Barbora Krejcikova (28 de ani) a câștigat finala turneului de Grand Slam de la Wimbledon, în fața jucătoarei Jasmine Paolini (28 de ani), cu scorul de 6-2, 2-6, 6-4, după un final de meci dramatic, cu numeroase întorsături de scor în ultimul ghem.

Jucătoarea din Cehia a câștigat al doilea titlu de Grand Slam din carieră, după cel câștigat în 2021 la Roland Garros, fiind, alături de Simona Halep, singura jucătoare în activitate care a câștigat cele două turnee de la Paris și Londra.

Italianca Jasmine Paolini suferă dezamăgirea celei de-a doua finale consecutive de Grand Slam pierdute, după ce în urmă cu câteva săptămâni a pierdut și la Roland Garros în fața polonezei Iga Swiatek.

Finala a durat o oră și 50 de de minute. Cehoaica a servit șase ași, în timp ce adversara ei, doar trei.

Barbora Krejcikova a reușit 28 de lovituri câștigătoare, iar Jasmine Paolini, 19 lovituri.

Pentru această performanță, Barbora Krejcikova a încasat un cec în valoare de 1,4 milioane lire sterline, în timp ce finalista Jasmine Paolini a câștigat un premiu de 715.000 lire sterline.

Valoarea totală a premiilor puse în joc la această ediție a Wimbledon a fost de 50 de milioane de lire sterline, mai mare cu 11,6% față de ediția precedentă.

The post Barbora Krejcikova (Cehia) este noua campioană de la Wimbledon appeared first on Forbes Romania.

Răspunsul scurt este: „greu”. Varianta extinsă o puteți afla după ce citiți cele peste 8.000 de caractere rezultate în urma discuției cu arhitecta Raluca Șoaită, fondatoarea Tesseract Architecture.

Proiectarea unui spital de dimensiuni mari poate dura și câțiva ani. Dar s-au schimbat multe față de acum 10 ani în sistemul medical românesc, când a vorbi despre culori, sunete și umanizare ca aspecte esențiale în construcția spitalelor era privit cu o superioritate provenită din ignoranță.

Raluca Șoaită, fondatoarea Tesseract Architecture, își amintește reacția simplistă a unui domn cu experiență în domeniul medical în timpul prezentării unui proiect de arhitectură: „Spitalele sunt mașinării tehnice, ce experiență ai tu, să vii să vorbești despre culori și muzică?” Iar ea a răspuns: „Experiență de pacient și însoțitor, pe de o parte, și de arhitect, pe de altă parte”. Doar astfel poți adresa ambele aspecte în proiectare: cel tehnic și cel emoțional.

Raluca Șoaită este cea care și-a pus semnătura pe spitale de talie mare precum cel de la Marie Curie, ridicat cu fondurile organizației „Dăruiește Viață”, Spitalului Județean din Sibiu sau Spitalului Județean din Focșani, alături de multe alte proiecte mai mici sau mai mari, de stat sau private. Unele sunt încă în stadiul de avizare, altele au început construcția, iar câteva s-au și finalizat.

Dar drumul de la schiță până la clădiri în care forfotește lume, pacienți, fiecare cu durerea lui, medici și asistente, îngrijitori, aparținători și furnizori de diverse servicii, este foarte lung. Un lucru este cert: pentru fiecare proiect semnat de Raluca Șoaită se vorbește despre umanizare.

„Azi, sunt bucuroasă că și alții menționează acest aspect și că, uneori, îl regăsești și în temele de proiectare, ca solicitare din partea beneficiarilor. Înseamnă că am făcut câțiva pași înainte în România”, spune ea.

Fondatoarea Tesseract Architecture menționează că există câțiva paşi esențiali de bifat pentru un proiect de succes. În faza iniţială a proiectului este foarte importantă realizarea unei analize a serviciilor medicale ce trebuie cuprinse în spital. De aici va rezulta strategia de dimensionare a spitalului, care va fi bazată pe nevoi reale şi nu pe dorințe politice, arată ea.

Apoi este esențială constituirea unei echipe care să înţeleagă, să poată organiza şi dezvolta proiectul. Arhitecta spune că este obligatoriu să ai o echipă de implementare care are experienţă în proiecte mari, în administraţie publică, dar şi experienţă tehnică. „Este important ca personalul de conducere şi decizie al spitalului să facă parte din echipă, echipa să se documenteze şi să ia decizii rapide în ceea ce privește diversele soluţii tehnice propuse de proiectant. Participând la toate fazele, echipa va fi capabilă să organizeze şi următoarele etape, ce ţin de funcţionare, finanţare şi dezvoltare a spitalului”, arată ea. 

Pasul următor este realizarea unei strategii de investiţii pe termen lung pentru spital. „În cadrul unui proiect de spital, construcţia este doar o etapă. Cheltuielile mari, precum şi eficientizarea lor urmează în perioada de utilizare. Dar evaluarea nevoilor financiare de utilizare şi sustenabilitatea lor trebuie să fie prezente încă din discuţiile studiului de fezabilitate.”

Și, nu în ultimul rând, alegerea unei echipe de proiectare cu experienţă. „Proiectarea spitalelor nu trebuie făcută după ureche. Gradul de complexitate este ridicat, coordonarea specialităţilor este importantă, iar riscurile sunt mari. Când nu se lucrează cu specialişti, costurile cresc, timpul de proiectare şi execuţie al lucrărilor se prelungește, se fac erori care nu mai pot fi remediate. Rezultă fluxuri medicale neadecvate și o utilizare proastă a spaţiului final de către pacienţi şi personalul medical”, explică ea.

Și relația arhitectului cu constructorul este importantă. Unde se termină proiectarea și unde începe construcția? Raluca Șoaită crede că, deseori în România, poziționarea arhitectului alături de constructor produce un conflict de interese care este în defavoarea celui care plătește.

„Pe de altă parte, în domeniul medical, unde coordonarea între specialități, faze și diferite soluții tehnice este foarte importantă, relația dintre proiectant, constructor și furnizorul de echipamente medicale contribuie la o eficientizare a soluțiilor și deseori la reduceri de costuri și de timp de realizare, mai ales dacă aceștia au experiență în domeniu și au mai și lucrat împreună”, mai spune fondatoarea Tesseract Architecture.

Tesseract, singurul studio de arhitectură specializat în domeniul medical din România, a avut anul trecut mai multe proiecte noi, atât pentru beneficiari privați, cât și pentru sectorul public, unele în curs de avizare, altele finalizate și funcționale.

În spațiul privat, a fost vorba de proiecte mai mici ca dimensiuni, dar acoperind zone noi de dezvoltare, cum ar fi psihiatria sau neurochirurgia, unele în fazele de concept și fezabilitate, altele deja autorizate și funcționale. „Am obținut autorizația de construire pentru un spital privat pentru copii, pentru reorganizarea unui centru medical existent, pentru un centru de oncologie și am început să proiectăm și alte tipuri de funcțiuni ale clienților noștri din zona de medical – clădiri de birouri, spații de depozitare sau spații tehnice, laboratoare de analize medicale etc.”, punctează ea.

În domeniul public, biroul a început proiecte mai mari, cum este Spitalul Județean Focșani, Institutul pentru Mama și Copilul din Arad, reorganizări de departamente medicale, printre care și blocuri operatorii, finalizarea unor studii de fezabilitate pentru clădiri noi de spitale, este în șantier cu câteva unități de urgențe din țară, a finalizat un spital modular ce va fi folosit temporar în cadrul spitalului de Boli infecțioase de la Constanța și a încheiat și proiectul noului spital de la Marie Curie, realizat de Asociația „Dăruiește Viață”. A fost realizat un prim proiect și în Republica Moldova, unde s-a pregătit un studiu de fezabilitate pentru secția de oncologie pediatrică din Institutul de Oncologie din Chișinău.

„Dacă ar fi să facem socoteala, în 2023 am lucrat la peste 50 de proiecte, dintre care mai mult de jumătate sunt în execuție sau au fost deja puse în funcțiune”, spune Raluca Șoaită.

Și anul 2024 se arată a fi plin, iar biroul speră că vor intra în faza de execuție și proiecte publice mai mari, deja autorizate, care așteaptă finanțare, cum este Spitalul Județean Sibiu. În plus, s-a început proiectarea pentru etapa următoare de la Marie Curie, iar în zona de privat au fost semnate, spre finalul anului trecut, mai multe contracte pentru clinici cu săli de mici intervenții în chirurgie, chirurgie plastică etc.

Pe segmentul public, 2023 a fost un an de așteptări, în care guvernul a anunțat diferite finanțări pentru proiectele din domeniul medical, printre care cele selecționate prin PNRR, care s-au mișcat greoi, și cele prin POS, care nici azi nu sunt lansate. „Sperăm că 2024 va fi un an în care aceste finanțări  vor fi deschise și, astfel, proiectele noastre autorizate vor ajunge și în faze de execuție”, concluzionează arhitecta.

Nevoia de spitale noi este imensă în România, unde infrastructura medicală este depășită. Avem spitale construite în secolul trecut, chiar înainte de 1900, cu anumite intervenții și consolidări, dar neeficiente din punct de vedere funcțional. Dar avem și spitale care chiar dacă sunt făcute cu ceva timp în urmă, încă funcționează în condiții bune. În același timp, proporția de clădiri vechi, care au depășit ciclul de viață al unui spital (50 ani), este foarte mare, după cum explică Raluca Șoaită.

În ultimii 30 de ani s-au construit foarte puține clădiri medicale noi, iar investițiile din sistemul de sănătate românesc s-au făcut pe bucățele. „Azi un etaj, mâine altul, apoi blocul operator, terapia intensivă, apoi o bucătărie, depozitele etc. Coordonarea acestor renovări a fost și ea inexistentă. Spațiul de amenajat avea ca limite pereții secției, dincolo de acești pereți nu conta sau era altcineva responsabil pentru amenajarea zonei respective. Temele de proiectare pentru instalații se opreau de multe ori la intrarea în secție. Uneori, când lucrarea era terminată și trebuia să pornească instalația, aceasta nu funcționa sau nu era bine dimensionată”, mai spune ea.

Tocmai de aceea este nevoie ca spitalele noi sau cele renovate să plece de la analiza coerentă a situației existente, să aibă la bază studii de teren și mereu în minte nevoile pe termen scurt, mediu și lung. Dar, mai ales, să aibă mereu în centrul atenției pacientul, pentru că el este beneficiarul real al serviciilor spitalului respectiv.

The post Cum se face un spital? appeared first on Forbes Romania.

M-am întâlnit cu Mihaela Mitroi, cel mai experimentat consultant fiscal din România, în aproape toate momentele importante ale carierei ei din ultimul deceniu.

Am cunoscut-o în calitate de lider al serviciilor de consultanță fiscală şi juridică pentru România şi Europa de Sud-Est din cadrul PwC. Am discutat pe larg la un mic-dejun prelungit într-o dimineață de început de 2019, imediat după ce a plecat de la PwC și a început să călătorească și să se bucure de seri la operă și balet. Apoi, jumătate de an mai târziu, ne-am reîntâlnit într-o altă dimineață și am vorbit despre decizia ei de a reveni în consultanță, în calitate de lider Tax & Law al clusterului care includea regiunea Europei de Est și Sud-Est pentru EY.

A urmat un alt mic-dejun prelungit, un an și jumătate mai târziu, când a decis să o ia pe calea antreprenoriatului și a înființat Global Tax Advise, al cărui nume îl explica amuzată: „Se scrie «s» în loc de «c» – după cum a remarcat un fost coleg de al meu, pentru simplu motiv că nu am mai găsit disponibil alt nume.”

Dar discuția pe care o avem la final de octombrie 2023 – tot la un mic-dejun – îmi aduce în față un interlocutor mai relaxat și în același timp mai implicat decât în orice altă interacțiune pe care am avut-o.

„Acum sunt la început de drum. Sunt ca la 25 de ani”, zâmbește Mihaela Mitroi și îmi detaliază modul cum firma sa începe să se transforme într-o umbrelă mai mare – GTA –, care va include servicii de consultanță fiscală, dar și de consultanță financiară, pentru fonduri europene și de servicii de contabilitate și resurse umane.

Începe, așadar, să se profileze obiectivul pe care mi-l descria în momentul în care a decis să devină antreprenoare: transformarea Global Tax Advise într-un așa-numit „middle tier”, adică o firmă cu anvergură inferioară celor din așa numitul cerc „Big 4” (Deloitte, EY, KPMG, și PwC), dar care are totuși o poziție importantă pe piață. Dar cel mai important motiv care o face mândră, privind în urmă la cei 25 de ani de experiență în consultanță fiscală de top, este că pe parcursul carierei sale a reușit să crească și o întreagă generație de consultanți. „Sunt mulți oameni din domeniul taxelor, din companii importante, din firme de consultanță care au trecut prin mâna mea. Mă bucur că mulți dintre ei au mare succes. Aceasta este o direcție care mă face fericită și vreau să fac asta și în continuare. Vreau să formez oameni”, spune cea care în anul 2004 devenea prima femeie din România care a fost numită partener într-o companie „Big 4”.

De fapt, întreaga viață profesională a Mihaelei Mitroi se suprapune aproape perfect evoluției domeniului consultanţei fiscale din România.

Și-a început cariera la stat, la Curtea de Conturi, unde a văzut și a învățat cum funcționează un aparat de stat greoi și, mai important, a înțeles rolul pe care o abordare creativă îl poate avea la problemele și situațiile birocratice.

A urmat apoi o perioadă îndelungată la compania de consultanță PwC, unde a urcat treaptă cu treaptă în ierarhie și a devenit nu doar cel mai important consultant fiscal din România, ci a ajuns să dețină și o poziție importantă la nivel regional. Dar, așa cum recunoștea cu sinceritate într-o discuție anterioară, pe măsură ce lumea corporațiilor s-a schimbat în ultimul deceniu, s-a simțit tot mai apropiată de „provocarea” antreprenoriatului.

„Am coordonat foarte multe proiecte în carieră, iar antreprenoriatul a fost de foarte multă vreme un punct de pe listă. Aveam nevoie de o provocare, sunt obișnuită să lucrez mult, dar respectând, totodată, timpul pentru mine ca persoană și pentru familia mea. Deceniile pe care le-am petrecut în cele mai renumite companii de consultanță nu au potolit setea de nou și nevoia de a descoperi întotdeauna noi motivații într-un domeniu atât de viu precum fiscalitatea”, explica, la acel moment, Mihaela Mitroi, care anticipa încă de atunci că lumea în care trăim va fi cu totul diferită peste alți cinci ani și se declara fascinată.

La câțiva ani de atunci, discuția pare premonitorie, în contextul în care toate domeniile, inclusiv consultanța fiscală, sunt puternic influențate de tehnologie și inteligența artificială.

„Activitățile repetitive vor fi tot mai mult înlocuite de tehnologie, dar cum rămâne cu valoarea adăugată? Când clientul meu are o problemă, eu îi sunt alături, interacționez cu el și simte că are un om lângă el. Îl înțeleg și din aceste relații interumane ies și soluții, idei inovatoare și creative pe care nu le poate găsi la momentul actual niciun fel de tehnologie. De aceea cred că orice înseamnă servicii cu valoare adăugată nu vor dispărea. Dimpotrivă, vor fi ajutate și propulsate de inteligența artificială. În plus, tehnologia îi va forța pe mulți să înceapă să creeze, să gândească, să găsească soluții mult mai creative. Acesta e viitorul. Și contabilitatea poate însemna (elemente de) creativitate: acolo unde sunt probleme, unde trebuie să faci interpretări”, spune Mihaela Mitroi, care trage totuși un semnal de alarmă privind decuplarea unei părți din noua generație de la ambiția și „foamea” pe care a avut-o generația ei în anii de după revoluție.

„Pe vremuri, vorbeam despre conceptul de «work-life balance», pentru că se muncea foarte mult și era nevoie de completarea componentei de timp liber și, în general, de activități extraprofesionale. Acum s-a ajuns în extrema cealaltă, sunt mulți care nu mai vor să muncească, nu mai vor să studieze, nu mai vor să avanseze, ci vor doar să primească salarii cât mai mari și să plece acasă la ora patru și să se simtă bine”, adaugă Mihaela Mitroi, care  consideră că în acest context este datoria organizațiilor să își schimbe abordarea și să genereze o „foame de a munci”.

„Trebuie să găsești, ca organizație, ceva care să-i atragă. Trebuie să-ți schimbi un pic modul în care funcționezi și trebuie ceva care să-i facă să vrea să stea mai mult timp în cadrul organizației”, consideră antreprenoarea care lucrează acum, în proporție de aproximativ 70%, cu afaceri antreprenoriale de pe piața locală. De altfel, de-a lungul carierei sale, Mihaela Mitroi a fost implicată în calitate de consultant în multe dintre afacerile antreprenoriale locale, alături de care a crescut. Din această perspectivă este, probabil, unul dintre cei mai buni analiști ai mediului antreprenorial românesc.

„În primul rând, trebuie să înțelegem că generația aceasta nouă de antreprenori s-a format după anii ’90 fără educație de business. Au făcut de toate, au vândut ziare pe stradă, au făcut comerț, au vândut sau au construit și au avut talentul și abilitatea să ajungă la un nivel important de business. Dar întotdeauna oamenii cred că sunt nemuritori. Și s-au trezit undeva la 60 de ani și au descoperit că trebuie să aibă grijă ce fac mai departe cu businessul, dar ei nu au pregătit niciun fel de plan de succesiune.”

Într-adevăr, ultimii ani au marcat o avalanșă de anunțuri ale fondatorilor unora dintre cele mai importante businessuri antreprenoriale locale privind implicarea în afaceri a următoarei generații. Numai că de la intenții și declarații până la realizarea transferului este, de cele mai multe ori, un drum lung și foarte complicat, care are șanse mici de reușită dacă nu a fost pregătit din timp.

„Cei mai mulți nu au fost pregătiți și nu au știut că trebuie să pregătească următoarea generație și acum s-au trezit. Mai sunt și care s-au gândit și poate au mai făcut un pas și și-au trimis copiii în străinătate, la studii. Dar după ce s-au întors copiii, tot nu le-au dat cu adevărat încrederea necesară, nu au avut abilitatea de a-i ajuta pe copii să se implice cu adevărat. Tot ei au ținut frânele afacerii. Asta e o altă greșeală”, spune Mihaela Mitroi, care oferă o listă lungă de exemple de abordări greșite ale transferului inter-generațional.

„Se întâmplă să mai fie și copii care să aibă răbdare și care să stea pe lângă tată sau mamă și care, până la urmă, să învețe și să poată să îl preia mai departe, dar businessul nu este pregătit din punct de vedere organizațional. ”

În același fel în care s-a schimbat perspectiva oamenilor de afaceri privind transferul către următoarea generație, cel mai cunoscut consultant fiscal remarcă și o schimbare a perspectivei asupra modului cum e privită însăși consultanța fiscală.

„În urmă cu 10 sau 15 ani, antreprenorii erau în faza în care se uitau doar la dezvoltare, la creștere și nu aveau timp să se uite la optimizări. Erau concentrați pe captarea unor cote cât mai mari din ritmurile de creștere pe care le înregistra piața. Acum a devenit din ce în ce mai importantă optimizarea organizațională, operațională sau fiscală a afacerii, pentru că regulile sunt mult mai sofisticate. Piața de business din România s-a maturizat.”

Antreprenorii înțeleg fiscalitatea ca o povară, fiind asociată cu ceva negativ, dar poate fi și o oportunitate pentru cei care știu să o folosească. „Spre exemplu o oportunitate este regimul de holding implementat în România de mai bine de 10 ani, prevederi pe care le-am promovat și susținut atunci pentru ca România să fie la fel de atractivă ca alte țări din Uniunea Europeană.”

Discuția ajunge, inevitabil, și la rolul pe care îl joacă femeile în mediul de business local și modul cum au evoluat femeile de business din România, cu atât mai mult cu cât sunt puțini antreprenori români cu care Mihaela Mitroi să nu fi lucrat în ultimele două decenii și jumătate.

„Femeile-antreprenor au fost tot timpul puternice în România. Dar îmi place că în ultimul timp, am remarcat o schimbare importantă față de situația din urmă cu 10-20 de ani. Sunt foarte feminine și iubesc feminitatea. Nu vor să pară bărbați. Vezi, uneori, o doamnă așa firavă, subțire, de zici că o bate vântul, dar înăuntru este o ditamai femeie de afaceri puternică. Și asta-mi place la nebunie.”

The post Mic-dejun de business appeared first on Forbes Romania.

În lumea complexă a tranzacțiilor, succesul nu este niciodată garantat. Consultantul trebuie să realizeze un amestec fin de strategie, intuiție și experiență, asemenea unui maestru bucătar care știe exact cum să echilibreze fiecare ingredient.

„Nici nu-mi aduc aminte de când nu am mai muncit 80 de ore într-o săptămână”, spune Ioana Filipescu Stamboli, probabil cel mai experimentat consultant în tranzacții de M&A din România. „Cu două săptămâni în urmă, n-ar fi fost nicio șansă să ne întâlnim”, spune ea în timp ce pe masă apare o ceașcă mare de cappuccino.

Suntem pe terasa celei mai vechi și mai cunoscute cafenele din Dorobanți, este sfârșit de octombrie, iar soarele strălucește cu putere și nu se dă bătut în plină toamnă, așa cum nici Ioana Filipescu Stamboli nu s-a dat bătută anul trecut când toate discuțiile și mandatele pe care le-a avut din partea clienților săi s-au încheiat fără tranzacții. „Am muncit mult, dar nu s-a finalizat nimic. Mai sunt și situații din acestea, când n-ai ce să faci. Dar, iată, în ultimele două săptămâni, au ieșit două tranzacții”, spune cea care a fost implicată de-a lungul anilor în numeroase mandate care au avut ca subiect antreprenori români.

De altfel, cariera Ioanei Filipescu Stamboli a evoluat odată cu piața de business locală. Și-a făcut studiile la Universitatea Politehnică din Iași, iar după terminarea facultății, în 1992, a lucrat timp de un an la Ministerul Industriei. A fost apoi recrutată pentru a face parte din echipa Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD). Ulterior, a decis să urmeze cursurile Școlii Naționale de Administrație (ENA) de la Paris, iar după absolvire a revenit în România, la KPMG România, unde a avansat până la poziția de director al departamentului de corporate finance, fiind implicată în tranzacții de referință precum vânzarea băncii RoBank către grupul financiar ungar OTP.

În anul 2004, a devenit Managing Director al Raiffeisen Investment România și a coordonat timp de mai bine de 10 ani activitatea de profil a biroului de la București al băncii austriece până la decizia Raiffeisen de a închide biroul local ca parte a strategiei sale de reorganizare regională. În acest interval de timp, a fost implicată în alte tranzacții de referință cu valori de sute de milioane de euro, precum vânzarea Labormed Pharma, tranzacția dintre grupul german ANZAG și compania locală Farmexpert, fondată de medicul Eugen Banciu, sau achiziția Asiban și a BT Asigurări de către Groupama. De la jumătatea anului 2014, a făcut primii pași în antreprenoriat și a pus bazele propriului boutique de investment banking Filipescu Vișa Financial Advisors, alături de fostul său adjunct de la Raiffeisen Investment România, Florin Vișa. Începând din 2016, a condus timp de patru ani activitatea de M&A a companiei de consultanță și audit Deloitte România şi a deținut funcţia de partener corporate finance. Însă ultimii ani, după venirea pandemiei, au determinat-o să revină la antreprenoriat pe cea care a oferit consultanță în mai mult de 50 de tranzacții cu o valoare cumulată de peste 3,5 miliarde de euro.

A văzut, de-a lungul timpului, atât mărirea, cât și decăderea oamenilor de afaceri români și a avut ocazia să vadă reacția acestora – cu părțile bune sau, după caz, întunecate – în fața unor momente critice ale unor tranzacții de zeci și sute de milioane de euro. A observat că situațiile se complicau pe măsură ce situația familială a acționarilor devenea mai complicată.

Discuția ajunge, inevitabil, la afacerile de familie dezvoltate de antreprenorii români începând din primul sau al doilea deceniu de după revoluție și, mai specific, la momentul important pe care acestea îl traversează – transferul generațiilor. Este un subiect pe care Ioana Filipescu Stamboli îl consideră esențial, cu atât mai mult cu cât familia a avut și are un rol esențial în filozofia sa de viață.

„Indiferent de carieră și indiferent ce sacrificii a implicat, eu am fost și sunt tot timpul acolo unde este nevoie pentru fiul meu. Părinții mei au făcut același lucru pentru mine.”

Tudor, fiul Ioanei Filipescu Stamboli, lucrează de mai mulți ani în cadrul celei mai importante companii de consultanță de management din lume, McKinsey, după ce a finalizat una dintre cele mai importante școli de business din Franța. Acum se află în fața unei decizii importante, aceea de a face un pas profesional către zona Emiratelor Arabe. „L-am sfătuit să meargă acolo. E o oportunitate importantă pentru oricine, cu atât mai mult pentru un tânăr, să fie acolo unde va fi creșterea și dezvoltarea cea mai importantă în următoarea perioadă”, spune Ioana Filipescu Stamboli, care recunoaște cu mândrie că are o relație foarte bună cu fiul său. Din păcate, o astfel de situație este mai degrabă o excepție în mediul de business local, dacă luăm ca reper numeroasele scandaluri de familie în care au fost implicați mulți antreprenori români de top. „Am vorbit (cu Tudor – n. red.) și vorbim tot timpul foarte mult. Am vrut să fie independent și să ia propriile decizii, dar am fost întotdeauna acolo la nevoie”, spune Ioana Filipescu Stamboli, care consideră prezența sa activă ca fiind formatoare pentru fiul său.

De altfel, ea susține că valorile tradiționale, precum munca susținută reprezintă cheia succesului oricărei afaceri. „Viziunea mea este destul de clasică și mă uit la o afacere primordial prin perspectiva capacității ei de a genera shareholder value. Dacă poate mai mult de atât, cu atât mai bine, dar, primordial, acesta este filtrul cu care o analizez. Rețeta succesului nu există. Ingredientul necesar este munca asiduă. Sfaturile sunt binevenite, dar rețetele magice nu există.”

Având în vedere că nu există o rețetă universală a succesului în afaceri, orice antreprenor va urma aproximativ aceiași pași, iar printre cele mai importante lucruri pe care trebuie să le aibă în vedere pe parcursul drumului antreprenorial se află înțelegerea pieței pe care activează, cunoașterea competitorilor, a reglementărilor și a modelului de afaceri, concluzionează Ioana Filipescu Stamboli, pe care una dintre cele mai puternice voci din avocatură, Manuela Nestor, cofondatoare a companiei NNDKP, o descrie pe pagina sa de LinkedIn drept „un om și un consultant de business remarcabil, care navighează cu naturalețe într-un domeniu dominat de bărbați și furnizează servicii de înaltă calitate. Iubesc să lucrez cu ea!”

The post O rețetă tradițională appeared first on Forbes Romania.

Deși perioada pandemică a fost una extrem de dificilă pentru industria locală a turismului, antreprenorii cu experiență în acest sector au reușit să demonstreze că știu să-și joace cartea.

Începând cu anul pandemic 2020, termenul „reziliență” a devenit pentru mediul de afaceri local un ghid prețios care, dacă este urmat, promite succes. Se aplică atât în creșterea afacerii, cât și în asigurarea stabilității în contexte economice dificile. Lucia Morariu, una dintre cele mai cunoscute antreprenoare din industria locală a turismului, subscrie la această perspectivă, dar până la un punct. 

Lucia Morariu mărturisește că reziliența a reprezentat dintotdeauna accesoriul indispensabil al companiei Eximtur. Fondată în Cluj-Napoca de Lucia Morariu și soțul acesteia, compania românească de călătorii aniversează în acest an 30 de ani de activitate în industria locală a turismului.

În tot acest timp, compania a deservit peste patru milioane de turiști și peste cinci sute de companii pentru călătorii de afaceri. De asemenea, Eximtur a vândut peste un milion de bilete de avion și peste două milioane de vacanțe.

„Pandemia COVID-19 a lovit puternic în industria de călătorii, practic, timp de un an și jumătate, aproape nu au zburat avioanele, iar călătoriile externe s-au redus drastic. Doar cei care aparținem acestei industrii știm cât a fost de greu”, își reamintește acea perioadă antreprenoarea, care ascunde totuși în privirea-i fixă o umbră de satisfacție.

Dincolo de pragmatismul unui absolvent al Facultății de Comerț din cadrul Academiei de Studii Economice din București, Lucia Morariu nu are cum să nu enumere elementele pozitive pe care această perioadă mai puțin obișnuită le-a scos la iveală. „Încrederea clienților noștri, efortul absolut extraordinar al echipei, măsurile drastice de reorganizare și rezervele importante financiare pe care compania le avea la momentul apariției pandemiei ne-au susținut în a trece peste cea mai mare criză care a lovit vreodată industria de călătorii”, mărturisește antreprenoarea, justificându-și astfel satisfacția din privire-i plină de încredere. Fără falsă modestie, Lucia Morariu subliniază că „mobilizarea echipei după criză a fost remarcabilă”, asta în condițiile în care s-au început schimbări strategice majore în cadrul businessului.

„Am reorientat activitățile spre mediul online, în cele din urmă, am beneficiat și de sprijinul din partea statului, astfel că am reușit ca, după complicatul an 2020, să obținem rezultate peste așteptări în 2021 și 2022.”

În mediul de afaceri local, Lucia Morariu este cunoscută ca fiind una dintre antreprenoarele care a îmbrăcat și „haina de stat”. După două mandate de preşedinte al Asociaţiei Naţionale a Agenţiilor de Turism, fondatoarea Eximtur a ocupat, la un moment dat, și funcția de secretar de stat pentru IMM-uri, comerţ turism şi profesii liberale în perioada 2007-2008, experiență a cărei greutate se resimte încă în declarațiile antreprenoarei.

„În continuare este nevoie mare de investiții strategice ale statului în infrastructura generală și cea specifică turismului pentru a dezvolta zone turistice atractive conform potențialului, dar și pentru a digitaliza bazele de date cu unități și produse turistice și a putea evalua circulația turistică reală, în vederea alocării de fonduri pentru promovare turistică pe plan internațional.”

Pasionată de cărți, filme și vacanțe la mare, Lucia Morariu nu are cum, prin firea sa romantică, să nu vadă mai întâi potențialul industriei de turism din România înainte de a expune minusurile acesteia. „Recunosc că, deși cea mai mare temere a mea a fost și este faptul că vor pleca din țară din ce în ce mai mulți tineri, nu ar fi corect să nu menționez faptul că, în cele mai dificile momente economice, antreprenorii din turism s-au dovedit, în majoritatea lor, rezistenți, puternici și capabili de adaptare în numele unei dezvoltări sustenabile postpandemie.”

„Mulți hotelieri și agenții de turism au făcut investiții în perioada pandemiei, au reacționat rapid, începând cu anul trecut, la nevoile de investiții în soluții de energie regenerabilă, de economisire a energiei, dar și în soluții de retehnologizare și digitalizare a activităților”, exemplifică Lucia Morariu.

Un alt plus pentru turismul românesc este, în opinia antreprenoarei, și faptul că orașe importante precum Cluj-Napoca, Oradea, Timișoara, Iași sau Craiova s-au ridicat, din punct de vedere turistic, mizând pe organizarea de diverse evenimente culturale, dedicate tineretului sau chiar sportive. De asemenea, susține aceasta, „stațiunile balneare clasice s-au dezvoltat ca destinații moderne și au apărut investiții în centre SPA, piscine, ștranduri, în baze de tratament și pentru recuperare, în noi regiuni”.

Privind către noul profil al turistului, Lucia Morariu este de părere că, pentru a-și diversifica optim portofoliul de oferte, antreprenorii din această industrie trebuie să țină cont de faptul că în ziua de azi turistul român este din ce în ce mai informat și este capabil să aleagă ce este mai bun pentru el.

„Turistul român este sensibil la o eventuală apariție a unor evenimente neplăcute la destinație, dar rezonabil, de regulă, în aprecierea obiectivă a riscului de călătorie. Cel mai important criteriu de alegere a destinațiilor turistice pentru el rămâne raportul calitate-preț, dar dorința de cunoaștere de destinații noi devine un criteriu din ce în ce mai prezent.”

Potrivit fondatoarei Eximtur, din ce în ce mai mulți turiști români au început să petreacă în timpul anului mai multe vacanțe scurte destinate relaxării și recuperării în stațiuni balneoclimaterice și centre SPA din România, acestea pe lângă o vacanță de vară mai lungă, petrecută într-o destinație externă.

„În schimb, turistul străin este interesat de vacanțe cu scop de participare la evenimente culturale, sportive, festivaluri în orașe din România sau de circuite culturale în țara noastră”, punctează Lucia Morariu.

Revenind la ceea ce înseamnă strategia de dezvoltare pe termen scurt a companiei clujene Eximtur, Lucia Morariu a mărturisit că pentru perioada 2024-2025, unul dintre cei mai longevivi jucători din industria locală a turismului, și-a bugetat investiții în valoare de 900.000 de euro. Din această sumă, 700.000 de euro sunt destinați investițiilor în digitalizarea businessului.

„Ne-am concentrat pe digitalizare și susținerea tranzacțiilor în mediul online. Astfel că am trecut deja la promovarea online în proporție de peste 90%, renunțând la metode clasice de promovare precum tipărituri, cataloage sau participări la târguri. Pentru anul 2024 ne pregătim de investiții în valoare de jumătate de milion de euro, 400.000 de euro reprezentând numai investițiile în linia de online a afacerii.”

În anul 2022, Eximtur a înregistrat o cifră de vânzări de 40 de milioane de euro, în creștere cu 21% față de anul precedent, și un profit de aproximativ 1,5 milioane de euro, deservind peste 150.000 de călători. Capitalurile proprii ale companiei, la 31 decembrie 2022, au depășit 3 milioane de euro.

Potrivit reprezentanților, anul trecut, 40% din activitatea Eximtur a provenit din servicii business travel și 60% din servicii leisure travel. Principalele destinații vândute în 2022 au fost: România, Turcia, Grecia, Bulgaria, Egipt, Spania, Germania, Italia, Austria și Marea Britanie.

Cele mai recente statistici Eximtur relevă, după primele cinci luni ale lui 2023, o creștere pe toate segmentele, atât pentru serviciile de business travel, cu 60%, cât și pentru serviciile de leisure, cu 30%.

Pentru acest an, Lucia Morariu mizează pe o cifră de vânzări de 45 de milioane de euro, în creștere cu 12% față de anul anterior, bazată în principal pe creșterea vânzărilor, consolidarea echipei și investițiile în tehnologie, domenii în care compania și-a propus să continue să investească, cu preponderență în diversificarea produselor turistice oferite direct în site-ul Eximtur.

The post Un accesoriu indispensabil appeared first on Forbes Romania.

Este una dintre cele mai tinere femei din boardul unei bănci de top din România, iar parcursul său până la poziția de deputy CEO al diviziei business în cadrul OTP Bank România a însemnat multe provocări sau oportunități. Depinde de perspectiva din care privim!

Când o întrebi care sunt cele mai importante momente ale dezvoltării sale profesionale, Roxana Hidan își începe povestea cu un proiect cu finanțare BERD din anul 2007. „Deși nu aveam experiență în astfel de proiecte, era o oportunitate extraordinară, dar riscantă, mai ales în contextul lipsei mele de experiență de atunci, pe care am decis să o valorific și care rămâne un moment-cheie pentru mine. Implementarea a fost un succes ale cărui ingrediente au fost momentul potrivit, curajul, echipa – lucram cu un grup de consultanți externi de la care am învățat foarte mult și dorința de a evolua. În astfel de situații, succesul depinde de motivația de a acționa rapid și de a te implica 100%, altfel vei pierde ocazia și altcineva va beneficia de ea. Adrenalina e nelipsită, la fel cum e și bucuria că ai reușit, după depășirea îndoielilor, a necunoscutelor, a obstacolelor poate.”

Un alt moment a fost în 2012, când reorganizarea internă a băncii a impus o redefinire a canalelor de vânzări conform noii segmentări a bazei de clienți. „Nu coordonasem până atunci o echipă de vânzări, dar era o oportunitate foarte bună de evoluție profesională. Exemplele personale de acest fel sunt numeroase și mi-au marcat traiectoria către poziția actuală”, consideră Roxana Hidan, care afirmă că egalitatea de gen și nediscriminarea la locul de muncă sunt deosebit de importante. Ea spune că a remarcat în ultimii ani o evoluție sănătoasă din punct de vedere social în privința egalității de șanse. „Prin eforturi comune și transformarea culturală a companiei, ne mândrim cu îmbunătățiri semnificative și promovăm abordarea echilibrată, incluzivă, prin construirea unui mediu în care toate persoanele, indiferent de gen, au șanse egale de a-și dezvolta potențialul și de a atinge performanța. În cazul nostru, începând cu reprezentarea femeilor la vârf, în echipa de board, avem o proporție de 40%, notabil de ridicată pentru industria bancară. Încurajăm performanța realizată prin competență profesională, oferind șanse tuturor colegilor de a avea acces la oportunități și contexte de dezvoltare a mentalității potrivite pentru a le lua în considerare. Personal, susțin competența, exprimarea valorilor personale solide și dorința de dezvoltare personală și profesională, de oriunde ar veni ele”, mai spune Roxana Hidan.

Are în subordine 1.000 de oameni, iar dimensiunea însăși este o provocare, dublată însă de satisfacția care vine din impactul pe care îl poate avea la această scală. „Privind granular, totul este o provocare, de la a forma o grupare de echipe atât de extinsă la a te adapta cultural în toate punctele de contact cu clienții băncii. Gradul de diversitate în cadrul unui colectiv atât de mare este semnificativ, dar este și o mare satisfacție să vezi colegi atât de diferiți colaborând eficient, creând valoare pentru clienți, indiferent de linia de business, de regiune sau de background cultural, și obținând rezultate remarcabile”, mai spune Roxana Hidan.

Pe o piață dinamică a muncii, asigurarea stabilității echipei și, când este cazul, adresarea nivelului de implicare în activitatea de zi cu zi reprezintă o altă provocare majoră. „Contează cum se simt oamenii la job și este la fel de dificil de obținut un feedback foarte bun, precum rezultatele de business. Dar și satisfacția este la fel de mare atunci când reușești și știi că ai contribuit la acel rezultat”, mai spune Roxana Hidan, care crede în dezvoltarea personală și profesională continuă.

„Indiferent de schimbările pe care le faci, precum industria, angajatorul, sistemul în care funcționezi, sau cele pe care trebuie să le gestionezi, schimbări de piață sau contexte politice dificile, educația și experiența joacă un rol-cheie în felul în care vei vedea provocările și vei avea puterea de a le privi ca pe oportunități. În funcție de mediul în care îți desfășori activitatea și de etapa de viață în care te afli, poți acționa mai puternic într-o direcție sau alta, cu ambiția de a-ți dovedi abilitățile și capacitatea de a livra rezultate excepționale. Dar, pe termen lung, și aceasta este o experiență de învățare – faptul că e necesar să conștientizăm cine vrem să devenim, să ne cultivăm valorile și să avem grijă la ceea ce rămâne în urma noastră, după ce rezultatele se estompează”, susține Roxana Hidan.

Într-o lume de business tot mai dură, imprevizibilă și foarte competitivă, precum cea din prezent, leadershipul feminin are o contribuție relevantă. Reglementările UE privind Directiva Women on Board prevăd obligativitatea pentru companiile mari listate la Bursă de a avea cel puțin 40% femei în board sau cel puțin 33% femei în boardul executiv.

„Consider că avem datoria de a sprijini, ca societate, cadrul și mecanismele care să asigure nediscriminarea pe orice motiv și egalitatea de șanse. Fie că vorbim de legi, de instituții sau de comportamente, încurajarea diversității este benefică și a stat la baza dobândirii de către femei a posibilităților extinse de a accede la aceleași resurse și statut ca și bărbații. Văd cu bucurie, în jur, exemple concrete de leadership feminin care mă inspiră și mă motivează să fiu, la rândul meu, un exemplu că se poate”, explică Roxana Hidan.

Cât despre factorii sociali, legislativi și economici care influențează diferențele dintre bărbați și femei în parcursul profesional, Roxana Hidan este de părere că, din punct de vedere social și tradițional, este clară împărțirea ancestrală a rolurilor. Bărbații sunt încurajați să fie puternici și să nu exprime vulnerabilitate, sunt îndrumați către roluri active, de conducere, în timp ce femeile sunt încurajate către roluri ce țin de protecție, de educare, care au riscuri mici asociate. Dar societatea actuală, prin reglementări, instituții, monitorizare și controlul inechității de orice fel, vine să remedieze posibilele efecte ale abordării tradiționale.

În plus, cele mai bune practici pentru ca mai multe generații să lucreze bine împreună includ, în opinia Roxanei Hidan, dialogul, deschiderea de a asculta și părerea celuilalt, colaborarea efectivă în proiecte comune, într-un climat de siguranță psihologică. Astfel, generațiile care coexistă în organizații simt că schimbul de idei și interacțiunea sunt încurajate, fără teama de a fi sancționați sau umiliți, iar echipele din care fac parte sunt mediul în care se simt în siguranță să își asume riscuri interpersonale.

Roxana Hidan consideră că rolul unui lider este același, indiferent de generație, la fel cum nu trebuie să existe diferențiere între femei și bărbați la nivel de leadership. „El sau ea trebuie să inspire, să ofere direcție și să aibă capacitatea de a produce schimbări. Cu curaj, asumat, echitabil și corect, într-un mod constructiv. Cum noua generație are deja anumite înclinații dobândite – precum deschiderea la schimbare sau curajul de a experimenta –, căutarea lor trebuie să meargă, în timp, înspre completarea acelor trăsături care vin odată cu experiența. E mult spus «maturitate», mă refer mai degrabă la efectele acesteia: temperare, echilibru, risc controlat.”

The post Viziune și performanță în leadership-ul feminin appeared first on Forbes Romania.