Rata şomajului în Uniunea Europeană a crescut uşor, cu 0,1 puncte procentuale, până la 6% în 2025, arată cifrele publicate de Eurostat.

În rândul statelor membre, Spania a avut anul trecut cea mai ridicată rată a şomajului (10,5%), urmată de Finlanda (9,7%) şi Grecia (8,9%). Ţările cu cele mai mici rate ale şomajului au fost Cehia (2,8%), Polonia şi Malta (ambele cu o rată a şomajului de 3,1%), informează Agerpres.

Potrivit Eurostat, în România rata şomajului a crescut de la 5,4% din populaţia activă în 2024, până la 6,1% în 2025.

Datele arată că cele mai mari rate ale şomajului din UE se înregistrează în rândul persoanelor cu un nivel scăzut de educaţie. Astfel, dacă în rândul persoanelor cu vârste cuprinse între 25 şi 74 de ani, cu un nivel de educaţie scăzut, rata şomajului a fost de 10,5%, pentru cei cu un nivel de educaţie mediu aceasta s-a situat la 4,7% iar pentru cei cu studii superioare la 3,6%.

În rândul statelor membre, cele mai mari rate ale şomajului pentru persoanele cu vârste cuprinse între 25 şi 74 de ani din UE cu un nivel scăzut de educaţie au fost înregistrate în Slovacia (38,8%), Suedia (20%) şi Finlanda (18,8%). La polul opus, cele mai mici rate ale şomajului din UE au fost constatate în rândul persoanelor cu un nivel ridicat de educaţie din Cehia şi România, ambele la 1,3%.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

De asemenea, intră în comunitatea Forbes România de pe Facebook și urmărește cele mai importante știri, analize și noutăți din business-ul local și nu numai. 

The post Eurostat: Rata şomajului în România a fost de 6,1% în anul 2025 appeared first on Forbes Romania.

Tânără și ambițioasă, Cristina Movilă ascunde deja sub haina militară perseverența și iscusința unui navigator de bord profesionist, ce pune în aplicare tot ce a învățat de la momentul decolării și până la cel al aterizării.

Cristina Movilă are doar 24 de ani și este prima femeie navigator de bord din Forțele Aeriene Române care activează în cadrul escadrilei C-130 Hercules (Baza 90 Transport Aerian Otopeni „Comandor aviator Gheorghe Bănciulescu”).

Seninătatea și degajamentul cu care Cristina povestește despre cât de important este rolul unui navigator de bord care trebuie să coreleze datele geografice cu starea vremii demonstrează că profesia militară i-a făcut cu ochiul încă de pe vreme când se afla pe băncile școlii.   

„Prima dată am cochetat cu această profesie când eram în clasa a 12-a, la un târg de cariere organizat în liceul meu. Țin minte și acum cum, din momentul în care am văzut standul Forțelor Aeriene și am discutat cu reprezentanții de acolo, mi s-a aprins o scânteie. Am simțit că această carieră îmi poate oferi exact ceea ce căutam: provocări, aventură și oportunitatea de a-mi depăși limitele”.

Însă momentul-cheie care a transformat scânteia în realitate a fost când a urcat la bordul aeronavei C-130 Hercules. „A fost o experiență incredibilă care m-a convins că vreau să fac acest pas. De atunci, am muncit din greu să-mi ating acest obiectiv și nu am regretat nicio clipă decizia”, mărturisește cu fermitate Cristina Movilă. Astfel, impulsionată de datoria de a-și apăra țara și fascinată de zgomotul aeronavelor militare, sublocotenentul Cristina Movilă a absolvit Academia Forțelor Aeriene din Brașov și a fost repartizată la Baza 90 Transport Aerian Otopeni „Comandor aviator Gheorghe Bănciulescu”.

Academia Forțelor Aeriene „Henri Coandă” din Brașov, unde a studiat Cristina Movilă, este o instituție militară de învățământ superior, parte integrantă a sistemului național de învățământ, ce a fost fondată în august 1995. Instituția oferă formare teoretică și practică riguroasă. Pentru a fi admiși, studenții trebuie să promoveze probe sportive, teste medicale (inclusiv examinări oftalmologice, psihologice și de rezistență la hipoxie), dar și examene scrise la materii precum matematică, fizică și limbi străine. În plus, la specializarea „Navigație aeriană”, accentul se pune pe cunoașterea sistemelor de bord, a metodelor clasice și moderne de orientare (GPS, INS – Inertial Navigation System) și a procedurilor de zbor conform standardelor NATO. Primul zbor pe care l-a efectuat a avut loc în timpul stagiului de formare, imediat după ce a fost acceptată în programul de pregătire al Forțelor Aeriene. „Aveam 23 de ani și eram extrem de entuziasmată să încep această aventură. Am fost observator în timpul unui zbor de antrenament cu un C-130 Hercules. Zborul a avut loc într-o zi senină de toamnă, iar peisajele de sub noi păreau ireale. Am simțit un amestec de adrenalină și admirație pentru măreția cerului și a pământului. Acea experiență a consolidat și mai mult decizia mea de a urma această carieră și de a mă dedica cu totul acestei profesii. De atunci, am fost și mai determinată să îmi depășesc limitele și să devin cea mai bună în ceea ce fac.”

C-130 Hercules este un avion impresionant, solid şi fiabil, destinat susţinerii tactice a trupelor prin executarea de misiuni de suport logistic, desant aerian şi evacuare medicală. Având capabilităţi de transport pe distanţe medii şi lungi, a constituit în ultimii ani principalul mijloc de susţinere a trupelor proprii aflate în teatrele de operaţii, de intervenţie şi de ajutor în situaţii de calamităţi naturale, pe plan intern şi internaţional. Un echipaj complet poate include pilot, copilot, navigator, inginer de zbor și loadmaster. Navigatorul are un rol esențial în stabilirea traiectoriei de zbor și ajustarea acesteia în funcție de condițiile meteo, relief sau cerințele tactice.

Dar, așa cum primul zbor nu se uită niciodată, Cristina Movilă își amintește și de cea mai dificilă situație pe care a trebuit să o gestioneze.

„Eram în timpul unui zbor de antrenament, când am întâmpinat probleme tehnice cu unul dintre motoare. Deși nu era o misiune critică, a fost o provocare să ne menținem calmul și să aplicăm procedurile de urgență în mod corespunzător. În acele momente, am realizat cât de vitală este coordonarea și comunicarea eficientă în echipaj. Fiecare membru al echipajului a avut un rol esențial în rezolvarea situației, iar colaborarea noastră strânsă ne-a permis să gestionăm problema cu succes și să aterizăm în siguranță”, povestește aceasta.

Cea mai de preț lecție pe care a învățat-o din această întâmplare a fost că importanța pregătirii și a încrederii în colegi este primordială. „Am învățat că, indiferent de circumstanțe, echipa este cheia succesului și că o bună coordonare poate face diferența între o situație riscantă și una gestionată cu succes. Această experiență mi-a consolidat încrederea în abilitățile mele și în capacitatea echipajului de a face față provocărilor.”

Așadar, coabitarea profesională cu colegii reprezintă pentru Cristina o experiență foarte pozitivă. „Am avut norocul să mă integrez rapid în grup și am găsit în colegii mei un sprijin constant. Atmosfera de camaraderie și respect reciproc face ca munca noastră să fie eficientă și plăcută. În special, colaborarea cu colegii de sex masculin a fost foarte bună. Am fost tratată cu respect și considerare, iar colegii mei au fost mereu dispuși să mă ajute și să-mi ofere sfaturi. De multe ori, m-au tratat ca pe o soră mai mică, arătându-mi răbdare și înțelegere atunci când aveam nevoie de îndrumare”.

Conform unor studii realizate de NATO privind integrarea femeilor în forțele armate, numărul acestora în Forțele Aeriene Române a crescut constant după anii 2000. De la primele femei-pilot și ofițeri de navigație până la poziții de comandă, progresul este vizibil. Experiențele internaționale arată că diversitatea în echipajele aeriene sporește comunicarea și flexibilitatea la bord, contribuind la creșterea performanței operaționale.

În opinia militarului Cristina Movilă, pentru a deveni un militar performant, o femeie trebuie să dezvolte și să cultive câteva abilități esențiale.

În primul rând, este vorba despre rezistența fizică și mentală. „Cariera militară necesită o pregătire fizică intensă și capacitatea de a face față stresului și situațiilor dificile. Rezistența mentală este la fel de importantă, ajutând la menținerea calmului și concentrării în momentele critice”, susține Cristina Movilă.

Apoi la fel de importante sunt și abilitățile de comunicare și colaborare, deoarece lucrul în echipă este esențial în mediul militar. O comunicare clară și eficientă, precum și capacitatea de a colabora armonios cu colegii sunt cruciale pentru succesul misiunilor. Este important să poți transmite informațiile precis și să asculți activ pentru a asigura o coordonare adecvată. Nu în ultimul rând, adaptabilitatea și reziliența sunt esențiale, pentru că mediul militar este dinamic și imprevizibil. Capacitatea de a te adapta rapid la noi situații și de a face față schimbărilor este esențială. Reziliența te ajută să depășești provocările și să continui să evoluezi, indiferent de dificultățile întâlnite.

Deoarece o persoană puternică ce posedă sau își cultivă aceste calități se confruntă deseori și cu temeri, ca navigator de bord și militar, Cristina Movilă ne-a împărtășit care este și cea mai mare frică a sa: „una dintre cele mai mari temeri ale mele este legată de siguranța zborului și de responsabilitatea pe care o am față de echipaj și pasageri. În fața unor situații neprevăzute sau dificile, este crucial să rămân calmă și să iau decizii corecte pentru a asigura o aterizare în siguranță. Pe plan personal, temerea de a nu îmi atinge potențialul maxim este una dintre cele mai mari. Îmi doresc mereu să îmi depășesc limitele și să evoluez, iar gândul că aș putea rata oportunități importante sau că nu aș profita la maximum de ele mă motivează să muncesc din greu și să rămân dedicată obiectivelor mele”.

Deși cariera sa militară se află la început de drum, Cristina Movilă nu a uitat și care a fost cea mai mare greșeală profesională pe care a făcut-o.

„Cel mai mare eșec profesional pe care l-am trăit a avut loc în timpul unui exercițiu de antrenament, când am greșit câteva manevre importante din cauza combinației de stres și emoții. Erau multe așteptări de la mine și simțeam presiunea să performez perfect, ceea ce a dus la câteva greșeli care m-au făcut să mă simt descurajată și nesigură pe abilitățile mele.”

Cu toate acestea, experiența s-a dovedit a fi, într-un final, o lecție valoroasă. „Am realizat că este normal să fac greșeli, mai ales la începutul carierei, și că acestea sunt oportunități de învățare. Mi-am dat seama că trebuie să lucrez la gestionarea stresului și să îmi construiesc încrederea în sine. Am început să îmi dezvolt tehnici de relaxare și să cer ajutorul colegilor mei mai experimentați. Această experiență m-a învățat că perseverența și atitudinea pozitivă sunt esențiale pentru a depăși orice obstacol și că fiecare eșec poate fi transformat într-o lecție valoroasă.”

Tehnicile de gestionare a stresului pot varia de la exerciții simple de respirație și mindfulness până la antrenamente fizice (înot, alergare, exerciții cu greutăți) care să elibereze tensiunea. Studiile NATO subliniază și importanța unui mentorat solid în armată: ofițeri experimentați care sprijină și ghidează noile generații în gestionarea presiunii și în luarea deciziilor critice.

Ce obiective profesionale și-a trasat militarul Cristina Movilă pentru următorii cinci ani? Nu-s puține și nici nu par facile. 

„Vreau să fac parte din echipele care participă la misiuni internaționale, fie ele de ajutor umanitar sau de colaborare cu forțele aliate. Aceste experiențe mă vor ajuta să îmi dezvolt abilitățile și să îmi extind perspectivele profesionale. De asemenea, mi-am propus să urmez cursuri de leadership și management pentru a îmi perfecționa abilitățile de conducere. Scopul meu este să fiu un lider eficient și să pot coordona echipe în mod eficient, indiferent de complexitatea misiunilor. Și nu în ultimul rând, îmi doresc să continui să mă specializez în tehnologiile și sistemele de avionică utilizate pe C-130 Hercules. Așa încât voi participa la cursuri și traininguri pentru a rămâne la curent cu cele mai noi evoluții în domeniu.”

România participă periodic la exerciții NATO sau la misiuni de sprijin internațional, precum transporturi de echipament în zone afectate de dezastre naturale (Asia, Africa) ori dislocări de trupe în operațiuni de menținere a păcii. Echipajele de pe C-130 Hercules sunt deseori solicitate în astfel de misiuni tocmai datorită capacității mari de transport și a fiabilității aeronavei.

Forțele Aeriene Române mai au în dotare cinci aeronave C-130 Hercules, patru în variantă „B” și una în variantă „H”. Prima aeronavă Hercules C-130 „B” a aterizat în România pe 25 octombrie 1996, urmată de alte trei aparate de același tip. Pe 18 martie 1997 a avut loc primul zbor al unui avion C-130 cu echipaj complet românesc, iar în vara aceluiaşi an a fost desfășurată prima misiune în afara graniţelor României. Pe 28 ianuarie 2002, primul Hercules al Forțelor Aeriene Române a aterizat în Afganistan.

Cel de-al cincilea C-130 Hercules, varianta „H”, a intrat în dotarea Forțelor Aeriene la 14 februarie 2007. De-a lungul timpului, aeronavele românești de acest tip au participat la numeroase exerciţii şi aplicaţii desfăşurate în Europa (Bulgaria, Cehia, Franţa, Germania, Grecia, Lituania, Marea Britanie, Norvegia, Portugalia, Polonia) şi misiuni umanitare interne şi internaţionale (China, Indonezia, Libia, Muntenegru, Turcia). Peste 50 de țări folosesc acest tip de aeronavă, care este cel mai utilizat avion de transport militar din lume.

Multe femei-pionier din aviație – începând cu Smaranda Brăescu, celebra parașutistă româncă de dinaintea Celui De-al Doilea Război Mondial, și până la recentele generații de pilot și navigator feminin – au contribuit la această deschidere a forțelor armate. Rezultatul este că tot mai multe tinere văd în uniforma militară nu doar o provocare, ci și o confirmare a faptului că, în cer și pe pământ, șansele pot fi egale pentru fiecare.

Definită de o atitudine optimistă, sublocotenentul Cristina Movilă ne-a împărtășit și care este mottoul său după care se ghidează, cel puțin în viața profesională: „Nu există limite, doar oportunități de a te dezvolta, așadar, privește cu încredere spre viitor, pășind ferm pe pământ, dar cu ochii tot ațintiți către cer”.

C-130 Hercules este folosit la transport de trupe și echipamente, misiuni umanitare, evacuări medicale sau exerciții NATO. Un echipaj complet poate include pilot, copilot, navigator, inginer de zbor și loadmaster.

The post Tabloul unui „zbor lin” appeared first on Forbes Romania.

Pe fondul creșterii cererii de experiență internațională în câmpul muncii, 75% dintre angajatori nu dispun de funcții de mobilitate suficient de dezvoltate, ca să poată răspunde cerințelor economice și de resurse umane din prezent.

Companiile par să neglijeze o șansă crucială de a-și păstra angajați esențiali: 64% spun că detașările în străinătate i-ar încuraja să analizeze posibilitatea de a rămâne la actualul loc de muncă. 71% dintre companii declară că riscurile și sfera mobilității au crescut în ultimii doi ani, dar multe dintre acestea nu dispun de politici pentru a le gestionapotrivit ediției 2024 a studiului EY – Mobility Reimagined.  

Doar unul din patru angajatori (25%) dispune de o funcție de mobilitate pe deplin dezvoltată, iar trei sferturi (75%) nu reușesc să profite de o forță de muncă cu adevărat mobilă și agilă, potrivit ediției 2024 a studiului EY – Mobility Reimagined. Companiile din întreaga lume riscă să piardă cursa pentru resurse umane și pentru creșterea rezilienței activității economice, pentru că nu reușesc să își mobilizeze în mod eficient forța de muncă și să creeze oportunități de muncă flexibilă.

Studiul a analizat opiniile a 1.059 de profesioniști în domeniul mobilității forței de muncă din 21 de țări cu privire la beneficiile și provocările cu care se pot confrunta organizațiile atunci când elaborează și dezvoltă strategii și funcții de mobilitate.

Strategia de mobilitate – esențială pentru atragerea și păstrarea oamenilor

Deși aproape două treimi (64%) dintre angajații respondenți din întreaga lume au declarat că este mai probabil să rămână la angajatorul lor actual după o detașare internațională pe termen lung, 92% consideră că astfel de experiențe le pot „schimba viața” și 89% spun că mobilitatea internațională este esențială pentru continuitatea și reziliența activității economice, în creștere de la 74% anul trecut.

„De neimaginat pentru angajatori în urmă cu doar patru ani, noile opțiuni pe care le oferă mobilitatea au schimbat total regulile jocului pe piața muncii. Am putea vorbi chiar despre o revoluție, mai ales pe fondul complexității aspectelor derezolvat pentru toți cei trei jucători ai domeniului: salariați, companii și autorități de reglementare. Provocările vin atât din tendințe pe care le identifică studiul EY, cât și din diversitatea legislativă și socială la nivel global”, spune Corina Mîndoiu, Partener, Impozit pe venit și contribuții sociale, EY România.

Organizațiile nu sunt bine pregătite pentru a gestiona riscurile de mobilitate transfrontalieră. În pofida avantajelor semnificative pe care programele de mobilitate le aduc companiilor, multe dintre acestea se confruntă cu un număr tot mai mare de riscuri și provocări, atunci când înființează funcții de mobilitate internațională. 71% dintre respondenți au declarat că riscurile de mobilitate transfrontalieră, inclusiv riscurile fiscale/de reglementare și de confidențialitate a datelor, au crescut în ultimii doi ani, în principal din cauza pandemiei și a provocărilor geopolitice și economice actuale, care au făcut ca angajații să se deplaseze în întreaga lume și să lucreze în jurisdicții diferite, sporind expunerea companiilor la probleme fiscale, de reglementare și la diverse acte normative privind raporturile de muncă.

Îngrijorător este faptul că multe organizații nu sunt pe deplin pregătite să gestioneze toate riscurile cu care se confruntă, potrivit studiului. De exemplu, în timp ce 84% dintre angajatorii respondenți recunosc riscurile legate de confidențialitatea datelor provocate de programele de mobilitate hibridă, doar 55% au pus în aplicare politici pentru a le atenua, o creștere moderată de la 47% anul trecut. În mod similar, deși 87% dintre angajatorii respondenți sunt conștienți de riscurile de securitate cibernetică, doar 46% dispun de politici pentru a le gestiona, în scădere de la 51% anul trecut.

În plus, 46% dintre companiile respondente utilizează un model operațional de mobilitate centralizat, care este adesea izolat de restul activității, ceea ce creează o serie de provocări legate de comunicare, colaborare și tehnologice.

Există o conștientizare a faptului că mobilitatea este din ce în ce mai importantă. Opt din zece angajatori respondenți (80%) au declarat că intenționează să majoreze investițiile în tehnologia mobilității în următorii cinci ani, în creștere de la 67% în 2023. Două treimi (66%) dintre respondenți consideră că sfera de acțiune a funcției de mobilitate va crește în următorii trei ani.  

Studiul a identificat cinci factori cheie esențiali pentru dezvoltarea unei funcții de mobilitate de succes: armonizarea strategică, corelarea cu resursa umană, accentul digital, flexibilitatea, competența externă.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania

The post Studiu EY: Trei din patru companii nu reușesc să gestioneze în mod eficient mobilitatea resurselor umane appeared first on Forbes Romania.

Găsirea talentelor care să asigure inovația digitală este tot mai urgentă, pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuații de personal tot mai mari și schimbări de strategie.

“În contextul noilor provocări oferite de inovația digitală și de apariția tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligența artificială, care au dus la revoluționarea modului în care organizațiile interacționează cu clienții lor, strategiile de digitalizare și inovație sunt umbrite de întrebări practice spinoase,” spune Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România.

Cine are capacitatea necesară să transpună noile valențe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizații sau cine și cum poate asigura în cadrul organizației talente durabile, motivate și care să dețină competențele viitorului? Sunt doar două dintre întrebările care preocupă organizațiile.

EY SUA a realizat o cercetare, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing și finanțe din întreaga lume, care relevă o nevoie acută a organizațiilor de a găsi soluții într-un context în care atragerea talentelor cu competențe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă.

“Politicile de retenție a angajaților care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum își pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea și reținerea angajaților cu competențe digitale? Care sunt acei angajați care trebuie să demonstreze competențe digitale, ce abilități pot promova și gestiona liderii și cum va revitaliza inovația digitală satisfacția angajaților?,” sunt întrebări ale cercetării EY SUA.

Potrivit rezultatelor cercetării, 67% dintre respondenți au înregistrat o creștere a fluctuației personalului cu competențe din sfera științei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta și reține talentul este văzută ca cel mai mare obstacol în calea inovației digitale, după reglementare.

Implicarea CEO – una dintre căile de diferențiere față de competitori

“Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanții la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii și reținerii talentelor cu competențe digitale este împărțită între directorul executiv (CEO), directorul de operațiuni (COO) și directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deși talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) și funcțiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilității până la nivel de CEO,” mai spune Claudia Sofianu.

“Implicarea CEO reprezintă cel puțin una dintre căile de diferențiere față de competitori, întrucât atragerea și păstrarea talentului nu se referă doar la competențe și recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop și misiune organizațională. În acest sens, top managementul trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajați, un mediu confortabil în care să performeze și să creeze, să se simtă valorizați și apreciați.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilități de analiză a datelor și competențe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum și o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii și viitorii angajați va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaților și a ceea ce li se oferă, ci și în ceea ce privește modul de lucru la vârful companiilor,” precizează sursa citată.

Competențele relevante pentru organizație în contextul inovației digitale

În ceea ce privește tipul competențelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenți au pus pe primul loc competențele tehnice, ce țin de știința datelor (data science), iar o mare parte dintre aceștia au confirmat că și competențele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menționate regăsindu-se munca în echipă (55%) și creativitatea (54%).

“Făcând o comparație cu rezultatele obținute în urma chestionarul EY, se poate vedea că și mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raport prezentat de Ministerul Educației în 2022 cu privire la starea învățământului, din totalul de absolvenți de licență din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informației și Telecomunicațiilor, cei mai mulți fiind absolvenți de afaceri, administrație și drept – 27%. Procente ridicate sunt și în zona ingineriei, prelucrării și construcțiilor – 17%, precum și în sănătate și asistență socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenților conectați la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare și în ceea ce privește desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România,” susține Claudia Sofianu.

Reținerea talentelor prin investiții în digitalizare

Jumătate dintre respondenții studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecționarea abilităților și competențelor, în timp ce aceeași proporție se concentrează pe recrutare de noi angajați care să demonstreze competențele dorite la un anumit nivel.

“Un aspect important când vorbim despre eforturile organizațiilor de a-și reține talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investițiile în digitalizare și inovație. În acest sens, 60% dintre respondenții chestionarului EY au arătat că au reușit să rețină mai mulți angajați după ce au înțeles importanța investițiilor în aceasta zonă. Se înțelege astfel că optimizarea experiențelor digitale pentru angajați este vitală în vederea asigurării reținerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferințele angajaților de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanță) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experiențe digitale în cadrul companiei va îmbunătăți, pe de o parte, satisfacția angajaților, dar va ajuta și la creșterea eficienței și a poziției companiei ca loc de muncă mai atractiv,” mai explică liderul departamentului Impozit pe venit şi contribuţii sociale, EY România.

Iar top managementul are responsabilități în zona de inovație digitală a companiilor, atât în ceea ce privește identificarea și cultivarea competențelor digitale, cât și în ceea ce privește susținerea unor procese de recrutare colaborativă între funcțiuni, mobilitatea internă a talentelor și dezvoltarea unor programe interne de perfecționare a competențelor digitale.

The post Criza talentelor în era digitală devine prima preocupare a companiilor appeared first on Forbes Romania.

The Happiness Index a intrat pe piaţa din România în parteneriat cu furnizorul de beneficii extrasalariale Sodexo.  Platforma concepută să măsoare fericirea angajaților, creată de o echipă de ingineri și neurologi îi ajută pe liderii companiilor să măsoare elementele care îi motivează pe angajaţi și îi fac fericiţi la locul de muncă, pentru a îmbunătăţi  astfel cultura organizaţiei.

Sodexo a incheiat un parteneriat la nivel global cu The Happiness Index și investește atât în fericirea propriilor  angajați cât și în distribuirea acestei platforme în rândul companiilor cu care colaborează.

Rezultatele platformei The Happiness Index  sunt analizate de către liderii companiilor: CEO-ul, directorul de resurse umane și directorul financiar, precum ar face-o cu software-ul lor de contabilitate.

Un angajat fericit este un angajat productiv

În conceperea platformei ideea de bază este că un angajat fericit este un angajat productiv.  Angajații furnizează informaţiile în mod anonim, iar platforma permite companiei să analizeze ceea ce funcţionează şi ce nu în organizație. Cu informațiile astfel obținute,  liderii pot remedia ceea ce nu funcţionează şi în timp pot îmbunătăţi cultura organizaţiei.

„Dacă îmbunătăţeşti cultura organizaţiei, îmbunătăţeşti fericirea angajaţilor. Dacă îmbunătăţiţi fericirea, primele valori care se îmbunătăţesc sunt:  creativitatea, productivitatea, capacitatea de a vinde şi  implicit preţul acţiunilor companiei. Echipele de vânzări vând mai bine atunci când sunt mai fericite”, afirmă Matthew Phelan, Co-Founder The Happiness Index , autor Freedom To Be Happy

Angajaţii fericiţi sunt mai productivi, muncesc mai bine și fac compania să crescă.

“Pentru a avea angajaţi fericiţi, o companie trebuie să le asigure relaţii bune la locul de muncă, siguranţă psihologică, libertatea de a profita de oportunităţi şi recunoașterea muncii. Aceștia sunt principalii factori care îi fac pe angajaţi fericiţi. Dacă liderii s-ar concentra pe factorii care aduc fericirea angajaţilor, aceştia ar fi primii patru factori. Sunt mii de factori, dar aceştia sunt primii la nivel global”, mai spune Matthew Phelan.

Rezultatul muncii în echipă depinde de unitatea membrilor echipei, care la rândul ei depinde de natura relațiilor dintre oameni.

„Pe locul întâi în fiecare ţară sunt relaţiile pozitive dintre colegi. Cred că la fel este şi în România. Este vorba de oamenii cu care lucrezi. Uneori poate fi şeful, alteori sunt colegii de la acelaşi nivel cu tine, sau echipa în ansamblu.  Sunt oamenii cu care petrecem cel mai mult timp,” explică Phelan.

După ce platforma analizează elementele care aduc nemulţumire  angajaţilor, compania poate avea o serie de acţiuni, care sunt într-o continuă adaptare, în funcţie de evoluția  pieței, a economiei, a contextului social la nivel global.

Feedbackul, de fapt, ne conduce la fericire

„Întreaga companie este implicată în aplicarea acestor îmbunătăţiri: managerii, echipele, toată lumea. Persoana care o comunică este în mod normal CEO-ul sau directorul de HR, dar, dacă eşti manager şi îţi asculţi angajaţii, afli informaţii care te pot ajuta să conduci mai bine. Multor oameni nu le place să ofere feedback, dar toţi avem nevoie de feedback. Feedbackul este ceea ce, de fapt, ne conduce la fericire. Deci, unul dintre domeniile pe care trebuie să le îmbunătăţim este să oferim feedback angajaţilor,” precizează Phelan.

Diversitatea în gândire face companiile grozave

Gestionarea volumului de muncă este esenţială într-o afacere care creşte rapid, iar singurul lucru pe care îl pot face liderii companiilor este să se adapteze continuu, adaugă el. Diversitatea în gândire în cadrul unei echipe este extrem de importantă.

„Dacă liderii nu o fac, ceea ce vor afla este că nu vor atrage cei mai buni oameni. Și chiar dacă atrag oameni buni și aceștia sunt cu toţii acelaşi tip de persoană nu este bine. Dacă toată lumea gândeşte la fel într-o echipă este o problemă, pentru că diversitatea face companiile grozave. Cineva observă un lucru, altcineva un alt lucru și totul evoluează,” explică co-fondator ul The Happiness Index.

Evaluează, adaptează, evoluează. 

Fericirea se vede clar pe Matthew Phelan. Emană fericire prin privire, zâmbet, atitudine.  El spune că, dacă nu ar fi fericit, nu ar putea să fie un CEO bun. Dacă nu ar fi un CEO bun, nu ar putea să fie fericit.

„Pentru mine, fericirea vine din cele mai importante roluri ale mele, cel de tată şi cel de CEO. Nu aș putea să aleg între una sau alta. Munca mea îmi permite să fiu bun la ambele. Dar dacă nu aş fi fericit, ştiu că una dintre aceste două zone ar avea de suferit. Dacă nu aş putea să-mi duc copiii la şcoală în fiecare dimineaţă nu aş fi la fel de bun pe poziţia de CEO şi invers. Dacă nu mi-aş putea vedea copiii atât de des, nu aş mai putea fi nici un angajat fericit,” afirmă Matthew Phelan.

Conducerea companiei sale aplică ceea ce el recomandă companiilor: evaluează, se adaptează şi evoluează.

„Ne începem şedinţele autoevaluându-ne. Când mă întâlnesc cu cofondatorii companiei, ne evaluăm fericirea personală – fericirea din sfera muncii şi fericirea din viaţa personală. Chiar şi atunci când stăm împreună, ne împărtăşim gândurile. Punem în practică ceea ce recomandăm. Pur şi simplu trebuie,” recomandă el.

Cofondatorul The Happiness Index spune că a avut parte şi de eşecuri în activitatea sa personală, având în vedere că totul este în continuă schimbare în domeniul său de activitate, iar fiecare angajat cu care lucrează este diferit de celălalt.

„Aş putea să scriu o carte despre toate eşecurile. De exemplu, la începutul companiei, când am început să scoatem datele, recunoaşterea meritelor a fost unul dintre principalii factori pe care-i puneam în aplicare. M-am gândit că voi recunoaşte meritele tuturor şi îmi amintesc că tocmai făcusem actualizarea de neuroştiinţă a platformei şi am vrut să fac asta cu directorul nostru tehnic, să-i spun că a făcut o treabă uimitoare. Omul a fost cu adevărat supărat când am făcut asta pentru că el este un introvertit. Practic, acesta a fost cel mai rău coşmar al lui. Astfel, mi-am dat seama că recunoaşterea meritelor este diferită de la persoană la persoană. Unora le place, iar pentru unii este cel mai rău care se putea întâmpla. Aşa că am învăţat din ce am aflat de la angajaţi tot timpul.  Dar, avem şi noi angajaţi nemulţumiţi ca toţi ceilalţi, însă încercarea de a îmbunătăţi lucrurile face diferenţa”, a concluzionat co-fondatorul platformei The Happiness Index.

În esență, factorii care influențează fericirea angajaților sunt: aprecierea, plăcerea de a face munca pe care au ales-o, echilibrul între muncă şi viaţa personală, plata corectă și primirea unor  beneficii extrasalariale bune, încrederea în colegii de muncă, liderii de calitate; oportunităţile de a avansa în carieră, exprimarea liberă şi sinceră, controlul asupra muncii lor; deținerea unei poziţii atractive în companie.

Din prelucrarea datelor introduse în Platforma de implicare și fericire a angajaților rezultă un indice de fericire.

“Datele pe care le oferă indicele fericirii arată modul în care gândesc angajații. Angajații decid asupra datelor care intră în platformă, iar platforma ajută la interpretarea datelor pentru companie. Datele se referă la ceea ce gândește creierul angajatului și ceea ce simte inima sa. Dacă acestea două sunt corelate, angajatul poate crea inteligență emoțională pentru companie”, spune Matthew Phelan.

Tehnologia prelucrează răspunsurile pe care angajații le dau.

“Cele mai importante sentimente care îi fac pe oameni fericiți sunt: libertatea, siguranța și recunoașterea. Acestea sunt lucruri umane de care avem nevoie. Atunci când un angajat pune datele sale în platformă, nu va spune neapărat cuvintele libertate sau recunoaștere, dar tehnologia le va clasifica ca pe o problemă de libertate sau de recunoaștere. Astfel, CEO-ul poate înțelege nevoile angajaților. Nicio companie nu are toți angajații fericiți tot timpul.  Este un proces continuu de lucru, ca orice relație, cum este și într-o căsătorie. Este nevoie de muncă, de timp și de efort, la fel ca orice relație din lume. Toate relațiile necesită efort iar la locul de muncă avem sute de relații. Tehnologiile ne ajută la îmbunătățirea acestor relații,” explică Co-Founder The Happiness Index / Author Freedom To Be Happy.

În urma implementării cu succes a The Happiness Index în România și Statele Unite, Sodexo BRS a decis să investească în platformă și să extindă acest parteneriat la nivel mondial pentru a-și crește business-ul de bază. În ultimii 2 ani și în corelare cu strategia companiei, Sodexo BRS a investit în soluții digitale și parteneriate care îmbunătățesc experiența angajaților și clienților pentru a construi o platformă de angajare și beneficii pentru angajați.

Manuel Fernandez Amezaga, Country CEO Sodexo România și Bulgaria

“În această evaluare culturală, atunci când trebuie să identificăm punctele forte și punctele slabe într-o organizație, cele mai bune modalități de lucru sunt date de: libertatea de alegere, flexibilitate, transparență și comunicare. Facem repere și încercăm mereu să clasificăm, dar uneori angajatul nu are senzația că este bine explicat. Am înțeles asta și facem îmbunătățiri în ceea ce privește comunicarea, astfel încât să putem explica mai bine angajaților la final. Rezultatele din platformă îl ajută pe angajat să înțeleagă cum să avanseze și de aceea, acesta este un instrument foarte important pentru noi”, spune Manuel Fernandez Amezaga, Country CEO Sodexo  România și Bulgaria.

Neuroștiințele  ajută astfel companiile să prospere iar angajații să își crească gradul de calitate al vieții.

“Cele mai multe campanii de cercetare se bazează pe observarea oamenilor, ceea ce permite înțelegerea oamenilor în timp real. Dacă aveți un sentiment la locul de muncă, precum: tristețea sau furia, atunci neuroștiințele ajută companiile să înțeleagă de ce vă simțiți așa și ne ajută pe noi liderii la remedierea acestor sentimente. Deci, neuroștiințele îi ajută pe oameni să înțeleagă datele, astfel încât datele să ne spună cum se simt oamenii și de ce se simt astfel. Apoi,  CEO-ul poate începe să remedieze și să îmbunătățească organizația”spune Matthew Phelan.

Conexiunea dintre creier și inimă este obiectul de activitate a neuroștiințelor.

“Neuroștiința este despre înțelegerea a ceea ce se întâmplă în creierul și în inima noastră și modul în care acestea sunt conectate. Pentru că modul în care simțim cu inima poate schimba modul în care simțițim cu mintea. Și invers. Neuroștiințele conectează inima și creierul, pentru că ambele sunt necesare pentru un nivel ridicat de performanță”, explică Matthew Phelan.

“Este despre ceea ce vrem să spunem cu inima nu cu mintea,” precizează Manuel Fernandez Amezaga.

Deciziile pe care le iau angajații sunt din inimă

„Psihologia crede că îți conectezi informațiile și iei deciziile rațional, dar jumătate din deciziile pe care le iau angajații sunt din inimă, așa că atunci când cineva părăsește o organizație, compania încearcă să facă o listă cu motivele pentru care ar putea pleca și, în mod normal, acestea sunt bazate pe informații raționale formate de creier, dar uneori deciziile se iau din inimă. Am să vă spun povestea unui  fotbalist de la Manchester City. El a fost cel mai scump jucător, a fost plătit cu cea mai mare sumă de bani, dar de ziua lui au uitat să-i aducă un tort. Am crede că acest jucător joacă pentru o echipă de fotbal uimitoare, care are un manager cu experiență și care îl plătește cu  200.000 de lire sterline pe săptămână. Dar în momentul în care s-a simțit ca o proprietate care va fi tranzacționată, impactul asupra lui a fost negativ.

A existat o lipsă de înțelegere în cadrul clubului de fotbal, iar acest lucru se întâmplă în companii tot timpul.  O zi de naștere poate fi un subiect sensibil. Acesta este un exemplu, dar există multe motive pentru care o companie ar putea pierde un angajat” povestește Matthew Phelan.

“Trebuie să știi care sunt tendințele în organizația ta. De exemplu, dacă avem o problemă în finanțe, trebuie să verificăm modul în care partea financiară este conectată la performanța noastră și trebuie să aflăm cum să ne raportăm fericirea la rezultatele noastre. Atunci când există un angajament scăzut, veți vedea că performanța este scăzută. Companiile ar trebui să înțeleagă această legătură și să gestioneze acest lucru înainte de a fi prea târziu,” explică Manuel Fernandez Amezaga.

Fericirea nu funcționează pe cont propriu

“Dacă 3 din 4 colegi sunt fericiți, în cele din urmă vor fi cu toții nemulțumiți. Pentru a fi toți 4 fericiți este nevoie de comunicare pentru a afla ce îl face nefericit pe cel de-al patrulea, astfel încât toți să fie fericiți. Fericirea nu funcționează pe cont propriu. Dacă lucrăm împreună toată ziua trebuie să știm ce ne face fericiți și ce ne face nefericiți”, explică Matthew Phelan.

“În România oamenii sunt foarte emoționați și pasionați, de aceea este logic ca România să aibă aceste instrumente și să simtă că angajatorii fac cu adevărat lucruri pentru ei, astfel încât să se simtă înțeleși”, spune Manuel Fernandez Amezaga.

Organizațiile au forme diferite, ceea ce implică o comunicare diferită.

 “Este ca un triunghi inversat, puteți vedea de fapt forma organizației dumneavoastră și are impact asupra modului în care comunicați, așa că dacă ați constatat că organizația dumneavoastră a fost destul de emoțională, este o idee bună să comunicați povestind, iar dacă ați constatat că organizația dumneavoastră este mai rațională, ar fi o idee bună să comunicați prin date și reserch. Odată ce ați făcut evaluarea culturală a organizației, având datele, acestea vă ajută să o înțelegeți și să discutați cu echipa”, spune Matthew Phelan.

În România, conceptul utilizării indicelui fericirii de către companii a fost bine primit.

 „Am avut mai multe discuții cu mai mulți clienți și le place conceptul. Bineînțeles că nu este ceva ce se poate implementa într-o săptămână sau două. Trebuie să înțeleagă și să fie convinși și le place foarte mult ideea. Până acum discuțiile au decurs foarte bine și păreau interesați de implementarea în România”, povestește Manuel Fernandez Amezaga.

„Am fost surprins cu cât de mulți oameni ne-am întâlnit și cât de mulți încearcă neuroștiințele. Mulți ne- au împărtășit trecutul lor și teama de a împărtăși emoțiile. Având știința de a construi și de a vorbi despre asta, oamenii au răspuns foarte pozitiv,” spune Matthew Phelan.

Este interesant de știut cum poate o platformă să asculte vocea angajaților și să îi ajute apoi la deblocarea adevăratului potențial.

 „Există un produs numit vocea angajaților, în care angajații pot anunța 24/7 cum se simt. Suntem astfel vocea independentă a angajaților și ajutăm compania să ia deciziile cele mai bune prin lideri ei,” spune Matthew Phelan.

 “Trebuie să împărtășim deschis angajaților rezultatul acestui serviciu și o dată pe lună împărtășim cu angajații noștri lucrurile pozitive și mai puțin pozitive,” spune Manuel Fernandez Amezaga.

Strategia de a face un angajat fericit și implicat este ceea ce implementează companiile prin folosirea acestei platforme.

“Într-o companie avem nevoie de lucrurile de bază de care are nevoie un creier. Tot ce putem face în calitate de CEO este să creăm condițiile potrivite pentru ca oameni să se simtă în siguranță, iar dacă vin cu o idee nouă să îi ascultăm. Nu poți face pe toată lumea fericită. Tot ce poți face este să folosești datele pentru a te asigura că mediul și cultura sunt corecte. Compania trebuie să se asigure că mediul este corect și atunci angajatul știe că este înt-un mediu potrivit și este nevoie să fie implicat, pentru ca împreună să muncim și să fim productivi.  Nu le putem spune angajaților să fie fericiți, dar putem îmbunătăți mediul care creează fericire”, spune Manuel Fernandez Amezaga.

Companiile sunt la fel de bune precum oamenii lor, astfel încât concentrarea pe fericirea angajaților este o parte esențială a unei companii, consideră Matthew Phelan.

Investiția companiilor în noua platformă și modul de calcul al rentabilității investiției sunt explicate de cei doi lideri.

“Totul depinde de mărimea clientului și de ceea ce caută, deoarece la final, rezultatul este foarte clar. Angajatorul va avea toate datele de care are nevoie pentru a lua decizii pentru companie și pentru oamenii ei. Este o investiție foarte mică. Nu este ceva la care o companie poate spune nu,” explică Manuel Fernandez Amezaga.

„Companiile își păstrează astfel oamenii și aceștia obțin performanțe mai bune. Randamentul investiției este evident, iar compania economisește banii pe care i-ar cheltui pentru a recruta noi angajați și banii pe care i-ar plăti angajaților care nu lucrează, pentru că nu le place locul lor de muncă și nu dau randament. Această tehnologie ajută liderii să ia deciziile care motivează oamenii,” spune Matthew Phelan.

Empatia din pandemie

„Este un fapt foarte rar ca cineva care începe programul să îl oprească, deoarece acesta devine esențial. Recent unul dintre clienții noștri din America Latină, care a avut un proces de un an tocmai a semnat un contract de 5 ani, deoarece își dau seama că nu se poate opri. (…) Nu este un lucru minor, cum ar fi trecerea de la Microsoft la Google, este un lucru uman pe care îl avem cu toții și nu va ieși din modă și va funcționa pentru că este important pentru angajați și devine important pentru companie. Majoritatea celor din poziții de CEO au trebuit să învețe în pandemie cât de importantă este fericirea. În pandemie, fiecare CEO cu care am lucrat s-a luptat cu propria bunăstare și sănătate mintală pentru că a fost stresant. Și această situație a creat empatie între ceilalți angajați și CEO, care a văzut cum lupta zilnică îi afectează munca. Astfel și-a putut da seama că și angajații săi se luptă și asta nu îi face fericiți, iar acesta poate fi un lucru important de îmbunătățit, “ spune Manuel Fernandez Amezaga.

Singura platformă ce folosește neuroștiința

 „Ne-au trebuit șapte ani pentru a face studiile, cercetarea și neuroștiința pentru a înțelege fundamental ce face ființa umană fericită și implicată. Este singura platformă care folosește neuroștiința în acest fel pentru a diferenția creierul de inimă. Uneori, oamenii nu dezvăluie ceea ce simt cu adevărat în ziua în care părăsesc compania iar ceea ce fac neuroștiințele  este să deslușească locul în care este o problemă și să conecteze puncte în poveste. Este singura platformă din lume care face asta, spune Matthew.

„O companie bună  este Pixar, o casă de producție cinemotografică specializată în animația digitală. Așa că l-am intrebat pe directorul de creație de la Pixar, de ce compania a avut atât de mult succes. Mi-a spus că fac doar filme bazate pe emoții globale, pe care toată lumea le poate simți,” povestește Matthew Phelan.

Cei mai mulți oameni au traume, care se repercutează asupra vieții personale și profesionale.

“Cred că fiecare angajat are traume, unele dintre ele mai grave decât altele și cel mai important este de unde începi. Este o întrebare pe care companiile ne-o pun – de unde începi?- indiferent de nivelul la care este trauma cuiva.

Cel mai bun loc pentru a începe, în unele dintre primele patru drivere, este cel de siguranță, pentru că, dacă  oamenii nu se simt în siguranță vor fi într-o luptă continuă.

Angajații pot apela la un terapeut, în orice moment dificil din viața lor, cum ar fi: un divorț sau orice durere pe care o au în viața lor. Prin diferite metode de îngrijire, oamenii pot repara aceste lucruri, ceea ce înseamnă că pot reveni într-o formă mai bună pentru locul de muncă,” mai spune Matthew Phelan.

Există și sondaje pentru sănătate mintală și bunăstare, care se apropie foarte mult de psihoterapie, pentru care este nevoie de specialiști din acest domeniu. Dar treaba acestei tehnologii este să afle ce se întâmplă și să fie vocea angajatului.

The post Matthew Phelan, Co-Founder The Happiness Index: “Angajaţii fericiţi sunt mai productivi, muncesc mai bine și fac compania să crească” appeared first on Forbes Romania.

Flexibilitatea în muncă este un aspect foarte important pentru compania Groupama. Preocupările și îngrijorările salariaților, cauzate de inflație sau de alți factori externi sunt și ale HR-ului, care poate înțelege problemele de ambele părți.  

„HR-ul este reprezentat, la rândul lui, de oameni, cu bune și cu rele, cu aceleași îngrijorări și preocupări ca ale tuturor celorlalți colegi. În acest context, ne-a fost mai ușor să înțelegem problemele de ambele părți și să venim în întâmpinarea nevoilor colegilor noștri. Suntem preocupați în mod continuu de cultura organizațională, ne dorim să le oferim colegilor noștri o experiență superioară, pe măsura așteptărilor. Avem o cultură a leadership-ului care oferă spațiu și sprijin pentru dezvoltare, încurajează performanța, colaborarea și, ca atare, creează un cadru potrivit pentru a le asigura liniștea din punct de vedere profesional. Mai mult decât atât, am înțeles cât de important este să îi ascultăm pe colegii noștri și să răspundem nevoilor lor, oferindu-le acces la programe de well-being, consiliere psihologică, acces la programe de dezvoltare profesională și personală prin Academia Groupama, toate cu scopul de a încuraja dezvoltarea și de a reduce stresul și anxietatea, specifice vremurilor pe care le traversăm,” spune Judith Kis, Director HR și Logistică Groupama.

Reducerea costurilor a fost prioritizată prin eficientizarea proceselor companiei, ceea ce a dat posibilitatea suplimentării bugetelor de HR și a contribuit la reducerea impactului pe care inflația îl are asupra puterii de cumpărare a angajaților.

Pune oamenii în centrul acțiunilor

„Din fericire, nu avem deficit de personal, ba mai mult decât atât, am reușit să creștem numărul colegilor cu aproximativ 10%, pe fondul evoluției bune pe care a avut-o business-ul nostru și a faptului că am devenit liderul pieței de asigurări. Groupama este o companie care pune oamenii în centrul acțiunilor sale, solicităm feedback colegilor în mod constant cu privire la mediul de lucru pe care îl  folosim pentru a îmbunătăți propunerea noastră de valoare și suntem recunoscuți în piață ca un angajator de top. Compania noastră a obținut și anul acesta, pentru a șasea oară consecutiv, această certificare din partea Institutului Top Employer, din Olanda,” mai spune Judith Kis.

Echilibru între job și viața personală

Dincolo de beneficiile financiare, sunt importante: păstrarea echilibrului între job și viața personală, sprijinul pentru dezvoltare personală și programele de consiliere pentru sănătate, accesul la o serie de facilități, evenimente online sau offline, workshop-uri pe teme diverse – precum sănătate mentală, nutriție, sport, sănătate, călătorii, film și alte hobby-uri, posibilitatea de implicare în acțiuni CSR – ca voluntari sau ambasadori.

“Altfel spus, am construit o cultură organizațională transparentă, sinceră, care acceptă oamenii așa cum sunt, cu bune și cu rele. Iar tot ceea ce facem pentru well-being-ul colegilor noștri se traduce ulterior printr-un angajament ridicat, prin retenție și performanță,” subliniază Judith Kis. 

AI aduce plus valoare

Directorul HR și Logistică Groupamaconsideră că inteligența artificială nu trebuie privită ca un concurent, ci ca un element care poate îmbunătăți munca unui om și poate aduce plus valoare. „Probabil că ea nu va putea înlocui niciodată omul în totalitate, empatia fiind un aspect extrem de important în orice tip de activitate, însă atât timp cât este folosită într-un mod responsabil, poate deveni un atu important, cu atât mai mult într-o țară în care deficitul forței de muncă este unul mare.

Ultimele studii realizate pe acest subiect au demonstrat faptul că în 5 ani economia va avea un deficit de jumătate de million de persoane pe piața muncii, acest fapt datorându-se unor situații concrete cu care astăzi ne confruntăm, precum îmbătrânirea populației, natalitatea scăzută sau a faptului că aproximativ 2 milioane de persoane nu se regăsesc azi nici pe piața muncii, nici în sistemul educațional,’’ explică Judith Kis.

Setul de valori comune

Oamenii sunt ținuți împreună de un set de valori comune, iar tehnologia și inteligența artificială sunt integrate în activitățile deja existente.

„Am ales să integrăm tehnologia și inteligența artificială în activitățile noastre, fără a face însă din asta un scop în sine. La finalul zilei, compania noastră este una a oamenilor reali, cu bune și cu rele, a oamenilor care sunt ținuți împreună de un set de valori comune, un mediu de lucru plăcut și o bună colaborare între echipe,” mai spune Judith Kis.   

Judith Kis are o experiență profesională de peste 20 ani, timp în care a coordonat departamentele de resurse umane, relații publice și logistică ale unor companii importante, naționale și multinaționale din FMCG, retail, servicii de securitate și IT. Judith este implicată în activități de dialog social, fiind președinte al Patronatului Industriei de Asigurări din România.

The post Judith Kis, Director HR și Logistică Groupama: “Am construit o cultură organizațională transparentă care acceptă oamenii așa cum sunt, cu bune și cu rele” appeared first on Forbes Romania.

Planurile pentru un an ale HR-ului nu mai răspund nevoilor actuale și de aceea o ajustare periodică a tuturor proiectelor și inițiativelor de HR, și nu numai, răspunde mult mai bine contextului economic în care trăim.

“Și mai este vorba despre poziționare: nu vedem segmentate cerințele și îngrijorările managementului de cele ale angajaților. Cerințele și îngrijorările sunt ale noastre, ale echipei și doar împreună le putem adresa și depăși.

În fiecare an ne ajustăm politica de Comp & Ben și ne poziționam la nivelul salarial rezultat din salary survey-urile la care participăm, intersectat cu informațiile pe care le captăm de la candidații care trec prin procesele de recrutare și selecție din Macromex și ținând cont de feed-back-ul managerilor din diferite zone de business și din diferite arii geografice.

Business-ul Macromex este complex, cu zone mature și stabile, cu start-up-uri și proiecte noi și vrem să avem soluții taylor made pentru toate nevoile, păstrând echitatea internă și externă,” spune Mirela Stere, Director Resurse Umane si Comunicare Internă Macromex.

Compania a găsit soluții pentru a compensa creșterea inflației.

“Beneficiile din zona tichetelor de masă și tichetelor cadou au fost întotdeauna oferite la valoare maximă. Pachetul de beneficii include: carduri și asigurări de sănătate, pachete cu produsele companiei cu ocazia sărbatorilor, vouchere pentru achiziția produselor companiei cu discount, acolo unde este posibilă livrarea acestora, decont de transport sau asigurarea acestuia, zile suplimentare de concediu de odihnă care cresc odată cu vechimea în companie, access la instruire  – iar aici vorbim despre democratizarea sistemului de învățare: încurajăm colegii cu anumite cunoștințe și competențe să împărtășească cunoștințele către alți colegi pentru a echipa/ dezvolta colegii în <<T shape>>, avem o bibliotecă virtuală <<Social learning>> în care încărcăm periodic materiale de interes pentru toate departamentele, acces la Bookster, calificăm profesional în cadrul departamentului Logistică (fie stivuitoriști, fie șoferi, care obțin permisul categoria C ), acordăm ajutoare pentru situațiile speciale ( pozitive sau negative), bonus de pensionare egal cu trei salarii. Toate aceste beneficii sunt consistente și compensează semnificativ inflația, coroborate cu alinierea anuală a salariilor,” precizează Mirela Stere.

Vrei oameni fericiți? Vinde-le înghețată

În condițiile lipsei forței de muncă, companiile fac eforturi mai mari pentru a-și atrage, pentru a păstra și a-și fideliza angajații.

“De anul trecut am început proiectul de employer branding Macromex: Oameni mari. Ambiții mari. Branduri mari. Acest proiect a apărut după 29 de ani de existență și de performanță a companiei, bazându-ne pe studiile de engagement, pe cele de cultură și pe standardele de leadership din Macromex. Avem aceleași provocări pe care le au toți angajatorii, mai ales în zona de depozite, unde temperatura este de minus 22-24 de grade.

Dar tuturor ne place înghețata, nu-i asa? Este și o vorbă care spune: <<daca vrei sa faci oamenii fericiți, vinde-le înghețată>>. Iar ca să putem vinde înghețată, colegii noștri s-au implicat, de la crearea brandului, la dezvoltarea produsului, la importul acestuia, la depozitare și în final la distribuția lui, trecând bineînțeles prin zona de calitate și siguranță alimentară,” precizează sursa citată.

Proiecte inovative

Cultura organizațională și libertatea de mișcare permit angajaților să fie intraprenori. Având  valori comune, proiectele interesante și inovative îi scot pe aceștia din zona de confort.

“De anul acesta am demarat un proiect complex de wellbeing, care s-a construit pe 4 piloni și oferim colegilor posibilitatea să participe la seminarii, atât în format fizic cât și on-line.

Accesul la dezvoltare și complexitatea proiectelor din companie reprezintă o altă pârghie prin care îi avem în echipă pe cei care doresc să contribuie, să fie parte dintr-un obiectiv comun, cei care lucrează în echipă și comunică eficient,” mai spune directorul HR și Comunicare Internă Macromex.

Valorizează fiecare coleg

Atunci când au nevoie de colegi noi, recrutează direct – în 99% din cazuri, iar în procesul de selecție folosesc instrumente de evaluare validate și calibrate.

“Avem o cultură deschisă, care valorizează fiecare coleg și apreciază rezultatele echipei. Oamenii au libertate de acțiune, uneori și de decizie – depinde despre ce rol vorbim. Ne diversificăm constant business-ul, folosim tehnologie de ultimă generație și aplicații inteligente. Suntem corecți cu angajații și ne dorim feed-back-ul lor. Reușim să le acordăm suportul în a-și îndeplini cel mai bine job-ul și nu în ultimul rând ne bucurăm împreună de reușite.  

Filosofia noastră este să oferim candidaților, care ulterior devin colegii noștri, o călătorie în care să descopere universul Macromex, descoperindu-se în primul rând pe ei. Vrem să creem o experiență pozitivă angajaților, care sunt cel mai important client intern, pentru ca bucuria, standardele ridicate și calitatea produselor, serviciilor și interacțiunii cu colegii noștri să ajungă în final la clienții externi și la consumatori,” mai arată Mirela Stere.  

Diferența dintre generații se egalizează  

Schimbarea este singura constantă din viața noastră. Putem îmbrățișa schimbarea sau ne putem opune ei.

“Tehnologia a avansat cu o viteză de neimaginat și n-am să mă raportez la alte zone, rămân în zona de HR. În 1991 când am debutat în zona de resurse umane ca junior, completam un catastif ros pe la colțuri, îngălbenit de vreme și cu un miros nu tocmai îmbietor, numit generic de colegele de atunci <<terfelog>>. Ei bine, terfelogul era baza de date HR a companiei.

În 2023 – folosim HRIS, munca hybrid a venit și nu va mai pleca din modelul de muncă, vorbim de o democratizare a proceselor de HR: Induction, Learning & Development. KPI-ii devin depășiți, se lucrează cu OKR, echipele operaționale devin echipe de proiect cross-departamentale, relația angajat-angajator s-a cadrat în alt mod: nu mai este de tipul <<copil-părinte>> ci <<părinte-părinte>>.

Probabil că am o viziune diferită, însă din punctul meu de vedere și diferența dintre generații s-a egalizat sau tinde să se egalizeze, pentru că generațiile mature au învățat de la generațiile noi cum să își reseteze interesele și prioritățile, iar generațiile noi au absorbit ca un burete din experiența celor maturi.

Am observat o apetență crescută și chiar o bucurie a celor tineri să te învețe lucruri din zona de tehnologie, dacă avem deschiderea să cerem suportul.

AI poate fi și avantaj dar și concurent, depinde dacă vrei să înoți contra curentului sau să te lași purtat de val și să descoperi zone neștiute,” mai spune Mirela Stere.

ASTĂZI – cel mai important capital

Suntem stăpânii propriei vieți și întotdeauna luăm cele mai bune decizii în locul în care suntem, cu informațiile de care dispunem și în contextul și timpul potrivit. Nu există rețete pentru nimic.

“Atât candidații, cât și angajații aș zice, trebuie să aibe curiozitate, o atitudine pozitivă, să poată lucra în echipă, să fie deschiși să învețe de la cei din jur, să iasă din zona de confort, să nu își pună limite sau să vină cu idei preconcepute, să aleagă locul/ rolul și compania cu care împărtășește valori comune, să caute sensul și bucuria în fiecare zi pentru că, indiferent de timpuri, trenduri, momente din viaă, ASTĂZI este cel mai important capital și este pacat să îl irosim fără sens,” punctează Mirela Stere.

Mirela Stere conduce departamentul de Resurse umane și Comunicare internă din Macromex de peste 18 ani. Ea derulează în paralel și proiecte de consultanță din perspectiva parteneriatelor de business strategice ale companiei. În cei peste 30 de ani de experiență exclusivă în sfera resurselor umane a coordonat proiecte strategice și transformaționale, de start up, restructurare sau transformare.  

The post Mirela Stere, director HR si Comunicare Internă Macromex: “Suntem corecți cu angajații și ne dorim feed-back-ul lor” appeared first on Forbes Romania.

Inteligența artificială (IA) și robotica extind și amplifică efectele digitalizării economiei asupra muncii. Sunt locuri de muncă ce vor dispărea și altele noi ce vor fi create.

 “Suntem într-un an complicat, care vine după alți doi ani foarte complicați. Creșterea inflației, oricât de mare ar fi și oricât de neplăcute și vizibile ar fi efectele sale în puterea de cumpărare a angajaților din România, este doar o continuare și o consecință a evenimentelor majore prin care trecem din 2020 încoace. Ce înseamnă acest lucru pentru starea angajaților? Evident că frustrare și stres și evident că acestea activează nevoile de bază – cele de supraviețuire și siguranță. Cea mai directă și vizibilă consecință a acestei nesiguranțe generale este nevoia de a cîștiga repede mai mulți bani. Sigur că oamenii își caută un nou job, ceea ce adaugă și mai mult stres pentru că acesta trebuie să fie nu doar mai bine plătit dar și cât mai sigur, și ne aflăm într-o spirală neplăcută și foarte greu de dus pentru orice agajator,” spune Oana Botolan Datki, Managing Partner Cteam Human Capital România pentru Forbes.

Între ciocan și nicovală

Pozițiia HR-ului este între ciocan și nicovală. Presiunile de business și cele legate de restrângerile de buget și managerii care nu sunt dispuși să accepte oferte de salarii mai mari pentru experiență mai puțină se ciocnesc cu nevoia angajaților de a obține creșteri salariale, cu recrutarea candidaților care vin pentru salarii mult mai mari și cu echitatea internă, care pune presiune continuă pe bugete. Este practic un dans pe sârmă continuu, după cum spune Oana Botolan Datki.

Costul înlocuirii unui angajat – de la 6 salarii în sus

“Avem creșteri salariale medii de 10%, în industriile care își permit acest lucru, dar acestea nu acoperă inflația cu totul și nici nu sunt percepute ca răsplătind performanța, așa că vom continua să vedem fluctuație mare de personal cât și creșteri salariale, în paralel cu disponibilizări punctuale, mai mari sau mai mici.

Am în minte exemple de companii, în care HR-ul propune creșteri de bugete – văzând presiunea din recrutare și așteptările candidaților, aceste propuneri nu se aprobă, pentru că nici creșterea de business nu mai este rapidă sau suficientă, așa că nu numai că nu se acoperă posturile deschise la timp dar mai și pleacă din angajații existenți către alți angajatori mai generoși sau cu o nevoie mai acută de oameni, așa că se aprobă până la urmă creșterea bugetului, dar mai târziu și per total costurile cresc și mai mult. Știm cu toții calculele legate de costul înlocuirii unui angajat – de la 6 salarii în sus, cu cât e mai senior postul,” precizează sursa citată.

Ceea ce se întâmplă, din păcate, este efectul psihologic de demotivare, atunci când într-o echipă sunt aduși colegi noi, care vin cu salarii mai mari, doar pentru că au fost recrutați mai curând și nu pentru că sunt mai seniori decât cei deja existenți.

“Așa că orice om de HR sau orice manager de echipe din această perioadă este într-un sprint în forță pe o distanță de maraton. Și dacă tot vorbim de echitate internă precară, să nu uităm de transparență, acest bau-bau pentru unii sau deziderat romantic pentru alții. Suntem obișnuiți cu premisa că salariul este confidențial, la fel de tare cum suntem conștienți de faptul că în anumite medii sau echipe nu este deloc așa. La fiecare curs de comp&ben din ultimii 15 ani aduc în discuție transparența salariilor (ca logică și principii, nu ca sume arătate în excel) și reacțiile colegilor din HR pleacă de la negare totală, la recunoașterea că <<oricum își arată fluturașii>>, până la dorința de a comunica transparent,” mai spune Oana Botolan Datki.

Sunt și companii în care fiecare manager este implicat direct și are atât structura cât și flexibilitatea pentru a lua deciziile legate de compensarea cât mai efficientă pentru echipa lui.

Decizie UE – modul de stabilire al salariului să fie transparent

“Este un drum de parcurs aici, care depinde, ca toate celelalte realități dintr-o organizație, de mentalitatea echipelor de management.  Doar că din nevoia de a recruta avem de ceva timp anunțuri în care salariul sau măcar pachetul total sunt precizate în clar. În plus, UE a decis că modul de stabilire al nivelului salarial pentru fiecare individ trebuie comunicat și explicat foarte transparent. Ba mai mult, companiile mari vor raporta echitatea salarială de gen dintre angajați. Desigur că acestea nu presupun o transparentizare totală a tuturor salariilor, dar se vehiculează prin mass-media și mai mult noțiunea de transparență, ceea ce creează așteptări cât și îngrijorări,” mai spune sursa citată.

Foarte multe corporații comunică, de peste 10 ani, tuturor angajaților logica, criteriile, principiile și reperele care stau la baza grilelor salariale, iar acest lucru ajută foarte mult.

“Sunt studii multiple din domeniul științelor comportamentale care arată cum reacționează creierul nostru în privința nivelului salarial pe care îl avem – ce scurtături vom folosi atunci când nu ni se explică foarte clar, ce efect au creșterile salariale sau bonusurile, și mult mai multe date clare care demonstrează fără echivoc faptul că este necesar să fie clar explicat modul în care calculăm și de ce și cui.

Așa că, acest aparent bau-bau al transparenței este de fapt un impuls înspre a ne face treaba cât mai bine în HR, în proceduri și politici, astfel încât să putem fi transparenți,” puntează Oana Botolan Datki.

Salariile au crescut mult mai rapid și vor mai crește

Și anul acesta provocarea majoră este cea a motivării oamenilor.

Nevoia de siguranță, cea de la baza piramidei lui Maslow, este acum și mai pregnantă pentru toți angajații, indiferent de nivelul salarial sau de maturitate.

“Cred că cel mai important este să nu uităm că de fapt, nevoile sunt aceleași, doar că acum sunt exprimate mai vocal sau mai direct. Faptul că anumiți candidați cer mult mai mult decât avem noi grilele de salarii, sau mai mult decât ni se pare că este „corect” pentru nivelul competențelor și experienței, nu înseamnă decât că cererea de oameni este mult mai mare decât oferta și că salariile au crescut mult mai rapid și vor mai crește.

Nu este obraznicie sau tupeu, este firesc atunci când facem head-hunting și îi cerem unui candidat să își schimbe jobul – acesta va cere semnificativ mai mult decât are acum, pentru că își asumă un risc și are nevoie de o compensare a acestui risc, iar nevoia de siguranță dictează. Așa că vom face multe calcule de oportunitate, multe analize și vom lua decizii în baza nevoilor de business actuale, probabil tăind din alte bugete, care acum nu sunt la fel de prioritare,” mai spune consultantul în domeniul resurselor umane.

Programatori fără căutare

În aceste calcule de oportunitate a crescut și va crește în importanță tot ceea ce ține de AI.

“Îmi asum riscul de a estima că în maxim 5 ani joburile de programatori software de astăzi nu vor mai fi nici căutate, nici bine plătite. Vor apărea alte joburi din această familie, așa cum deja ne-am obișnuit, joburi de tipul Inginer promptare ChatGBT și arhitecți și business analiști care să coordoneze AI în programare.

Cred că este deja dezbătut prea mult dacă AI este un concurent sau un avantaj pentru noi – gândesc ca este progresul firesc la care ne vom adapta mai bine sau mai puțin bine fiecare dintre noi,” conchide Oana Botolan Datki.

Oana este Managing Partner Cteam Human Capital, o companie lider de consultanță în domeniul resurselor umane, cu filiale în România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru și Slovacia. Ea a înființat biroul din București în 2006 și a dezvoltat afacerea, ajungând printre primele 5 companii de training și consultanță din România.  

The post Oana Botolan Datki, Cteam Human Capital: “În maxim 5 ani, joburile de programatori software de astăzi nu vor mai fi nici căutate, nici bine plătite” appeared first on Forbes Romania.

Încrederea între lideri și echipele pe care le coordonează se construiește în momentele dificile prin care trece organizația, iar perioada actuală este un prilej ”extraordinar de bun” pentru acest lucru.

”Încrederea nu se construiește în momente fericite, când totul e roz, ci în momente dificile, și atunci m-aș uita la situația asta ca la una extrem de benefică”, a declarat Raluca Răschip, co-fondator al Teamology Institute, la Forbes Power Breakfast.

Totodată, acum este și un moment propice pentru despărțirea de acei membri din echipă care nu se pot integra și care nu împărtășesc valorile grupului, în beneficiul ambelor părți.

Obiectivul unei organizații este unitatea echipelor care o compun, iar colaborarea dintre membrii echipelor și dintre echipele aceleași organizații reprezintă modul prin care se poate atinge acest țel.

”Unitatea mi se pare că trebuie să fie scopul nostru comun, ar trebui să fie cât mai clar. Dacă ne uităm în zona de business, cu cât ne e mai clar și specific obiectivul pentru care ne-am adunat să facem o treabă împreună, cu atât unitatea e mai puternică”, a adăugat Răschip.

Dar, în absența colaborării dintre membrii echipei, acest obiectiv este imposibil de atins.

Raluca Răschip și Cosmin Alexandru au fondat împreună Teamology Institute la ȋnceputul anului 2022, cu scopul de a obține eficacitate organizațională prin centrarea eforturile pe echipă, ca unitate de lucru, folosind o abordare științifică.

Compania oferă programe de dezvoltare individuală sau de echipă. Scopul este transformarea echipelor, a liderilor și a organizaţiei ca echipă de echipe.

Raluca Răschip este consultant ȋn transformarea echipelor, Head Coach și Team Coach la facultatea de antreprenoriat The Entrepreneurship Academy.

Un simptom al lipsei clarității în ce privește îndatoririle fiecăruia în cadrul unei echipe este ”aș colabora dar nu prea am timp”. În astfel de cazuri, este rolul liderilor de a oferi subalternilor direcții clare de lucru atât individual, cât și la nivel de grup.

”Acesta e un simptom pe care mă face să mă gândesc că în acea echipă nu există suficientă claritate despre ce a nevoie să obținem împreună, prin colaborare, și ce e nevoie să obținem separat. Pentru că nu e nevoie să obținem totul împreună”, a precizat Răschip.

Fiecărui om din echipă trebuie să îi fie foarte clar ce trebuie să facă fie separat, fie în echipă, iar în lipsa unor astfel de conversații cu liderii și colegii se ajunge la ”multă frustrare”.

Potrivit lui Răschip, cu cât copiii sunt educați de la o vârstă mai fragedă să conștientizeze necesitatea muncii în echipă, cu atât ei  vor avea șansa să devină adulți deschiși la colaborare cu alții.

Dar, odată ce se face trecerea din mediul familial în cel profesional, lucrurile se schimbă major, deoarece comportamentele din familie continuă să fie necesare, dar nu mai sunt și suficiente, pentru că începe să conteze foarte mult contextul din acea echipă și din acea companie.

”Aici intervine rolul liderului de a pune claritate în obiective. În lipsa lor apare neperformanța și nu din rea intenție. Această parte ar trebui făcută by design și nu by chance, pentru că dacă o lăsăm la liber, lucrurile nu se vor întâmpla așa cum trebuie”, a spus Răschip.

The post Raluca Răschip, Teamology Institute: Încrederea dintre lideri și echipe se construiește în momentele dificile appeared first on Forbes Romania.

Rata şomajului în luna august 2022 s-a redus cu 0,1 puncte procentuale, la 5,1%, faţă de cea înregistrată în luna iulie 2022 (5,2%), arată datele Institutului Naţional de Statistică (INS).

Institutul Național de Statistică: „Rata şomajului în luna august 2022 a scăzut cu 0,1 puncte procentuale faţă de cea înregistrată în luna iulie 2022 (5,2%). Rata şomajului la bărbaţi a fost cu 1,7 puncte procentuale mai mare decât la femei”.

Numărul şomerilor (în vârstă de 15-74 ani) estimat pentru luna august a anului 2022 a fost de 422.500 persoane, în scădere atât faţă de luna precedentă (432.700 persoane), cât şi faţă de luna august 2021 (443.800 persoane), notează News.ro.

Pe sexe, rata şomajului la bărbaţi a depăşit-o cu 1,7 puncte procentuale pe cea a femeilor (valorile respective fiind 5,8% în cazul persoanelor de sex masculin şi 4,1% în cazul celor de sex feminin).

În continuare rămâne ridicat nivelul de 22,8% al ratei şomajului în rândul tinerilor (15-24 ani).

The post Numărul șomerilor în luna august a fost de 422.500 de persoane appeared first on Forbes Romania.