În tehnologie, dimensiunea unei organizații se măsoară adesea în cifre: număr de specialiști, proiecte livrate, piețe acoperite sau capacitate tehnică. Dar, într-o industrie în care accesul la expertiză devine tot mai ușor, iar tehnologia evoluează într-un ritm accelerat, un alt tip de capital devine la fel de important: capacitatea de a conecta oameni, companii și oportunități.

Aceasta este și una dintre ideile pe care se construiește CUBE, joint venture-ul format din opt companii specializate în tehnologie – ATRACORE, CyberGlobal, ddroidd, Evozon, Softex, Taz, WE AS WEB și ZegaSoftware – care reunesc peste 2.500 de specialiști. Am vorbit despre toate acestea cu Alexandru Ciobanu, CEO-ul CUBE.

Cum funcționează, în practică, modelul CUBE și ce câștigă companiile din această formulă?

Modelul pornește de la o premisă relativ simplă: companiile pot avea mai multă forță împreună fără să renunțe la ceea ce le face diferite. Fiecare dintre cele opt organizații își păstrează identitatea, specializarea, leadershipul și cultura antreprenorială, dar poate accesa expertiza, capabilitățile și oportunitățile existente în restul joint venture-ului.

În practică însă, CUBE aduce împreună mai mult decât opt companii de tehnologie. Fiecare dintre acestea vine cu propriul portofoliu de clienți, parteneri și relații internaționale, construite în ani de activitate. Conectarea acestor rețele creează o comunitate de business care depășește granițele industriei IT și, tot mai mult, pe cele geografice.

Cum se traduce această forță a rețelei în relația cu clienții și partenerii CUBE?

Forța unui joint venture nu vine doar din resursele pe care le pune în comun, ci și din conexiunile pe care le face posibile. Pentru CUBE, acest lucru înseamnă că un client, un partener sau un antreprenor conectat la una dintre cele opt companii intră, indirect, într-un univers de competențe și relații mult mai larg. O nevoie tehnologică poate găsi expertiză într-o altă companie din joint venture. O relație construită pe o piață poate deschide accesul către alta. Iar oameni care, în mod obișnuit, ar activa în cercuri profesionale diferite ajung să se întâlnească.

CUBE by the Lake a fost prima ocazie în care această comunitate a devenit vizibilă într-un singur loc. Cum a arătat prima ediție?

Prima ediție CUBE by the Lake, organizată pe 18 septembrie la Village by the Lake, pe malul lacului Tarnița, a făcut vizibilă tocmai această dimensiune mai puțin evidentă a joint venture-ului.

Fondatori, CEO, executivi, antreprenori, clienți și parteneri din România și din străinătate s-au întâlnit într-un format construit deliberat în afara convențiilor unei conferințe clasice de business. Unii dintre invitații internaționali au călătorit în România special pentru eveniment.

Mai important decât numărul participanților a fost însă diversitatea lor: oameni din companii, industrii și piețe diferite, conectați prin rețelele celor opt membri CUBE.

Ce am văzut la CUBE by the Lake a depășit cu mult cele opt companii. Fiecare dintre ele aduce în CUBE propriii clienți, parteneri, relații și propria rețea internațională. Faptul că am adus toate aceste lumi împreună, în același loc, ne-a arătat cât de puternică a devenit comunitatea din jurul CUBE. Răspunsul la prima ediție ne-a depășit așteptările, iar CUBE by the Lake va reveni în fiecare an.

De ce ați ales un format relaxat, în afara tiparului unei conferințe clasice de business?

Alegerea unui eveniment relaxat în locul unei conferințe tradiționale nu a fost întâmplătoare. CUBE by the Lake a fost gândit de la început ca o întâlnire în care agenda să fie înlocuită de conversație, iar prezentările de business de interacțiuni directe. Pe parcursul unei după-amiezi și al unei seri, accentul a rămas pe oameni și pe relațiile dintre ei.

Locul a contribuit, la rândul său, la această dinamică. Village by the Lake intrase deja în atenția internațională în vara acestui an, când Rolling Stone UK a prezentat destinația de la Tarnița în contextul UNTOLD 2026, comparând atmosfera locului cu cea a unor destinații internaționale precum Ibiza și Mykonos.

În septembrie, același spațiu a găzduit însă un alt tip de comunitate internațională: antreprenori, executivi, lideri din tehnologie, clienți și parteneri reuniți în jurul CUBE.

Formatul reflectă, într-o anumită măsură, chiar modul în care funcționează joint venture-ul. Companiile membre colaborează, împart expertiză și identifică oportunități comune, fără să își piardă autonomia sau identitatea. CUBE by the Lake a transferat aceeași logică din business într-un context social.

Dincolo de numărul de specialiști, unde vedeți avantajul competitiv al CUBE?

Pentru companiile de tehnologie, avantajul competitiv este asociat în mod tradițional cu accesul la specialiști și cu capacitatea de a livra proiecte complexe. Aceste elemente rămân esențiale, însă modelul CUBE adaugă o altă dimensiune: capitalul relațional acumulat de fiecare companie în parte.

Peste 2.500 de specialiști reprezintă o masă critică relevantă de expertiză. Dar cele opt portofolii de clienți, opt seturi de parteneriate și rețelele internaționale construite separat pot multiplica raza de acțiune a întregului joint venture.

CUBE nu încearcă, astfel, să transforme opt companii într-una singură, ci să creeze infrastructura prin care valoarea fiecăreia poate circula mai ușor către celelalte.

Este o diferență importantă. În locul integrării care uniformizează, modelul mizează pe complementaritate: fiecare companie continuă să facă ceea ce știe cel mai bine, dar are acces la o comunitate mai mare atunci când proiectele, clienții sau oportunitățile o cer.

Iar pe măsură ce businessul tehnologic devine tot mai internațional și proiectele presupun combinații tot mai complexe de competențe, capacitatea de a activa rapid o asemenea rețea poate deveni la fel de relevantă precum dimensiunea unei singure organizații.

Ce urmează pentru CUBE by the Lake după această primă ediție?

Prima ediție CUBE by the Lake a fost, din această perspectivă, mai puțin despre lansarea unui nou eveniment și mai mult despre materializarea unei comunități care exista deja prin relațiile celor opt companii.

Succesul ediției din septembrie a dus și la decizia ca evenimentul să devină anual. Edițiile următoare vor evolua odată cu extinderea rețelei internaționale CUBE și vor aduce la Cluj o comunitate tot mai diversă de lideri de business, antreprenori, clienți și parteneri.

Ambiția nu este însă transformarea CUBE by the Lake într-o nouă conferință de mari dimensiuni. Caracterul privat și atent curatoriat al evenimentului va rămâne parte din concept. Pentru că, într-un joint venture construit din opt companii, mii de specialiști și numeroase relații internaționale, valoarea nu vine doar din cât de mare este rețeaua. Vine și din capacitatea de a-i pune pe oamenii potriviți în aceeași conversație.

Despre CUBE

CUBE este un joint venture de tehnologie format din opt companii specializate – ATRACORE, CyberGlobal, ddroidd, Evozon, Softex, Taz, WE AS WEB și ZegaSoftware – care reunesc peste 2.500 de specialiști. Modelul CUBE aduce împreună expertiză tehnologică complementară, capabilități de livrare și rețele internaționale de business, păstrând în același timp identitatea, specializarea, leadershipul și cultura antreprenorială a fiecărei companii membre.

_____

* conținut sponsorizat

The post Dincolo de tehnologie. Când opt companii devin un joint venture: CUBE pariază pe puterea rețelelor de business appeared first on Forbes Romania.

Cum ajunge capitalul la companiile care au potențial, dar sunt încă prea mici pentru marii investitori? Andrei Cionca, fondatorul Impetum Group, vorbește despre consolidarea economiei românești, limitele rezilienței și lecțiile cu care intră într-un nou ciclu investițional.

Ce vedeți în companiile cu care lucrați și se înțelege mai greu din cifrele mari ale economiei?

Văd o corecție care durează de mai mult timp decât am fost dispuși să admitem. În companii, ea se simte în costul finanțării, în presiunea pe numerar, în bugete pe care trebuie să le refaci. Am avut situații în care bugetul a fost revizuit în fiecare lună. Din afară, te uiți la investiții publice, la câteva sectoare care merg și poți avea impresia că lucrurile se echilibrează. Într-o companie, însă, trebuie să plătești salariile și furnizorii, iar comenzile de anul viitor nu rezolvă scadențele de astăzi. De aceea spun că trebuie să ne uităm mai atent la ce se întâmplă în interiorul economiei, înainte să așteptăm confirmarea unei reveniri.

Antreprenorii români au trecut prin multe crize. Ce este diferit acum?

Multă vreme am admirat reziliența lor. Și eu am crezut că puterea de a rezista este unul dintre lucrurile care ne vor ajuta să mergem înainte. Astăzi mă îngrijorează că uneori ea ne ține într-un model care nu mai funcționează. S-au schimbat piețele, tehnologia, costurile. Nu poți răspunde la toate doar amânând o investiție sau așteptând să revină consumul. Înțeleg precauția, dar ce faci între timp? Poate trebuie să schimbi produsul, să aduci un partener sau să renunți la o activitate. Sunt decizii greu de luat, mai ales când ai construit compania de la zero. Amânarea lor poate ajunge însă să coste mai mult.

Unde vedeți oportunitatea de investiții în această economie?

În consolidare. România are multe companii mici, fragmentate, care au ajuns la limita a ceea ce pot face singure. La celălalt capăt sunt companiile mari, pregătite să atragă capital instituțional. Ne lipsește o clasă de mijloc a companiilor. O clinică are un anumit potențial; o rețea de clinici poate investi în servicii, în oameni și poate ajunge în alte orașe. Un producător local poate deveni relevant regional dacă are distribuție, tehnologie și management. Acolo cred că este mult de construit. Iar pentru piața de capital, acolo se pregătesc următoarele companii în care investitorii vor putea pune bani.

Aceasta a fost și ideea de la care ați pornit Impetum?

Da. Veneam din restructurare și vedeam că poți face mult pentru o companie, dar, fără capital nou, intervenția are o limită. Am vrut să ajungem mai devreme, când încă există mai multe opțiuni. Primul ciclu investițional al Impetum Group a fost despre construirea unei platforme care să ducă bani către companii aflate în etape diferite, de la start-up-uri la afaceri mature. Ne-am dus inclusiv în zona pe care fondurile mari nu o urmăreau, fiindcă dimensiunea companiilor era prea mică. Ideea era să le creștem până când puteau atrage alți investitori sau puteau ajunge la bursă.

Ce a fost mai dificil decât ați estimat?

Timpul necesar acestei construcții. E mai greu să schimbi felul în care o companie ia decizii de douăzeci de ani decât să cumperi un utilaj. Și, în timp ce tu urmărești următoarea etapă de creștere, investitorul se întreabă, legitim, când încep banii să se întoarcă. Am fost mai buni în a explica ce vrem să construim decât în a explica la timp ce nu merge conform planului. Aici avem de făcut lucrurile diferit.

La Impetum Investments, pierderea netă din S1 2026 a fost de 9 milioane de lei, față de 10,8 milioane în S1 2025. Portofoliul avea o valoare estimată de piață de aproximativ 155,4 milioane de lei la 30 iunie 2026. Nu sunt bani pe care îi avem deja în cont. Am subestimat timpul necesar pentru a transforma această valoare în lichiditate, în raport cu scadențele finanțării. Ne concentrăm pe valorificarea investițiilor și pe reașezarea obligațiilor, pentru a corela mai bine finanțarea cu ritmul de maturizare a portofoliului, protejându-i valoarea. Pentru mine, contează să aplicăm ce am învățat când structurăm finanțarea unei investiții.

Cu ce mergeți mai departe în următorul ciclu investițional?

Cu experiența acumulată în investiții și cu ceea ce știm să facem în restructurare. Vreau să le folosim împreună, cu o perspectivă regională și deschidere către investitori instituționali. Mă interesează companiile cu dificultăți de finanțare, dar în care există valoare și o posibilitate reală de redresare. Trebuie să înțelegi ce schimbi și de câți bani ai nevoie până când afacerea se poate susține. Nu orice problemă se rezolvă cu bani. Continuăm administrarea portofoliului existent și demersurile pentru onorarea obligațiilor Impetum Investments. Un nou ciclu al Impetum Group nu încheie responsabilitățile celui anterior.

Ce ar trebui să se schimbe pentru ca mai mulți bani să ajungă în companiile românești?

Avem nevoie de o direcție mai clară: în ce putem fi competitivi și ce vrem să dezvoltăm. Apoi, de companii pregătite să primească investitori și de capital răbdător, cu un orizont asumat de la început. Investitorilor instituționali trebuie să le oferi motive economice să vină: management, guvernanță, riscuri bine înțelese și o perspectivă credibilă de randament. Nu îi poți cere unui investitor să finanțeze o companie doar pentru că este românească. Trebuie să construiești o investiție bună. Cred că avem loc pentru multe asemenea investiții, inclusiv în orașele în care marile fonduri nu ajung încă.

___

* conținut sponsorizat

The post Andrei Cionca: „Ne lipsește o clasă de mijloc a companiilor” appeared first on Forbes Romania.

Fondată în 1994 ca producător de baterii reîncărcabile, BYD a evoluat într-un grup global de tehnologie, activ în industria auto, energie, transport feroviar și electronice, cu prezență în peste 100 de țări și regiuni. În România, brandul își accelerează dezvoltarea: după primele opt luni din 2026 ajunsese la 3.465 de înmatriculări, o cotă de piață de 4,04%, locul 6 la nivel național și o rețea de 36 de dealeri. Despre strategia de creștere a BYD, schimbările din industria auto, ascensiunea producătorilor chinezi și rolul tehnologiei și electrificării în competiția globală, Forbes România discută cu Andrei Duică, Country Manager BYD România.

Care sunt principalele obiective ale strategiei de business și principalele realizări ale companiei dumneavoastră în acest an?

Principalul nostru obiectiv în 2026 este consolidarea BYD ca brand relevant pe piața auto din România, prin creștere comercială, extinderea rețelei de dealeri și servicii și o experiență coerentă pentru client.

Rezultatele primelor opt luni confirmă această evoluție. În august 2026, BYD a înregistrat 653 de înmatriculări, cu o cotă de piață de 6,84%. Ocupam locul 5 în clasamentul înmatriculărilor de autoturisme pentru a doua lună consecutivă. Cumulat, în perioada ianuarie-august, am ajuns la 3.465 de unități și la o cotă de piață de 4,04%, ceea ce plasează BYD pe locul 6 în clasamentul național al autoturismelor. Suntem, în același timp, singurul brand auto chinezesc prezent în Top 10.

Dincolo de cifre, vedem un interes tot mai mare pentru brand, susținut de tehnologie, design, competitivitatea ofertei și de o identitate globală tot mai puternică. Un diferențiator important este și prezența directă în România, prin propria filială și propria echipă de 13 profesioniști, fără importator intermediar, ceea ce ne permite să avem mai multă coerență în brand, politică comercială și relația cu rețeaua.

Avem în prezent 36 de dealeri, iar extinderea acoperirii naționale rămâne una dintre prioritățile noastre, alături de consolidarea serviciilor after-sales și a experienței oferite clienților.

Care sunt principalele repere ale activității companiei / grupului în primele luni ale anului? Care sunt estimările pentru întreg anul?

Primele opt luni au confirmat o evoluție foarte bună a volumelor și a cotei de piață, dar pentru noi 2026 este în primul rând anul în care consolidăm infrastructura unui business pe termen lung în România.

Vedem un interes tot mai mare pentru brand, susținut de tehnologie, competitivitatea ofertei și de o gamă care acoperă nevoi foarte diferite, de la mobilitate urbană, prin modele precum Dolphin Surf sau Dolphin G DM-i, până la zona de business și flote, unde modele precum Seal U DMI si Atto 2 DMI incep sa performeze tot mai bine. În același timp, urmărim o politică comercială echilibrată, bazată pe soluții de finanțare, servicii și beneficii after-sales, fără a afecta inutil valoarea reziduală a vehiculelor.

Un reper important este și capacitatea echipei locale de execuție. O echipă de doar 13 oameni, din București, a coordonat atât dezvoltarea BYD România, cât și lansarea BYD în Bulgaria, ceea ce reflectă nivelul de responsabilitate și încredere acordat structurii regionale.

Pentru restul anului, obiectivul este să continuăm această traiectorie, să consolidăm rețeaua și să creștem prezența brandului. În ceea ce privește portofoliul și lansările viitoare, acestea sunt stabilite și comunicate la nivel de grup, iar rolul nostru este să avem piața și infrastructura comercială pregătite pentru a le susține.

Care sunt previziunile privind activitatea companiei pe termen mediu?

Pe termen mediu, ne propunem ca BYD să devină unul dintre brandurile relevante ale pieței auto din România, cu o prezență solidă în zona mobilității electrificate. Avem premise bune: produse și tehnologie competitive, un interes în creștere pentru brand și un model de business direct, adaptat pieței locale.

Prezența directă a producătorului aduce beneficii atât pentru clienți, cât și pentru dealeri: decizii mai rapide, acces direct la suport, procese unitare, disponibilitate mai bună a stocurilor și pieselor și o politică de brand coerentă la nivel național.

În același timp, cred că piața va deveni mai matură, iar criteriile de achiziție vor evolua către costul total de utilizare, valoarea reziduală, garanție, calitatea rețelei de service și accesul la piese. În acest context, prezența directă a BYD în România reprezintă un avantaj competitiv important și un angajament clar față de piața locală.

Care au fost cei mai importanți trei factori care au marcat evoluția industriei/industriilor în care activați?

Primul factor este accelerarea electrificării, care schimbă profund industria auto. Bateria, software-ul, electronica și capacitatea de integrare tehnologică au devenit elemente esențiale ale competitivității.

Al doilea este creșterea relevanței industriei auto chineze, inclusiv pe piața europeană. Producătorii chinezi concurează tot mai puternic prin tehnologie, scară industrială și viteză de dezvoltare, ceea ce accelerează ritmul de inovație în întreaga industrie.

Al treilea este schimbarea comportamentului consumatorului. Clienții sunt mai informați și analizează mai atent tehnologia, echiparea, costul total de utilizare, serviciile și garanțiile, iar valoarea oferită de produs cântărește tot mai mult în decizia de achiziție.

De unde ar putea România să împrumute cele mai bune practici pentru industria în care activați?

Realitatea din marile piețe auto arată că avem câteva lecții foarte clare de învățat. Din Europa, cred că trebuie să preluăm în primul rând respectul pentru industrie și existența unui dialog real între companii, autorități și factorii de decizie. Industria auto are o contribuție majoră la economie, la ocuparea forței de muncă și la investiții, iar vocea sa trebuie ascultată atunci când sunt construite politici care îi influențează dezvoltarea.

Tot din Europa putem învăța cum să accelerăm dezvoltarea infrastructurii de încărcare și cum să construim scheme de sprijin predictibile, care să stimuleze investițiile și tranziția către mobilitatea electrică. Pentru o industrie care presupune investiții pe termen lung, stabilitatea acestor politici este esențială.

Din Statele Unite putem privi către modul în care sunt reprezentate și protejate interesele angajaților din industrie, inclusiv prin forța organizațiilor sindicale. O industrie sănătoasă trebuie să creeze valoare atât pentru companii și investitori, cât și pentru oamenii care lucrează în ea.

Cred însă că una dintre cele mai importante lecții vine din China. Acolo s-a înțeles cu mult timp în urmă că avantajul competitiv al industriei auto se construiește prin investiții consistente în cercetare, dezvoltare, tehnologie și inovare. Rezultatele pe care le vedem astăzi nu au apărut peste noapte, ci sunt consecința unei strategii dezvoltate și susținute pe termen lung.

Cred însă că elementul esențial este predictibilitatea. Industria auto funcționează pe cicluri de investiții de mai mulți ani, iar o strategie eficientă pentru România ar trebui să combine stimularea cererii, dezvoltarea infrastructurii și un cadru fiscal stabil și coerent.

Care credeți că sunt principalele impedimente pe plan economic și politic național, care frânează creșterea economică și dezvoltarea capitalului?

Nu sunt specialist în politici macroeconomice, însă pot vorbi din perspectiva industriei auto și a grupului pe care îl reprezint. Din acest punct de vedere, unul dintre principalele obstacole este lipsa de predictibilitate fiscală, alături de un nivel de taxare care poate pune presiune suplimentară asupra companiilor și poate afecta deciziile de investiții pe termen lung.

Un al doilea aspect ține de modul în care România își construiește relațiile economice externe. Cred că este important să existe o abordare pragmatică, orientată către interesul economic național și către dezvoltarea unor parteneriate comerciale care pot aduce investiții, tehnologie și valoare adăugată economiei locale, mai ales într-un context internațional marcat de incertitudine.

În industria auto, predictibilitatea programelor de stimulare este, de asemenea, esențială. Aceste programe ar trebui să țină cont cât mai bine de realitatea pieței și de puterea de cumpărare a populației, iar implementarea lor să fie coerentă și continuă. Întreruperile sau schimbările frecvente pot crea blocaje atât pentru consumatori, cât și pentru importatori, dealeri și întregul ecosistem auto.

Există și un element mai greu de cuantificat, pe care eu îl numesc „panic product”. Atât discursul public, cât și o parte din comunicarea politică și media pot amplifica uneori sentimentul de incertitudine. În economie, percepția contează foarte mult: atunci când consumatorii și companiile devin excesiv de precauți, deciziile de achiziție și de investiție sunt amânate, iar acest lucru poate frâna suplimentar activitatea economică.

Industria auto oferă un exemplu concret prin Programul Rabla. Este un instrument important pentru înnoirea parcului auto și pentru tranziția către tehnologii cu emisii reduse, însă producătorii, dealerii și clienții au nevoie de vizibilitate asupra calendarului, condițiilor și mecanismelor programului. Interesul există, iar faptul că fondurile pentru automobile electrice s-au epuizat foarte rapid în 2026 confirmă acest lucru.

Dincolo de industria auto, rămân provocări legate de forța de muncă calificată, infrastructură și durata proceselor administrative. România are un potențial important de dezvoltare, iar diferența va fi făcută de politici coerente și stabile, care să permită investițiilor să fie planificate pe termen lung.

Care sunt valorile companiei dumneavoastră?

Valorile BYD sunt excelența, pragmatismul, pasiunea și inovația. Cred însă că modul în care acestea se traduc în business este mai relevant decât simpla lor enumerare.

Pragmatismul este foarte prezent în cultura companiei. Există o orientare puternică spre execuție, spre identificarea rapidă a soluțiilor și spre rezultate concrete. Inovația, la rândul ei, este vizibilă în produs și în tehnologie, nu doar în comunicare.

Există și o energie foarte interesantă în jurul brandului. BYD este un brand global de dimensiuni foarte mari, prezent în 35 de țări Europene, care păstrează un caracter de brand nou, dinamic, care vine să schimbe niște convenții. Din punctul meu de vedere, acesta este un avantaj. Există curiozitate, există interes și există disponibilitatea consumatorilor de a descoperi ceva nou.

În același timp, pentru mine este foarte important ca această notorietate să fie susținută de produs și de experiența clientului. Un brand poate genera curiozitate prin comunicare, însă încrederea se construiește prin ceea ce livrează efectiv.

Cum vă recrutați angajații în condițiile crizei de personal calificat, cum îi pregătiți și cum le creșteți performanțele? Cum vă asigurați de implicarea angajaților? Cum îi motivați?

Avem o echipă tânără și foarte dinamică, iar în recrutare căutăm combinația dintre competență, curiozitate, capacitate de adaptare și dorința de a construi. BYD are o cultură organizațională foarte deschisă, în care ideile circulă ușor, inițiativa este încurajată, iar oamenii primesc responsabilitate reală încă de la început. Lucrează direct cu echipe regionale și internaționale, sunt implicați în proiecte importante și pot vedea rapid impactul propriei contribuții. Cred că tocmai acest nivel de autonomie, ritmul ridicat de lucru și libertatea de a propune și testa idei ne ajută să fim creativi în abordarea locală și, în același timp, creează un nivel ridicat de implicare și motivație în echipă.

Cum dezvoltați talentele din cadrul companiei dumneavoastră?

Dezvoltăm talentele prin expunere la proiecte relevante, acces la echipe regionale și internaționale și prin oportunitatea de a prelua responsabilități într-un ritm accelerat. Într-o companie aflată într-o etapă de creștere, oamenii pot acumula într-un timp relativ scurt experiență pe proiecte, piețe și arii de business diferite. Încurajăm, de asemenea, dezvoltarea dincolo de limitele unui rol strict definit, astfel încât oamenii să își poată valorifica potențialul acolo unde pot avea cel mai mare impact. Pentru noi, dezvoltarea talentului înseamnă mai ales acces la experiențe relevante, încredere și posibilitatea de a crește odată cu compania.

____

* conținut sponsorizat

The post Andrei Duică, Country Manager BYD România: „Rezultatele pe care le vedem astăzi nu au apărut peste noapte, ci sunt consecința unei strategii dezvoltate și susținute pe termen lung” appeared first on Forbes Romania.

Într-o piață în care ceasurile și bijuteriile au trecut de la simple obiecte funcționale la produse asociate cu stilul personal, cadourile și momentele importante din viață, experiența retailerului a devenit un criteriu important de alegere.

În România, B&B Collection s-a dezvoltat în aproape trei decenii într-un ecosistem de retail dedicat ceasurilor, bijuteriilor și accesoriilor.Potrivit informațiilor publicate de companie, povestea B&B Collection a început în urmă cu peste 27 de ani, iar rețeaua a ajuns în prezent la peste 160 de magazine în România, cu peste 150 de branduri internaționale în portofoliu. Modelul de business include patru concepte proprii: KULTHO, Splend’or, Be in Time, și B&B Shop, precum și cinci monobranduri operate în sistem de franciză: Chopard, Breitling, Longines, Tissot și Swarovski.

Această structură face ca B&B Collection să fie mai mult decât o rețea de magazine. Este un grup de retail în care concepte diferite răspund unor nevoi și segmente diferite ale pieței.

De la un retailer de ceasuri și bijuterii la un ecosistem de branduri

Unul dintre elementele care diferențiază modelul B&B Collection este diversitatea conceptelor.

KULTHO este asociat segmentului premium și luxury, în timp ce Splend’or combină ceasurile și bijuteriile și se adresează unei palete largi de ocazii de cumpărare. Be in Time pune accent pe tendințe și design, iar B&B Shop completează oferta grupului.

Această arhitectură permite consumatorului să caute produse în funcție de stil, buget, ocazie sau nivelul de exclusivitate dorit, fără ca toate aceste nevoi să fie tratate printr-un singur format de retail.

În paralel, prezența unor monobranduri precum Chopard, Breitling, Longines, Tissot și Swarovski extinde experiența către branduri internaționale care au propriile identități și istorii în domeniul orologeriei și al accesoriilor.

Dimensiunea businessului, în cifre

Datele financiare publice pentru B&B Collection SRL, entitatea juridică ce are ca activitate principală comerțul cu amănuntul al ceasurilor și bijuteriilor în magazine specializate, arată o cifră de afaceri de 628,75 milioane de lei în 2025, un profit net de 80,57 milioane de lei și un număr mediu de 979 de angajați.

În clasamentul companiilor cu activitate CAEN 4777, comerț cu amănuntul al ceasurilor și bijuteriilor în magazine specializate, B&B Collection SRL apare pe locul 1 după cifra de afaceri în 2025, cu 628,8 milioane de lei. Urmează Teilor, cu 378,9 milioane de lei, și Pandora Jewelry Romania, cu 130,5 milioane de lei.

Și în clasamentul după profit net pentru aceeași categorie, B&B Collection SRL apare pe primul loc, cu aproximativ 80,6 milioane de lei în 2025.

Ce înseamnă experiența pentru consumator

În cazul unui ceas sau al unei bijuterii, alegerea nu se reduce întotdeauna la design sau preț. Materialele, mecanismul, reputația brandului, garanția, autenticitatea produsului și serviciile post-vânzare pot conta la fel de mult.

Un retailer cu un portofoliu extins poate avea un rol important tocmai în această etapă: să ajute consumatorul să compare produse care diferă prin mecanism, materiale, brand, design și poziționare.

De exemplu, un cumpărător care caută un ceas pentru utilizare zilnică poate avea criterii complet diferite față de cineva care caută un ceas pentru o aniversare, un cadou important sau o colecție personală. La fel, alegerea unei bijuterii pentru o ocazie specială presupune alte criterii decât achiziția unei piese pentru purtare de zi cu zi.

În acest context, diversitatea portofoliului devine relevantă nu doar pentru retailer, ci și pentru client.

De ce contează relația dintre B&B Collection, KULTHO și Splend’or

Pentru consumator, dar și pentru modul în care este înțeles ecosistemul de retail, este importantă diferențierea dintre grup și conceptele sale.

B&B Collection este grupul-umbrelă, în timp ce KULTHO și Splend’or sunt două dintre conceptele proprii ale grupului, cu poziționări și oferte diferite.

KULTHO se află zona premium și luxury. În interiorul universului său, KULTHO Diamonds este dedicat segmentului luxury jewellery și reunește branduri internaționale de bijuterii.

Splend’or are o abordare mai largă, combinând ceasurile și bijuteriile și adresându-se unor momente precum aniversările, logodna, nunta sau oferirea unui cadou.

Această diferențiere este relevantă pentru clientul care nu caută pur și simplu „un magazin de ceasuri sau bijuterii”, ci un anumit tip de experiență, produs sau nivel de specializare.

O rețea construită în jurul diversității

Rețeaua B&B Collection include magazine în numeroase centre comerciale și orașe din România, iar pagina oficială a companiei prezintă în mod centralizat magazinele și conceptele disponibile.

În același timp, portofoliul companiei acoperă o plajă largă de branduri și categorii, de la orologerie elvețiană și japoneză până la bijuterii din aur și argint, perle, pietre semiprețioase și cristale Swarovski.

Această diversitate explică și strategia de dezvoltare a companiei: în locul unei singure identități de magazin, B&B Collection a construit mai multe formate, fiecare cu propriul public și propria poziționare.

Experiența acumulată ca avantaj într-o piață în schimbare

După mai bine de 27 de ani de activitate, provocarea pentru un retailer de ceasuri și bijuterii nu mai este doar aceea de a avea produse disponibile. Consumatorii pot compara modele, prețuri și branduri online înainte de a intra într-un magazin.

În acest context, magazinul fizic trebuie să ofere ceva în plus: consultanță, posibilitatea de a vedea și proba produsul, încredere în autenticitate, acces la branduri și servicii după cumpărare.

Pentru un produs care poate fi purtat ani sau chiar decenii, aceste elemente pot deveni parte din valoarea achiziției.

Aproape trei decenii de activitate au transformat B&B Collection în cel mai important  nume al retailului românesc de ceasuri și bijuterii.

„În peste 27 de ani, am trecut de la ideea unui retailer de ceasuri și bijuterii la construirea unui ecosistem în care fiecare concept are un rol și o comunitate proprie de clienți. KULTHO, Splend’or, Be in Time, BB-Shop și celelalte concepte ne permit să răspundem unor nevoi foarte diferite, păstrând în același timp aceeași preocupare pentru autenticitate, selecție și experiența de cumpărare”, spune Madalina Diaconu, Director Marketing si Comunicare B&B Collection

Astăzi, B&B Collection funcționează ca grup-umbrelă pentru mai multe concepte, printre care KULTHO, Splend’or și BB-Shop, oferind acces la peste 150 de branduri internaționale și la diferite niveluri de retail, de la produse accesibile și fashion până la ceasuri și bijuterii premium și luxury.

Pentru consumator, această structură înseamnă mai multe opțiuni. Pentru piața românească de profil, ea reprezintă evoluția unui retailer către un ecosistem de branduri și concepte specializate.

The post B&B Collection: peste 27 de ani de experiență în industria ceasurilor și bijuteriilor din România appeared first on Forbes Romania.

La 20 de ani de RRG Real Estate Group, președintele Pavel Kodzik vorbește despre o viziune în care dezvoltarea înseamnă mai mult decât clădiri – înseamnă locuri în care oamenii își doresc să trăiască.

Ce înseamnă pentru dumneavoastră, personal, acești 20 de ani?

20 de ani te fac inevitabil să privești în urmă, dar mă interesează mai ales cum s-a schimbat perspectiva noastră asupra dezvoltării imobiliare.

La început, te concentrezi firesc asupra clădirii. Cu experiența, începi să vezi imaginea mai amplă. Un proiect de succes înseamnă și mediul din jur, felul în care oamenii îl trăiesc zi de zi și cum se simte acel loc peste 10 sau 20 de ani. Această evoluție definește RRG de astăzi mai bine decât orice cronologie. „Transforming space to better place” este filozofia noastră de 20 de ani. Astăzi, îi dăm un sens mai larg ca niciodată.

Cum a ajuns RRG în acest punct?

Pas cu pas. Linda Residence, Lighthouse și Park Avenue 96 au fost etape importante. Fiecare proiect ne-a învățat ceva și a ridicat standardele pentru următorul. Dar companiile nu evoluează doar prin proiecte – sunt modelate și de oamenii care li se alătură. Perspectivele noi pot pune sub semnul întrebării modul consacrat de a gândi, pot ridica nivelul ambițiilor și chiar schimba felul în care privești businessul. Combinarea 20 de ani de experiență cu idei noi a fost importantă în evoluția noastră. Lakeside11 este proiectul în care aceasta devine cel mai vizibilă.

De aceea este Lakeside11 atât de important pentru RRG?

Exact. Lakeside11 este următorul pas important pentru RRG: cel mai ambițios proiect al nostru și cea mai clară expresie a ceea ce am devenit după 20 de ani. Am pornit de la 2,5 ha lângă lacul Străulești, în nordul Bucureștiului. Prima noastră întrebare nu a fost „Câte apartamente putem construi aici?”, ci: „Ce fel de loc poate deveni acesta?” Această întrebare a definit conceptul. În loc să tratăm spațiul dintre clădiri ca pe ceea ce rămâne după construcție, îl considerăm parte a produsului. Float Spot Concept creează platforme verzi deasupra infrastructurii și traficului, cu spații fără mașini pentru relaxare, copii, evenimente și socializare. Inspirat de principiile lui Le Corbusier și reinterpretat pentru stilul de viață contemporan, conceptul a primit un Red Dot Award la Singapore.

Lakeside11 reunește o echipă multinațională de arhitecți, designeri și ingineri. Astfel putem integra bune practici din piețe diferite, nu doar repeta soluții cunoscute.

Descrieți Lakeside11 drept un proiect business class. Ce înseamnă „business class” pentru dumneavoastră?

Business class nu înseamnă marmură în lobby sau o listă mai lungă de materiale scumpe. Aceste lucruri pot fi copiate. Totul începe cu spațiul. Gândiți-vă la business class într-un avion: unul dintre primele lucruri pe care le observi este că ai mai mult spațiu. La Lakeside11, apartamentele sunt cu aproximativ 20% mai mari decât în proiectele noi comparabile. Dar spațiul nu se termină la ușa apartamentului. Am ales o densitate mai redusă, cu mai mult spațiu între clădiri, mai multă verdeață și loc pentru oameni. Se simte: întregul loc respiră altfel. Simți calitatea atunci când sute de decizii funcționează împreună: proporțiile apartamentului, așezarea clădirilor pe teren, ce se întâmplă când ieși afară, unde sunt mașinile și câtă verdeață te înconjoară.

Multe dintre aceste decizii poate nu vor apărea într-o broșură. Dar împreună determină dacă oamenilor le va plăcea cu adevărat să locuiască acolo.

Cât de mult din această abordare vine din cei 20 de ani de experiență?

Experiența te învață că un rendering frumos este doar începutul. Greu este să păstrezi ideea inițială pe tot parcursul proiectării, achizițiilor și construcției, pentru că aici calitatea poate fi creată sau pierdută treptat. După 20 de ani, poate punem mai multe întrebări, dar înțelegem mult mai bine care contează.

Ce urmează pentru RRG?

Lakeside11 este un pas important, dar nu destinația finală. Stabilește un standard pe care vrem să îl dezvoltăm mai departe. Ambiția pentru următorul capitol nu este, pur și simplu, să construim mai mult. Vrem să creăm locuri care îmbunătățesc mediul din jur și își păstrează valoarea mult după finalizarea construcției. Acum 20 de ani, am ales ideea „Transforming space to better place”. După tot acest timp, aceste cuvinte înseamnă mai mult pentru noi, nu mai puțin. Următorul capitol înseamnă să aplicăm filozofia la o scară mai mare – să creăm locuri care nu doar au succes la livrare, ci devin mai bune odată cu trecerea timpului.

____

* conținut sponsorizat

The post RRG Real Estate Group la 20 de ani: Pavel Kodzik – despre crearea unor Locuri, nu doar Clădiri, și viziunea Lakeside11 appeared first on Forbes Romania.

La cinci ani de la preluarea mandatului de CEO Garanti BBVA România, Mustafa Tiftikcioğlu reflectează asupra potențialului țării, ascensiunii AI, rolului bancherilor și importanței investițiilor în comunități.

Ați aniversat recent cinci ani la conducerea Garanti BBVA România. Privind în urmă, ce v-a consolidat cel mai mult încrederea în potențialul României?

Una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat este că România are o capacitate remarcabilă de adaptare. În ultimii ani, țara a traversat pandemia, un context geopolitic regional complicat, presiuni inflaționiste și schimbări importante în mediul economic, însă atât companiile, cât și consumatorii au demonstrat constant reziliență. Dincolo de indicatorii macroeconomici, m-a impresionat spiritul antreprenorial pe care l-am întâlnit în întreaga țară. Există o dorință autentică de a inova, de a investi și de a valorifica noi oportunități. România beneficiază de o forță de muncă bine pregătită, de un ecosistem tehnologic dinamic, de o bază industrială solidă și de oportunitățile oferite de fondurile europene. Următorul pas este să valorificăm și mai bine acest potențial prin investiții continue în productivitate, infrastructură și educație.

Multe companii traversează în prezent o perioadă de incertitudine. În acest context, ce avantaje competitive considerați că vor susține dezvoltarea economică în anii următori?

Fiecare economie trece prin perioade de ajustare, iar România nu face excepție. Important este să rămânem concentrați asupra factorilor care generează o creștere sustenabilă, nu asupra evoluțiilor conjuncturale. Alături de politici economice solide, un mediu de afaceri predictibil, stabilitatea cadrului de reglementare și susținerea continuă a antreprenoriatului vor fi esențiale pentru consolidarea competitivității. România are toate atuurile pentru a atrage mai multe investiții și pentru a dezvolta sectoare economice capabile să concureze pe piețele internaționale. Provocarea este să creăm condițiile care le permit companiilor să investească cu încredere și să se dezvolte pe termen lung.

Inteligența artificială transformă serviciile financiare într-un ritm fără precedent. Cum vedeți echilibrul dintre inovația digitală și factorul uman? 

Inteligența artificială devine un instrument tot mai valoros pentru industria bancară. Ea contribuie la creșterea eficienței, consolidarea securității, detectarea mai eficientă a fraudelor și, mai ales, la oferirea unor servicii mai rapide și mai personalizate. Toate acestea îmbunătățesc experiența clienților. În același timp, bankingul înseamnă mult mai mult decât tehnologie. În spatele fiecărei decizii financiare importante se află obiective personale sau de business cu impact pe termen lung. De aceea, relația cu clientul nu poate fi redusă la un proces digital, ci presupune discernământ, înțelegerea contextului și empatie, în fiecare interacțiune.

Pe măsură ce tehnologia automatizează tot mai multe activități operaționale, cum se transformă rolul profesioniștilor din banking?

Transformarea este profundă. Multe activități sunt astăzi realizate digital, ceea ce le permite profesioniștilor din banking să aloce mai mult timp activităților de consultanță. Această evoluție presupune un nou set de competențe. Expertiza financiară rămâne esențială, însă la fel de importante sunt comunicarea, gândirea critică și capacitatea de a înțelege contextul fiecărui client. Astăzi, clienții au acces la mai multe informații ca oricând, însă ceea ce apreciază cu adevărat este consilierea care îi ajută să ia decizii informate. În acest context, tehnologia nu diminuează rolul oamenilor, ci îl consolidează. Expertiza umană devine și mai valoroasă prin perspectiva, încrederea și responsabilitatea pe care le aduce fiecărei interacțiuni.

În afara performanței digitale, ce definește astăzi o instituție financiară de succes?

Succesul se măsoară astăzi prin relevanță. Instituțiile financiare trebuie să înțeleagă modul în care se schimbă așteptările oamenilor și să răspundă prin soluții simple, transparente și cu adevărat utile. Inovația joacă, fără îndoială, un rol important, însă trebuie să servească întotdeauna unui scop clar: să facă serviciile bancare mai accesibile, mai intuitive și mai sigure. La fel de importantă este o cultură organizațională construită pe integritate, responsabilitate și orientare către client. Instituțiile financiare ocupă o poziție unică în economie, deoarece susțin familii, antreprenori și companii în toate etapele dezvoltării lor. Această responsabilitate presupune consecvență, discernământ și angajamentul de a crea valoare dincolo de rezultatele financiare.

Garanti BBVA România a investit constant în cultură, educație, antreprenoriat și inițiative dedicate protecției mediului. Ce rol au aceste investiții în crearea de valoare pe termen lung, dincolo de activitatea bancară?

Băncile se dezvoltă odată cu comunitățile pe care le deservesc, motiv pentru care investițiile în comunitate nu ar trebui privite niciodată ca o activitate separată. Comunitățile puternice contribuie la economii mai solide, la afaceri mai reziliente și la mai multe oportunități pentru toți. De aceea, credem că este important să susținem inițiative care generează un impact de durată. Investițiile în educație, inclusiv în educația financiară și antreprenorială, îi ajută pe oameni să își dezvolte competențele, încrederea și oportunitățile de care au nevoie pentru a reuși. Susținerea culturii încurajează dialogul, creativitatea și coeziunea socială, contribuind la dezvoltarea unor comunități mai puternice. La fel de importante sunt protejarea biodiversității și proiectele dedicate mediului, deoarece dezvoltarea economică sustenabilă depinde de conservarea resurselor naturale și de promovarea unei creșteri responsabile. Pentru noi, aceste inițiative sunt o expresie firească a rolului pe care îl avem dincolo de activitatea bancară. A crea valoare pe termen lung înseamnă să contribuim nu doar la progresul economic, ci și la dezvoltarea unor comunități mai puternice și mai incluzive.

Într-o perioadă cu atât de multe schimbări, ce principiu a rămas constant în stilul dumneavoastră de leadership?

Bankingul este într-o continuă transformare, însă un principiu a rămas neschimbat pentru mine: fiecare decizie trebuie să pornească de la oameni. Piețele, tehnologiile și așteptările clienților vor continua să evolueze, iar organizațiile de succes trebuie să fie pregătite să se adapteze. În același timp, leadershipul nu înseamnă să reacționezi la fiecare tendință, ci să oferi claritate, să rămâi consecvent și să iei decizii cu o perspectivă pe termen lung, chiar și în perioade de incertitudine. Am crezut întotdeauna că succesul sustenabil se construiește pe încredere, colaborare și dorința de a învăța permanent. Niciun lider nu reușește singur. Organizațiile puternice sunt construite de echipe care împărtășesc aceeași viziune și rămân concentrate pe crearea de valoare pentru clienți și societate.

____

* conținut sponsorizat

The post Mustafa Tiftikcioğlu: Comunitățile puternice, încrederea și inovația reprezintă fundamentul unei creșteri durabile appeared first on Forbes Romania.

Ecovillas își concentrează strategia pe comunități boutique și locuințe sustenabile, în care tehnologia, natura și grija pentru confort devin parte din experiența de zi cu zi. Citește un interviu cu Veaceslav Vlas, fondator Ecovillas.

Care sunt principalele obiective ale strategiei de business și realizările companiei în acest an?

În acest an, am făcut o alegere strategică foarte clară: să concentrăm Ecovillas pe comunități boutique și pe locuințe sustenabile, dezvoltate responsabil. Nu ne interesează să construim mult, ci să construim relevant pentru felul în care vor oamenii să locuiască astăzi și peste 10 sau 20 de ani. NOUVERT exprimă cel mai bine această direcție: densitate redusă, eficiență energetică, tehnologii integrate discret, spații verzi și o relație firească între casă și natură. Este o evoluție construită pe experiența acumulată în proiectele noastre rezidențiale și pe lecțiile învățate direct de la comunitățile deja formate.

Care sunt valorile Ecovillas?

Responsabilitatea, inovația cu sens și respectul față de oameni. Sustenabilitatea nu trebuie să fie o etichetă de marketing, ci un rezultat care se vede în consum, confort, calitatea aerului și costurile de exploatare. Inovația este valoroasă doar dacă rezolvă o nevoie reală și funcționează bine pe termen lung. Iar respectul față de client începe cu promisiuni realiste, transparență și atenție la ceea ce rămâne după ce proiectul este livrat: experiența de locuire și comunitatea.

Care sunt cele mai importante lecții de afaceri pe care le-ați învățat?

Prima este că dezvoltarea sănătoasă cere răbdare. În real estate, deciziile luate în grabă pot produce efecte mulți ani. A doua este că nu poți separa produsul de reputație: fiecare proiect devine o promisiune publică despre cine ești ca dezvoltator. A treia este să asculți piața fără să urmezi orbește tendințele. Clienții caută eficiență, natură, intimitate și flexibilitate, dar rolul nostru este să transformăm aceste așteptări într-un concept coerent, fezabil și durabil.

Ce vă motivează să continuați să faceți business în România?

Mă motivează faptul că aici există încă mult spațiu pentru a ridica standardul locuirii. România are antreprenori buni, specialiști valoroși și clienți tot mai informați, care nu mai aleg doar după suprafață sau preț. Își pun întrebări despre energie, sănătatea spațiului interior, costurile pe termen lung și calitatea comunității. Pentru un dezvoltator dispus să inoveze responsabil, această maturizare a pieței este o oportunitate reală.

Cum influențează digitalizarea activitatea companiei?

Digitalizarea schimbă atât procesul de dezvoltare, cât și relația cu viitorul proprietar. Folosim datele pentru a lua decizii mai bune, pentru a urmări performanța proiectelor și pentru a comunica mai transparent. În locuințe, tehnologia trebuie să fie intuitivă și utilă: să optimizeze consumul, să susțină confortul și să simplifice viața, nu să o complice. Următorul pas este integrarea tot mai bună între proiectare, execuție, monitorizare și exploatare, astfel încât performanța promisă să poată fi și măsurată.

De unde ar putea România să preia bune practici pentru dezvoltarea rezidențială?

Din piețele nordice putem învăța disciplina proiectării pentru eficiență energetică, durabilitate și confort, iar din Europa de Vest, modul în care dezvoltarea este legată de infrastructură și de calitatea spațiului public. Totuși, soluțiile nu trebuie importate fără discernământ. Clima, costurile, obiceiurile de locuire și nivelul de maturitate al pieței sunt diferite. Practica bună este aceea pe care o adaptezi corect contextului local și pe care o poți susține în exploatare, nu doar în prezentarea de vânzare.

Care sunt planurile de dezvoltare ale Ecovillas?

Vom continua în direcția comunităților cu densitate redusă, identitate clară și soluții sustenabile adaptate fiecărui loc. NOUVERT este un reper important, dar nu un model pe care vrem să îl copiem mecanic. Fiecare proiect trebuie să pornească de la teren, context și oamenii cărora li se adresează. Analizăm oportunități noi, inclusiv proiecte în afara României, însă creșterea va rămâne selectivă. Nu vrem să sacrificăm calitatea pentru viteză. Obiectivul este ca Ecovillas să devină un reper pentru locuirea sustenabilă în regiune.

____

* conținut sponsorizat

The post Veaceslav Vlas: „Locuințele viitorului nu se măsoară doar în metri pătrați, ci în calitatea vieții pe care o oferă” appeared first on Forbes Romania.

Cornel Eftenoiu explică modul în care Darcom Energy transformă experiența tehnică în soluții integrate, servicii și know-how accesibile pieței prin Distribution, Service și Academy.

Darcom Energy se află într-o etapă de dezvoltare. Care este direcția acestei creșteri?

Creșterea noastră se construiește prin parteneriate și prin valorificarea experienței acumulate în peste 15 ani de proiectare, integrare și exploatare a sistemelor energetice. Nu ne propunem doar să facem mai multe proiecte, ci să facem expertiza Darcom Energy disponibilă unei piețe mai largi.

De aici vine dezvoltarea unui ecosistem construit în jurul a patru direcții: Solutions, Distribution, Service și Academy. Fiecare are un rol distinct, dar valoarea apare atunci când funcționează împreună. Experiența din proiecte ajunge în soluțiile pe care le dezvoltăm, apoi în distribuție, în serviciile tehnice și în programele de formare.

Distribution devine astfel una dintre direcțiile importante de creștere?

Da. Focusul nostru comercial este tot mai mult pe distribuție, dar vrem să construim această zonă diferit. Nu ne interesează doar să punem echipamente pe piață. Vrem ca distribuitorii, instalatorii și magazinele de specialitate să aibă acces și la know-how-ul acumulat de noi în proiecte.

Asta înseamnă echipamente selectate și testate, dar și configurații, suport tehnic, servicii și soluții pregătite pentru integrare. Practic, vrem să reducem distanța dintre produs și soluția finală și să facem mai ușor accesibilă experiența necesară pentru proiecte care devin din ce în ce mai complexe.

Ce înseamnă dezvoltarea de soluții noi pentru Darcom Energy?

Operațional, una dintre preocupările importante este zona de cercetare și dezvoltare. Ne-a definit întotdeauna pasiunea pentru tehnologiile noi și pentru a vedea ce putem face mai mult cu ele.

Astăzi, o soluție energetică nu mai înseamnă doar invertor, baterie și panouri. Înseamnă hardware, software, comunicație, date și o logică de funcționare. Integrăm digitalizarea, monitorizarea și instrumente de automatizare pentru ca sistemele să poată reacționa la consum, producție, starea bateriei, rețea sau alte condiții definite. Rezultatul sunt configurații și soluții pe care le testăm și le validăm, iar apoi le putem pune la dispoziția pieței prin zona de distribuție.

Microgridurile mobile fac parte din această zonă de dezvoltare?

Da. Microgridurile sunt un exemplu foarte bun pentru felul în care lucrăm. Combinăm producția fotovoltaică, stocarea, generatorul, consumatorii și managementul inteligent într-o singură arhitectură.

În proiectele realizate în condiții reale am putut testa strategii de control, prioritizarea surselor, comportamentul sistemului la variații mari de consum și modul în care automatizarea poate crește eficiența întregii infrastructuri. Experiența acumulată aici se transferă apoi și către alte tipuri de aplicații.

Unde intră Service și Academy în acest ecosistem?

Sunt esențiale. Dacă pui pe piață tehnologii și soluții tot mai complexe, trebuie să poți oferi suport pe întreg ciclul lor de viață. Service-ul înseamnă competență tehnică după vânzare, diagnostic, intervenție și continuitate.

Academy completează această direcție prin transferul de know-how. Cei care lucrează cu soluțiile distribuite de noi pot avea acces la traininguri, demonstrații, aplicații practice și experiența echipei noastre. Nu vrem să transferăm doar produsul, ci și cunoașterea necesară pentru a-l integra și utiliza corect.

Cum vedeți următoarea etapă a pieței energetice?

Cred că trecem de la etapa în care discuția era predominant despre producția de energie la una despre managementul energiei. Valoarea va veni tot mai mult din capacitatea de a combina producția, stocarea, consumul și rețeaua și de a decide inteligent cum este folosită energia.

Aici vedem și rolul Darcom Energy în următorii ani. Solutions ne permite să dezvoltăm și să validăm. Distribution duce tehnologia și soluțiile către piață. Service oferă suportul tehnic necesar, iar Academy transferă cunoașterea. Este un ecosistem construit din experiență practică, dar orientat către ceea ce urmează: stocare, digitalizare, automatizare și un management tot mai inteligent al energiei.

____

* conținut sponsorizat

The post Darcom Energy: de la integrare la un ecosistem construit pentru noua generație de soluții energetice appeared first on Forbes Romania.

Experiența pe care un brand o creează în jurul unui produs continuă mult după achiziție. Gabriel Eremia, Marketing & Product Director at Beko EE Cluster, arată cum marketingul conectează nevoile consumatorului, serviciile post-vânzare și grija față de viitor.

În ultimii ani, rolul marketingului s-a schimbat considerabil. Cum vedeți această transformare în industria electrocasnicelor?

Un electrocasnic este evaluat astăzi dincolo de funcția sa imediată, prin modul în care răspunde nevoilor reale ale consumatorului pe întreaga durată de utilizare. În acest context, marketingul are rolul de a traduce nevoile reale ale utilizatorilor în decizii de business și de a conecta dezvoltarea produselor, serviciile și experiența de utilizare într-un mod coerent și sustenabil. Electrocasnicele conectate ar fi un prim exemplu, prin felul în care duc această relație într-o etapă nouă. Prin HomeWhiz, funcționarea produselor se poate adapta obiceiurilor, preferințelor și feedbackului utilizatorilor, oferind recomandări personalizate privind consumul de energie și apă, actualizări software și funcții de mentenanță predictive. Totodată, datele generate în timp real în utilizare oferă echipelor de cercetare-dezvoltare insighturi relevante pentru optimizarea continuă a produselor și adaptarea lor la nevoile reale ale consumatorilor.

Cum s-au schimbat criteriile după care consumatorii aleg un brand de electrocasnice?

Pe măsură ce tehnologia permite produselor să răspundă tot mai precis modului în care sunt utilizate, consumatorii evaluează un brand dintr-o perspectivă tot mai amplă. Performanța aparatului rămâne în prim-plan, dar este analizată împreună cu eficiența energetică, fiabilitatea, capacitatea produsului de a se adapta nevoilor reale, disponibilitatea serviciilor pre- și post-vânzare, timpul de intervenție și posibilitatea de a-i prelungi durata de viață.

Alegerea devine astfel una integrată: consumatorii au nevoie ca produsul, tehnologia, serviciile și relația cu brandul să ofere același standard de calitate. Dincolo de achiziția unui electrocasnic, caută un partener care înțelege, investește constant și este prezent pe întreaga durată de utilizare a produsului.

Serviciile post-vânzare sunt rareori asociate cu marketingul. De ce au devenit atât de importante?

Din perspectiva brandului, fiecare interacțiune contează și contribuie la nivelul de încredere pe care îl construim, pentru că experiența consumatorului continuă mult timp după achiziționarea unui produs, în faza de utilizare când începe să facă parte din viața de zi cu zi. În cazul nostru, la Beko România, această abordare este întărită de investițiile constante pe care le facem în centrele de cercetare, dezvoltare, producție și până la infrastructura logistică la nivel național. Beko România este singura companie producătoare de electrocasnice din țară care deține propria rețea de Customer Care, cu 36 de locații și peste 130 de tehnicieni acreditați, ceea ce ne permite să oferim servicii unitare la nivel național și să intervenim cu ușurință inclusiv în zonele rurale.

Investițiile recente în modernizarea și creșterea capacității hub-ului logistic din România, care deservește 22 de piețe din Europa de Est și gestionează peste 35.000 de repere și peste 550.000 de piese de schimb, au dus la reducerea timpilor de așteptare și creșterea eficienței.

În ce context este sustenabilitatea integrată în această abordare?

Dincolo de procesele tehnologice de ultimă generație din unitățile noastre de producție, un parc auto dotat cu mașini electrice, sau clase energetice care reduc consumul de resurse, sustenabilitatea ar trebui privită pe întregul ciclu de viață al produsului. Este o preocupare care începe în etapa de proiectare, prin alegerea materialelor, eficiența energetică și gradul de reparabilitate, continuă prin procese de producție și logistică și se extinde mult după momentul achiziției, prin disponibilitatea pieselor de schimb și calitatea serviciilor post-vânzare. În acest context, prelungirea duratei de viață a unui electrocasnic, utilizarea materialelor reciclate și eficientizarea consumului de resurse reprezintă unele dintre cele mai concrete forme de responsabilitate față de mediu.

Care credeți că vor fi factorii care vor diferenția brandurile de succes în următorii ani?

Tehnologia va continua să evolueze rapid și va deveni tot mai accesibilă la nivelul întregii industrii. Diferența durabilă va fi creată de modul în care companiile transformă această tehnologie într-o experiență relevantă, coerentă și predictibilă pentru consumator. Investițiile în infrastructură și digitalizare, în nivelul serviciilor și în pregătirea oamenilor sunt, în esență, investiții în încrederea consumatorilor, iar încrederea este cea mai valoroasă resursă pe care un brand o poate construi.

____

* conținut sponsorizat

The post Marketing relațional: cum devine experiența post-vânzare avantaj competitiv appeared first on Forbes Romania.

De la extinderea globală la inovația digitală și experiența premium oferită pasagerilor, Fatih Durmaz – SVP Sales (Regiunea 1) – vorbește despre viziunea Turkish Airlines pentru o creștere sustenabilă.

Turkish Airlines operează în România de peste 30 de ani. Cum ați descrie importanța pieței românești pentru Turkish Airlines?

România este o piață dinamică și în continuă dezvoltare în cadrul rețelei noastre din Europa Centrală și de Est. Peste trei decenii de activitate ne-au permis să construim relații durabile cu pasagerii, agențiile de turism și partenerii corporate, consolidând angajamentul nostru local.

În 2026, am lansat zborurile către Timișoara, cea de-a patra destinație din România, în paralel cu creșterea frecvențelor și menținerea aeronavelor wide-body și de nouă generație pe celelalte rute. Prin Istanbul, călătorii români beneficiază de conexiuni către peste 350 de destinații, valorificând amploarea rețelei companiei aeriene care operează către mai multe țări decât orice alt transportator aerian.

Ne puteți oferi câteva detalii despre evoluția recentă a operațiunilor Turkish Airlines în România?

În prima jumătate a anului 2026, am transportat peste 350.000 de pasageri, în creștere cu 20% față de aceeași perioadă a anului trecut, în timp ce capacitatea de zbor a fost majorată cu 25%. În pofida acestei creșteri, am menținut un grad de ocupare de aproximativ 80%, ceea ce evidențiază reziliența cererii și încrederea noastră în potențialul pe termen lung al pieței.

Traficul de pasageri corporate a crescut, de asemenea, cu 30%. Aproximativ unul din 10 pasageri care călătoresc cu Turkish Airlines din România face parte din portofoliul nostru de clienți corporate, ceea ce reflectă încrederea companiilor în fiabilitatea operatională și calitatea serviciilor.

Care sunt rutele cu cea mai mare cerere din România?

Istanbulul rămâne în centrul operațiunilor noastre, fiind atât o destinație importantă în sine, cât și o poartă de acces către rețeaua noastră globală. În prima jumătate a anului 2026, Shanghai, Beijing, Bangkok, Colombo, Bali, Singapore, Tokio, Seul, Phuket, Miami și Mauritius s-au numărat printre cele mai populare destinații. Acest profil al cererii evidențiază rolul puternic al Istanbulului ca hub de conexiune. Observăm, de asemenea, o creștere a cererii corporate către China, Japonia, Coreea de Sud, Singapore și Statele Unite.

Transformarea digitală redefinește industria aviatică. Cum răspunde Turkish Airlines acestei schimbări?

Digitalizarea reprezintă un pilon esențial al strategiei noastre pe termen lung. Investim în tehnologii care simplifică întregul parcurs al călătoriei, utilizând inteligența artificială și instrumente avansate de analiză pentru a înțelege nevoile pasagerilor și pentru a ne crește agilitatea comercială. Pentru agențiile de turism, tehnologiile moderne de distribuție, precum NDC, oferă un conținut mai bogat, o flexibilitate sporită și o experiență de rezervare mai fluidă. Ecosistemul nostru digital urmărește să facă experiența de călătorie mai intuitivă pentru pasageri și colaborarea mai eficientă pentru partenerii noștri.

Cum evoluează Turkish Airlines în zona experienței premium de călătorie și la ce se pot aștepta pasagerii români?

Experiența de călătorie premium devine tot importantă pentru pasagerii noștri, motiv pentru care alegem să răspundem prin investiții semnificative în produse, lounge-uri și servicii. Crystal Business Suite va stabili un nou standard pentru Business Class pe zborurile long-haul, punând accent pe intimitate, confort și spațiu personal. Începând din 2028, intenționăm să introducem clasa Premium Economy, extinzând opțiunile disponibile de zbor. Alături de investițiile continue în servicii digitale și experiențe personalizate pentru clienți, aceste produse le vor oferi pasagerilor români care călătoresc prin Istanbul o experiență mai personalizată.

Privind spre viitor, care sunt prioritățile Turkish Airlines pentru România?

România va continua să joace un rol important în rețeaua noastră. Vom investi în consolidarea conectivității și evaluarea oportunităților de creștere a capacității în funcție de cerere și de disponibilitatea flotei.

Pe măsură ce ne extindem flota și investim în produse premium și servicii digitale, ne dorim ca dezvoltarea noastră în România să se traducă printr-o conectivitate cât mai bună și o experiență de călătorie de înaltă calitate, oferite în mod constant.

____

* conținut sponsorizat

The post România: O piață strategică pentru Turkish Airlines appeared first on Forbes Romania.