează în a produce rezultatele dorite. Adevărata dezvoltare se concentrează pe «viitoarele practici» și este centrată pe oameni, pentru că, în timp ce trainingul este finit, dezvoltarea este infinită.

Ovidiu Toader consideră că un antreprenor este o fire adaptabilă la schimbări. Antreprenorii se adaptează mai repede decât o fac corporațiile. „Sunt mai adaptabili, se schimbă mai repede, în viteză mai mare și cu mai puțină rezistență. Își pot dezvolta aceste abilități, prin workshopuri sau medii de învățare în care li se antrenează această abilitate. Eu organizez de peste șase ani antrenamente în conducerea echipei, la care participă antreprenori și CEO, dar și manageri de primă linie din companii. Până acum au participat peste 200 de antreprenori și manageri. Și asta facem la fiecare întâlnire: antrenăm aceste abilități de adaptare la schimbările mediului de afaceri.”

The post Anatomia Succesului appeared first on Forbes Romania.

„Cultura mănâncă strategia la micul-dejun”, spunea, odinioară, Peter Drucker, părintele managementului modern, și sublinia astfel rolul vital al acesteia în succesul oricărei companii. Cât de occidentală este cultura organizațiilor din România la trei decenii de la revoluție sau mai e mult până departe? Răspunsul s-ar putea să vă surprindă!

„Strategie este ușor să faci, dar să o pui în practică devine interesant. De-aceea o mănâncă cultura. Cultura face lucrurile să se întâmple, strategia doar le imaginează și le planifică. Știu că nu e ușor să imaginezi ceva, dar implementarea face diferența, iar implementarea este despre cum faci lucrurile, nu doar despre ce ai de făcut”, spune Iuliana Stan, Managing Partner al Human Synergistics România, din biroul său plin de tablouri, aflat la parterul înalt al unui bloc vechi de aproape o sută de ani. Imaginea pe care o descrie pare greu de acceptat dacă mă gândesc la protestatarii aflați la doar câteva sute de metri distanță, în fața sediului Guvernului.

„România organizațională de acum este matură, are o mentalitate constructivă, în care oamenii sunt valorizați la fel de mult precum sarcinile de îndeplinit. România organizațională este mai occidentală decât occidentul organizațional”, explică liderul Human Synergistics România și vine imediat cu completări, când vede mirarea de pe fața mea.

„Știu că poate părea exagerat, dar este susținut de date concrete. În plan organizațional, România nu doar că a ajuns la nivelul Occidentului, dar în unele aspecte îl și depășește. Liderii și managerii ar trebui să reflecteze la propria experiență și la interacțiunile cu colegii din alte țări pentru a valida această afirmație. România a arătat că poate răspunde cu agilitate la provocările și cerințele actuale, depășind ritmul de evoluție de la nivel global. Dintr-o națiune care părea să aștepte ajutor extern s-a transformat într-un epicentru de leadership, competență și bune practici la nivel mondial.”

Cu alte cuvinte, spune ea, deși adesea România a fost multă vreme etichetată ca o țară balcanică, iar tendința noastră era de a ne apăra invocând moștenirea latină, realitatea ne-a arătat o distanțare de aceste etichete și o aliniere cu valorile occidentale.

Dar tot Iuliana Stan adaugă un detaliu esențial. „Desigur, aceasta nu este o caracteristică omniprezentă în România. Dar, ca în orice țară, progresul este adesea impulsionat de bule și grupuri mici și dinamice. Iar în România există o bulă organizațională occidentală bine conturată care atrage alte bule după ea. Pas cu pas, organizație cu organizație, România și-a depășit condiția și își asumă un rol de lider global în diverse domenii.”

Datele concrete despre care vorbește Iuliana Stan sunt reprezentate de un studiu desfășurat în ultimii doi ani pe un număr de peste 130 de companii și 3.000 de persoane, pe baza unor metodologii pe care Human Synergistics le folosește pe piețele din lumea occidentală de peste 50 de ani. „Nu este vorba despre un sondaj de opinie, ci despre o cercetare cu metodologie sociologică la bază”, insistă managerul care are la bază studii de sociologie. „În prima ediție a cercetării, desfășurată în 2009 în peste 150 de organizații cu aproape 1.500 de respondenți, am surprins perfect capacitatea românilor de a se descurca și de a dori, în mod creativ, să rezolve orice situație aveau de rezolvat. Această capacitate de a ne descurca era reprezentată printr-o dimensiune mare a stilului «Autodezvoltare» în profilul culturii de organizație, atât în datele din cercetare, cât și în datele clienților”, rememorează Iuliana Stan.

Astfel, în 2009, aspirațiile oamenilor erau mai degrabă defensive și valorizau întrecerea (competiția), manifestările de forță sau obediența, iar preocuparea oamenilor era mai degrabă să își securizeze situația. „Dacă dorești ceva defensiv, de exemplu, să nu fii considerat slab, incapabil sau prost pregătit de către ceilalți, îți vei pune toată energia în a demonstra că nu ești așa și cu siguranță că nu îți vei cultiva inteligența și valoarea și nu te vei bucura de beneficiile interacțiunilor cu ceilalți.”

Un deceniu mai târziu, situația este cu totul alta, potrivit rezultatelor cercetării realizate de Human Synergistics România în perioada 2021-2022.

„Așteptările oamenilor din organizații au evoluat și sunt perfect aliniate cu cele ale angajaților din țările occidentale: se uită la viitor, la colaborare, la un bine comun mai relevant decât binele individual. Mă refer la aspirații, nu la modul cum se întâmplă deja lucrurile. Dar este vital ca aspirațiile să fie constructive, pentru că ceea ce ne dorim predominant are o șansă mult mai mare de realizare.”

Mai exact, ultimul deceniu a adus, potrivit rezultatelor cercetării, o reducere a comportamentelor defensive în organizațiile din România și o creștere semnificativă pe spectrul de comportamente constructive. „Sunt însă două dimensiuni care nu s-au «mișcat», deși, personal, mă așteptam să văd schimbări: una este orientarea spre rezultat, care măsoară comportamente asociate îndeplinirii unui scop, iar cealaltă dimensiune este un indicator care se numește job design și care are în vedere modul cum oamenii își înțeleg munca”, spune Iuliana Stan, care compară situația cu cea a unui mușchi util, dar complet neantrenat, sau a unui organ despre care nu știm prea mare lucru, dar are un rol destul de important. „Orientarea spre rezultat este despre sentimentul de realizare sau de reușită, este ceva profund în sine, nu este despre a avea sau a nu avea rezultate. Are o dimensiune calitativă, nu cantitativă. Oare simt oamenii că prin efortul lor individual fac o diferență? Simt oamenii că este relevant ceea ce fac? Au oamenii o gândire de tip cauză–efect sau de tip problem–solving? Aici va fi de lucru în anii următori, acest tip de mentalitate trebuie antrenată și acest antrenament va produce următoarea schimbare majoră la nivel de societate.” Astfel, dacă, până acum, prima abordarea competitivă, potrivit căreia trebuie să fii primul cu orice preț, pentru că nu există nimic mai rău pe lume decât să nu câștigi, rezultatele cercetării prefigurează un fond bun, optimist, pozitiv, bazat pe un stil constructiv. „Dacă a durat mulți ani să ajungem de la o Românie organizațională defensivă la una constructivă, ceea ce este de făcut de acum înainte pare floare la ureche, dar tot vor fi necesari trei-cinci ani. Oamenii au nevoie să înțeleagă de ce fac ceea ce fac, unde folosește munca lor și cu ce devin mai buni ei înșiși făcându-și bine treaba. Oamenii au nevoie să înțeleagă singuri, fără să aștepte să le spună cineva, cum e nevoie să își ajusteze munca pentru a face o treabă de calitate, sau cel puțin la nivelul de calitate necesar. Oamenii au nevoie să înțeleagă care este impactul și semnificația muncii pe care o au de făcut.”

The post Bula cea bună appeared first on Forbes Romania.