Mulți lideri de business consideră că rolul lor este să găsească și să rezolve „the bigger problems” pentru a asigura dezvoltarea continuă a afacerilor. Marius Ștefan, cofondatorul grupului Autonom, vine cu o nuanță interesantă și caută „better questions”.
„Am învățat în urmă cu ceva timp să văd dacă îmi pun întrebările potrivite. Calitatea întrebărilor pe care ți le pui îți aduce lucruri noi în viață. (…) Nu caut doar «knowledge», caut întrebări mai bune, ca să pot pune altfel problema față de cum sunt eu obișnuit să o pun. Ce știu acum funcționează până la un anumit moment”, consideră Marius Ștefan.
Un exemplu de întrebări potrivite vine din istoria recentă a unuia dintre cei mai mari giganți americani: General Electric. La începutul anilor ’80, conducerea grupului a fost preluată de Jack Welch, un executiv dur care a rămas la conducere timp de două decenii și care a schimbat total modul în care un lider de piață se raporta la viitorul său.
Probabil că sunt cunoscute strategiile sale de a obliga liderii de divizii sau companii de a ajunge pe primul sau al doilea loc pe piață sau de a renunța la cei mai puțin performanți 10% dintre angajați.
Dar el mai avea încă un as în mânecă și pentru cazul în care unele companii sau divizii ajungeau lideri de piață și „oboseau”, după cum spunea chiar celebrul lider american. Era cazul diviziei de motoare de avioane care avea o cotă de piață de 60%. Dar Jack Welch le-a cerut liderilor de companii și divizii din cadrul General Electric să se gândească la un nou mod în care poate fi redefinit universul cărora se adresau. Regulile erau clare: să-și redefinească piețele-țintă și să se deschidă către noi piețe și segmente de piață în care să nu aibă cotă de piață mai mare de 10% și să vadă dacă au șanse ca în următorii ani să ajungă locul 1 sau locul 2 în acel segment de piață.
„A fost printre cele mai de succes transformări din istorie pe această industrie. Piața pe care activa GE a trecut de la producția de motoare la producția de motoare plus servisarea motoarelor de avioane. Și-au dat seama că ei nu erau activi decât marginal pe segmentul de servisare, așa că au dezvoltat divizia aceasta, care a devenit una dintre cele mai profitabile divizii General Electric, un business de câteva zeci de miliarde de dolari care a pornit de la o întrebare la care nu te-ai gândi.”
Deși pare că nu există o legătură directă între un conglomerat american și companiile care activează în economia românească, Marius Ștefan crede cu tărie că liderii de piață trebuie să-și pună întrebările potrivite, întrebări mai bune, care îi scot din zona de confort.
Până la urmă, întrebările potrivite sunt cele care au făcut ca cifra de afaceri a Autonom să facă un salt de 64% în 2022 și să ajungă la 647 de milioane de lei. Poate aceeași mentalitate este cea care i-a împins frații Marius și Dan Ștefan din Piatra Neamț să înființeze anul trecut mai multe companii decât oricând în istoria lor de business. Astfel, prin întrebările potrivite a ieșit la iveală și pentru frații Ștefan ceea ce ar putea fi „the next big thing” pentru grupul Autonom. „Noi vrem să ne diversificăm și anul trecut a fost primul an în care mi se pare că am avut claritate asupra a ce va fi «the next big thing» pentru noi. Eu cred că serviciile de asigurări vor reprezenta un sector care va ajunge la nivelul de importanță – ca venituri și profitabilitate – pe care îl are acum Autonom Services în cadrul grupului.”
După ce ultimul an de zile a adus prăbușirea Euroins și a City Insurance, piața s-a reașezat pe ceea ce Marius Ștefan consideră a fi o bază mai sănătoasă, cu tarife care să reprezinte cu adevărat valoarea oferită, într-un sector care din motive istorice a fost sever subdezvoltat. „Mi se pare că vor fi niște ani extraordinari de dezvoltare, în primul rând pentru asiguratori, care vor face și profit și vor continua să crească și o să se diversifice. O să ofere, în sfârșit, produse puțin mai sofisticate către companii și către public și toată zona de lângă asiguratori va crește, adică cei care oferă servicii trebuie să aducă valoare adăugată. Și mi se pare că avem o poziționare foarte bună, resursele și know-how-ul necesar încât să profităm de toată dezvoltarea asta. Ne uităm pe următorii 10 ani.”
Dar succesul grupului Autonom nu stă doar în perspectivă și în capacitatea de a încerca un număr mare de proiecte noi, respectiv în capacitatea de a renunța rapid la ce nu funcționează, ci chiar într-o structură de business diferită, cu principii precum agilitate bazată pe descentralizare sau cointeresarea la profit a tuturor angajaților.
Valoare în descentralizare
Grupul Autonom are deja câteva sute de angajați, iar compania este structurată în mod descentralizat, cu echipe mici, de cinci-șapte oameni, atât în cazul echipelor de call center, suport sau contabilitate, cât și în zona de vânzări. „Cu cât o unitate care ia decizia este mai mică, cu atât agilitatea este mai mare. O companie mare o poți descompune în tot felul de unități și divizii. În teorie, oricine poate să spună asta, dar când îți propui ca model de business să rupi o echipă în două atunci când ajunge la 10 oameni, atunci aceasta înseamnă că deja ai pus în funcțiune un sistem. Asta e practica noastră. Mărimea ideală a unei echipe este de șapte oameni.”
De asemenea, pentru a stimula creșterea, multe companii aplică un model de bonusuri care începe de obicei cu managerii și, de cele mai multe ori, se și termină cu ei. A fost și cazul Autonom, cel puțin la început. „Dar apoi ne-am dat seama că mai sunt niște oameni în companie care nu au participare la profit. Erau mult mai mulți, adică toți ceilalți (râde!). Și de vreo șapte ani încoace, oricine are mai mult de un an de lucru în cadrul Autonom primește participare din profitul diviziei din care face parte. Iar dacă e echipă de suport sau, cum îi spunem noi intern, regie, atunci are participare la profitul întregii companii.”
De ce să aleagă un antreprenor sau o companie să dea acces la o felie mai mare din plăcintă pentru toți angajații când ar putea să păstreze doar o politică de salarizare în linie cu piața?
„Pentru că noi încercăm să le dăm oportunitatea să ia niște măsuri în legătură cu ceva ce pot influența în mod direct. Ne place să spunem că, în orice agenție, colegii noștri sigur sting lumina când pleacă, pentru că e vorba de bani din buzunarul lor. Trebuie să îi cointeresezi pe toți, nu doar pe cel care ia decizia.”
Marius Ștefan subliniază un subiect tot mai des vehiculat în ultimii ani: educația financiară a angajaților. În timp, fiecare angajat din fiecare divizie trebuie să poată înțelege un buget sau un cont de profit și pierderi (P&L).
„În sistemul nostru, fiecare agenție care generează venituri primește un P&L, o centralizare internă, în fiecare lună. Și acestea trebuie discutate în ședința lunară, la modul «haideți să vedem cum ne-a mers luna trecută». Și-atunci ai ocazia ca și cei noi, care sunt de o lună sau două în firmă, să învețe despre ce este vorba.”
În același timp, un astfel de sistem care transparentizează rezultatele și rapoartele lunare pentru fiecare divizie le permite angajaților să observe anomalii punctuale la nivel de venituri sau cheltuieli, să le analizeze și să ia măsuri.
Mariu Ștefan recunoaște că a discutat de-a lungul timpului cu mai mulți antreprenori din piața locală despre cum funcționează un astfel de sistem, întrucât mulți au încercat să implementeze, dar nu au avut rezultatele dorite. El explică diferența dintre succesul unui sistem de date și informații de tip „push”, în care sistemul împinge informația către tine, comparativ cu unul de tip „pull”, în care trebuie să îți iei singur informația.
„La început, și noi am făcut aceeași eroare: pentru marea majoritate, nu era pe lista lor de priorități, așa că am făcut o mică modificare în sistem. Ei primesc pe mail tot raportul, ca atașament la mail. Chiar dacă poate sunt destul de multe mailuri sau rapoarte, faptul că îl au cu toții disponibil cu un singur clic, că îl pot deschide și se pot uita pe el și să discute reprezintă o diferență fundamentală față de cealaltă abordare.”
Chiar dacă pare un detaliu de operaționalizare a unui sistem, acesta relevă, de fapt, o idee mai mare, aceea de minimizare a fricțiunii la nivel intern, în special în circuitul informației.
La baza descentralizării stă autonomia, iar aceasta are două componente: libertatea și responsabilitatea. Prima vine din libertatea unui manager de a-și organiza echipa și timpul așa cum dorește, câtă vreme rămâne aliniat la rezultate și la valorile grupului. În cazul responsabilității, grupul a introdus un sistem de autoanaliză și responsabilizare în raport cu ceilalți angajați.
„Raportul zilnic este o parte importantă din ceea ce considerăm noi că definește responsabilitatea. La final de zi, trebuie să dai un mesaj scurt către toată lumea din firmă cu detalii despre ceea ce ai făcut în acea zi. Să te întrebi cum a fost ziua ta îți oferă o oglindă la finalul zilei. Dacă îți e foarte greu să scrii ceva, înseamnă că ai o problemă pe care – singur – trebuie să ți-o rezolvi.”
Pașii mari încep acasă
Când vine vorba de creștere, Marius Ștefan propune o abordare dură: în momentul în care nu te mai gândești cum o să crești la nivel de business, începi deja să mori ca afacere.
„Dacă nici măcar pe hârtie, în bugetul anual, nu îți mai propui o creștere, înseamnă că îți propui o involuție relativ la tot ce se întâmplă pe lângă tine și o astfel de abordare nu e sănătoasă. Și există soluții! Eu multă vreme am crezut că orice creștere trebuie să fie doar organică, să te întrebi permanent cum faci puțin mai bine, cum generezi business nou sau cum mai crești prețurile. Dar după ce am început să facem achiziții, ne-am dat seama că acesta este un alt mod de a crește.”
Iar creșterea bazată pe achiziții nu trebuie să fie neapărat pe aceeași zonă de activitate, întrucât orice companie se poate uita lateral, fie către ceea ce fac furnizorii lor, fie către ce fac clienții, pentru că una dintre lecțiile poveștii General Electric de mai sus este legată de valoarea pe care Marius Ștefan o consideră „lăsată pe masă”.
„E mult mai multă valoare lăsată pe masă în segmentul aftermarket pentru majoritatea operatorilor. Spre exemplu, la General Electric, marja de profit pentru producție de motoare de avion era sub 10%, având în vedere puterea de negociere a Boeing și Airbus, dar pentru segmentul aftermarket marjă era imensă, de 90% (…) Îți poți da seama că valoarea e cu totul în altă parte decât ești obișnuit.”
În cazul companiilor românești care au ajuns lideri de piață, una dintre direcțiile de dezvoltare despre care se discută în mod recurent este cea legată de piețele internaționale. Cum? Când? În ce mod? Cu ce costuri trebuie abordată ieșirea peste graniță? Sunt întrebări la care a căutat răspunsuri și Autonom. „Noi am testat, am vrut să vedem cum e și să fim pregătiți intern pentru momentul în care vom lua această decizie. Și cred că suntem pregătiți, dar am luat decizia să mai stăm. De ce? Pentru că, la fel ca la orice proiect nou pe care îl facem, ne uităm în cât mai multe locuri. Ne uităm la alții care au făcut ce am vrut noi să facem.”
Aceasta i-a împins pe fondatorii Autonom să discute timp de un an de zile cu diferiți oameni de afaceri care au dezvoltat businessuri cu succes în diferite locuri din lume și care au eșuat în extinderea internațională, pentru a învăța din greșelile lor.
„Concluzia, după ce am făcut asta aproape un an, este că trebuie să ai o bază incredibil de solidă în piața ta națională înainte să te extinzi internațional. E aproape garantat că vei face greșeli mari când te vei extinde internațional și trebuie ca greșelile acelea să nu fie relevante. Când te apuci să te extinzi, trebuie să te asiguri că nu te omoară.”
„Mi se pare că vor fi niște ani extraordinari de dezvoltare, în primul rând pentru asiguratori, care vor face și profit și vor continua să crească și o să se diversifice. O să ofere, în sfârșit, produse puțin mai sofisticate către companii. Și mi se pare că avem o poziționare foarte bună, resursele și know-how-ul necesar încât să profităm de toată dezvoltarea asta.”
Marius Ștefan, cofondatorul grupului Autonom
