Cum a evoluat cultura organizațională din România de la o tendință superficială, la începutul anilor 2000, la o componentă strategică, în ultimul deceniu, cu un accent pe construcție și sustenabilitate, în contextul unei economii dinamice și a provocărilor globale. Și, mai ales, ce urmează pentru mediul corporativ local.
În peisajul afacerilor din România, conceptul de cultură organizațională a evoluat semnificativ. Inițial perceput ca o modă sau un trend în anii 2000, interesul companiilor românești pentru acest subiect a crescut considerabil după criza financiară din 2008-2009. În decada următoare, cultura organizațională a devenit o prioritate pentru multe companii locale, atât în rândul celor antreprenoriale, cât și al multinaționalelor. Deși încă un număr restrâns de firme îi acordă o atenție deplină, importanța culturii organizaționale în România este din ce în ce mai recunoscută.
Iuliana Stan, Managing Partner la Human Synergistics România, definește cultura organizațională în termeni simpli ca fiind „modul în care facem noi lucrurile aici”, subliniind necesitatea unei culturi constructive pentru sănătatea afacerii. În prezent, conștientizarea și atenția acordate culturii organizaționale sunt în creștere, companiile înțelegând că o cultură constructivă este esențială pentru dezvoltarea sustenabilă și pentru navigarea eficientă printre provocările și oportunitățile de business.
„Privind spre viitor, observăm că tema culturii organizaționale a devenit esențială și bine definită, abordată ca o preocupare strategică distinctă, nu ca o adunătură de subiecte diverse. Organizațiile au realizat că nu pot atinge obiectivele stabilite fără a fi susținute de comportamentele corespunzătoare ale angajaților.”
Aceste comportamente se reflectă în modul în care lucrurile sunt realizate în cadrul organizației, adică prin cultura organizațională. Companiile se concentrează acum pe o gamă largă de teme noi, de la experiența angajaților și bunăstarea echipelor, până la sustenabilitate, toate având la bază o cultură organizațională solidă. „O cultură constructivă este fundamentul pentru atingerea oricărui obiectiv, de la ESG și sustenabilitate până la angajamentul angajaților. Fără o adevărată preocupare pentru cultura organizațională, aceste teme rămân superficiale. Concentrându-ne pe cultura organizațională, toate aceste aspecte se dezvoltă în mod natural și eficient”, spune Iuliana Stan, care consideră că România este matură din punct de vedere al culturii organizaționale, comparativ cu anii 2008-2009, deoarece există o mentalitate constructivă, fiind chiar în anumite privințe „mai occidentală decât occidentul organizațional”.
Vezi aici dosarul complet 24 pentru 2024
Aceste constatări sunt bazate pe două cercetări sociologice efectuate de Human Synergistics în România, una în 2009, la care au participat peste 150 de organizații și aproximativ 1.500 de respondenți, și alta în 2021-2022, implicând peste 130 de companii și 3.000 de respondenți.
Concluzia? Cultura organizațională s-a orientat mai mult către constructivism în ultimii ani, în contrast cu tendința spre competitivitate observată în 2009. Interesant este că această schimbare nu se limitează doar la corporații, ci include și companii antreprenoriale, multe dintre acestea dezvoltându-se și extinzându-se dincolo de granițe. „Nu mai simt o diferență între interacțiunile cu antreprenorii români și corporații în ceea ce privește preocuparea pentru cultura organizațională. Calitatea oamenilor pare să fie la un nivel înalt în ambele cazuri, după cum reiese din natura interacțiunilor mele cu ei.”
Povestea Human Synergistics în România începe în urmă cu 20 de ani, atunci când cultura organizațională era mai mult un termen la modă decât o preocupare reală. „Începutul a fost foarte greu. Să vorbești despre cultură organizațională era precum te-ai fi exprimat într-o limbă străină. Era un subiect pe care oamenii îl cunoșteau aparent, dar îl amestecau cu alte teme, nu îi acordau atenție sau îl menționau sporadic, dar nu se opreau pentru a-l explora în profunzime, deoarece lipsea conținutul necesar pentru a-l dezvolta în detaliu.” Astfel descrie Iuliana Stan perioada până în criza financiară din 2008-2009, pe care o consideră un moment de cotitură, asemenea pandemiei de mai târziu.
„Mi se pare că vremurile de criză au fost mai bune pentru cultura organizațională. Uitându-mă și la businessul nostru, noi nu am scăzut în criză sau poate că am scăzut puțin în perioada crizei financiare, dar mult mai puțin decât media pieței de consultanță.” Mai mult decât orice, perioadele de criză au dat mai mult sens și mai multă valoare unui concept precum cultura organizațională. În fond, crizele ne determină să ne concentrăm asupra modului în care desfășurăm activitățile noastre, să construim reziliență și să căutăm noi direcții.
În unele momente, cultura organizațională poate părea doar un termen de business arid, care își pierde înțelesul pe măsură ce este repetat în discuții, fără a fi profund explorat în practică. „Dar criza a schimbat complet modul în care gândim. Perioada pandemiei a fost, de asemenea, semnificativă, pentru că a redefinit încă o dată acest subiect. Într-un fel, cultura organizațională a fost privită sub o altă perspectivă în aceste perioade… Acum, simt că acest subiect a ajuns în sfârșit la maturitate”, adaugă Iuliana Stan, care descrie perioada 2009-2019 drept una de curiozitate și conștientizare. Pandemia a fost un alt punct de inflexiune, care a dus la perioada de maturizare în care ne aflăm astăzi, pe care a surprins-o și cercetarea făcută recent de Human Synergistics. „În perioada de după pandemie, cultura face parte din obiectivele strategice, pentru că merg mână în mână. Inițial, cultura era în afara organizației, apoi cultura a început să intersecteze organizațiile, iar acum este clar că organizațiile sunt tot una cu cultura lor.”
Chiar dacă tot mai multe companii încep să conștientizeze importanța culturii organizaționale, aceasta rămâne un subiect relevant doar în rândul unui cerc restrâns de organizații. Întrebarea este cum poate fi extinsă această bulă?
„Există încă multe firme antreprenoriale care consideră că au priorități mai presante decât cultura organizațională. Proprietarii acestor companii evită adesea subiectul, îl confundă cu alte teme și se tem de complexitatea sa, crezând eronat că nu au o cultură organizațională sau că acest aspect nu le privește.” Această perspectivă este fundamental greșită, deoarece orice organizație are o cultură încă din prima zi de existență, chiar dacă poate dura ani sau chiar decenii pentru a o analiza și transforma. De obicei, companiile devin interesate de acest subiect atunci când ating o anumită mărime. „Când companiile devin lideri în domeniile lor obțin un nivel mai înalt de vizibilitate sau dispun de resurse financiare semnificative, antreprenorii încep să acorde mai multă atenție culturii organizaționale. Acest interes este stimulat de conștientizarea culturii ca un potențial avantaj competitiv. Acesta este adesea momentul când se angajează în mod serios în acest domeniu.”
Unde își are rădăcinile transformarea și cine aduce în discuție importanța culturii organizaționale? Din analiza a sute de cazuri de către Human Synergistics se observă că la baza schimbării se află o persoană cu un profil constructiv, care beneficiază de sprijin de la nivel de top management în acest demers.
„Deși antreprenorii sunt concentrați pe afaceri, ghidați de viziune, cifre și ambiții – ceea ce este absolut normal –, adesea este un specialist în resurse umane cel care atrage atenția asupra culturii organizaționale. Acest lucru se datorează faptului că profesioniștii din HR sunt bine informați și conștientizează valoarea acestei preocupări. Dar pentru a avea succes, este necesară existența unui set de circumstanțe favorabile, în care specialistul HR găsește un interlocutor și un susținător al inițiativei.”
Indiferent că este vorba despre un profesionist HR, un membru al echipei de top management sau oricare alt angajat, este esențial ca demersul să fie susținut și validat de conducerea companiei, pentru a asigura că subiectul culturii organizaționale nu rămâne doar o simplă mențiune pe o listă, ci se materializează în implementări concrete și aduce beneficii palpabile.
„În general, impulsul pentru schimbare provine de la persoane care au experimentat sau au fost parte a unei transformări personale. Atunci când cineva are un profil constructiv înțelege oamenii și contextul, iar o perspectivă holistică – deoarece cultura organizațională presupune o abordare integrată – poate face diferența. Nu toți indivizii din cadrul organizațiilor sunt astfel, însă există mereu cineva care, dacă este împuternicit să conducă un astfel de demers, are potențialul de a transforma organizația.”
Odată ce există cel puțin o persoană constructivă gata să preia inițiativa și există un leadership care să susțină această persoană, următorul pas este efectuarea unei analize a culturii organizaționale. Această analiză evidențiază punctul de plecare al organizației în ceea ce privește cultura sa. „Realizarea acestei diagnoze este comparabilă cu efectuarea unor analize medicale: se obține un raport detaliat care oferă o imagine clară a situației actuale. Inițial, rezultatele pot părea familiare și acceptabile pentru membrii organizației. Pe măsură ce procesul avansează, devine evident că metoda aplicată a reușit să capteze esența specifică a organizației, subliniind că studiul culturii are o bază științifică solidă.”
Un alt aspect crucial este etapa de proiectare a culturii ideale, în care membrii organizației evaluează potențialul de creștere și modul cum pot îmbunătăți realizarea obiectivelor. „Această confruntare între aspirații și realitate reprezintă un moment decisiv: este punctul în care organizațiile aleg să progreseze spre transformare sau să rămână în stadiul de contemplare.”
Riscul de a devia de la obiective evidențiază importanța rolului persoanei constructive care a preluat conducerea inițiativei și care beneficiază de încrederea și sprijinul conducerii. „În toate organizațiile există un astfel de om, dar omul trebuie văzut, înțeles și creditat ca să ducă niște acțiuni mai departe. Această persoană nu trebuie neapărat să fie din departamentul de resurse umane, ci poate fi cineva cu o înclinație spre relațiile umane sau cu o intuiție foarte bună.”