Roxana Hidan, director general adjunct OTP Bank România, crede că energia unui lider provine dintr-o călătorie dificilă, cu multe sacrificii și momente de introspecție.
În tema complexă a leadershipului merită discutată diferența dintre încrederea liderului în sine și încrederea în scopul activității sale. Dacă încrederea liderului unei organizații în scopul ales s-a pierdut și nu mai există, atunci este foarte greu ca acesta să mai construiască ceva, pentru că nu mai are obiectivul pentru care să lupte. Roxana Hidan, director general adjunct al OTP Bank România, punctează: „Le-am spus colegilor mei că n-am să le cer niciodată să facă ceva ce eu nu pot să fac. Asta nu înseamnă că eu pot să fac totul pentru că sunt cea mai deșteptă! Înseamnă că pot să învăț alături de ei și putem deveni mai buni împreună”. Dacă liderul și-a pierdut încrederea, atunci nu are cum să-i determine pe colegii săi să creadă în drumul către obiectul propus. Energia liderului provine din călătoria sa cu sine însuși. „Este o călătorie foarte dificilă, cu multe sacrificii și cu multe momente de introspecție”, punctează Roxana Hidan.
Bankingul se numără printre cele mai reglementate domenii din business. În aceste condiții, se pune întrebarea care sunt pârghiile unui lider de bancă pentru a încuraja și motiva angajații și cum să-și manifeste creativitatea într-o zonă atât de reglementată. Roxana Hidan consideră că un rol important îl are cultura organizației și invocă un caz concret: „În cadrul băncii pe care o reprezint, am avut un studiu care a măsurat diferitele tipuri de comportament ale organizației. În 2015, organizația era una agresivă, cu multă opoziție și putere. Începând cu 2019, aceasta a trecut printr-un program de schimbări profunde, iar schimbarea culturii organizaționale a fost pe primul plan”.
Conducerea OTP Bank a investit foarte mult în comunicare, întrebându‑și angajații ce își doresc, astfel încât să se ajungă la un echilibru între autonomie și creativitate și reglementările bancare. „În prezent, organizația noastră se bazează pe o cultură constructivă, foarte diferită de cea din 2015. Am reușit să implementăm o mentalitate de creștere, în care oamenii se simt încurajați să vorbească”, declară Roxana Hidan. S-a renunțat la cultura perfecțiunii și s-a ajuns la cea în care colaborarea și încurajarea sunt cuvintele de ordine. „În zona de business, singurul lucru pe care pot să-l fac, ca lider, este să verific că există o competență demonstrată și să-i ajut pe colegi, să-i ghidez în decizii, pentru că nu toată lumea se simte foarte confortabil cu o zonă mare de libertate”, declară Hidan. Cultura organizațională (corporativă) trebuie să se bazeze pe încurajarea oamenilor ca să-și dorească să contribuie în mod natural și nu să le fie impuse contribuțiile lor la dezvoltarea companiei.