Florentina Ion, CEO și fondatoarea editurii Didactica Publishing House, vorbește despre provocările din piața de carte, rolul educației și misiunea de a aduce lectura mai aproape de copii, într-un context economic dificil, în care investiția în viitoarele generații rămâne esențială.

Forbes România: Într-un interviu pentru „Forbes România”, în august 2025, ați declarat referitor la ce înseamnă profitul pentru un antreprenor în piața editorială:

„Profitul nu este obiectivul final, ci mijlocul prin care putem continua să investim cu sens. Într-o piață în continuă schimbare, profitul ne permite să aducem în România conținut de top, să traducem și să adaptăm titluri valoroase, să lansăm colecții noi și să menținem prețuri accesibile pentru părinți.”

Ce anume mai puteți completa la această declarație din perspectiva anului 2025, un an foarte dificil pentru editorii români și pentru carte, în general?

Florentina Ion: Eu încerc să privesc toate aceste probleme sau situații ca pe niște provocări pe care le avem cu toții în această perioadă destul de dificilă din punct de vedere economic.

În continuare, cred că profitul ne ajută să aducem cărți de valoare în România, dar, indiferent dacă acesta există sau nu, vom continua să menținem prețuri accesibile pentru părinți și cadrele didactice. Educația este extrem de importantă pentru noi. Este esențial să păstrăm în centrul atenției copilul și educația acestuia, pentru că fără educație nu vom ajunge nicăieri.

Este important să aducem valoare în viața copiilor de astăzi, astfel încât ei să devină tineri de succes, viitori lideri ai României, așa cum ne dorim cu toții, și să genereze schimbarea pe care o așteptăm. Poate că generația mea nu a reușit să facă acest lucru așa cum și-ar fi dorit.

Eu cred cu adevărat în acești copii și sunt convinsă că niciun efort financiar nu este prea mare atunci când vine vorba de a aduce valoare în viața lor. Vrem să fim alături de ei cu cărți care să le stimuleze atât dezvoltarea cognitivă, cât și inteligența emoțională – o zonă în care este esențial să intervenim și unde avem numeroase titluri menite să-i ajute să capete curaj și încredere în sine.

Cred că urmează o perioadă în care nu mai putem vorbi neapărat despre profit, ci despre existența noastră, a editurilor, în viața copiilor. În fond, suntem printre puținii care pot influența în mod real lectura și educația.

Forbes România: Ce a însemnat anul 2025 pentru editura pe care o conduceți? (colecții, vânzări, campanii, titluri de referință)

Florentina Ion: Anul 2025 nu este încă finalizat din punct de vedere contabil, dar estimăm o creștere sigură, deși modestă, de aproximativ 2–3% față de anii anteriori. Profitabilitatea despre care vorbeam este relativă, pentru că am investit foarte mult în co-ediții, iar aceste investiții nu sunt înregistrate imediat ca cheltuieli în contabilitate. Astfel, sume importante – aproximativ 200.000–300.000 de euro – care vor genera venituri în 2026, sunt deja plătite, dar nu apar încă drept cheltuieli. Din acest motiv, rezultatele contabile pot sugera un profit mai mare decât cel real.

Am continuat să aducem în România colecții iubite de copii. În top se află autoarea Usch Luhn, cu peste 100 de titluri în portofoliu. Seria „Luna și Pădurea Magică” rămâne una dintre preferatele celor mici. Am lansat și o serie nouă, „Haos în școală”, prin care sperăm să-i ajutăm pe copii să ia decizii, într-un mod atractiv. De asemenea, avem colecțiile „Sofia și pantofii magici” și „Aventuri cu ponei”.

Continuăm seria „Max”, foarte apreciată de copiii de 5–6 ani. Aceasta oferă răspunsuri la întrebări simple și importante – de la siguranță („de ce nu trebuie să vorbesc cu străini”) până la emoții și comportamente. Avem și seria „Șoricelul Fursec”, realizată de un autor și ilustrator român, parte din direcția noastră de a promova autorii locali, în care credem cu adevărat.

De asemenea, am adus o serie din Franța despre un unicorn care trece prin diverse emoții. Încercăm astfel să-i ajutăm pe copii să-și înțeleagă emoțiile și să învețe cum să reacționeze în situații precum furia, frica sau bucuria. Este un proiect important, la care a contribuit și un sociolog, cu tehnici aplicate.

Generația mea nu a avut acces la astfel de instrumente și nu a învățat suficient despre gestionarea emoțiilor. Astăzi, copiii le au, iar părinții ar trebui să profite de ele, mai ales într-un context în care se vorbește tot mai mult despre bullying în școală. Din acest motiv, am adus în România peste 23 de titluri pe această temă. Ne dorim să cultivăm valori autentice, astfel încât copiii să aibă curaj și încredere în sine și să facă față situațiilor dificile.

Avem numeroase cărți și pe zona de inteligență emoțională și gândire critică, care îi ajută pe copii să înțeleagă sursele informațiilor și importanța corectitudinii acestora.

Forbes România: Cum a început anul 2026 pentru Didactica Publishing House?

Florentina Ion: Anul 2026 pare chiar mai provocator decât 2025. Cu toate acestea, eu și echipa mea ne urmăm obiectivele: să aducem cartea în viața copiilor, să promovăm lectura și să nu renunțăm la această misiune. Urmăresc constant știrile economice relevante pentru organizația pe care o conduc, pentru că este important să menținem locurile de muncă.

Ne dorim să fim în continuare alături de copii cu multe cărți care promovează valori autentice. În primele trei luni observăm o ușoară scădere, însă nu renunțăm la ceea ce considerăm esențial pentru dezvoltarea copiilor, atât în educația formală, cât și în cea non-formală. Lansăm mai puține titluri decât înainte.

Am redus temporar producția, deoarece avem un stoc semnificativ de carte, de aproximativ 6 milioane de euro. Este un fond care ne permite să răspundem nevoilor de lectură ale copiilor, în funcție de vârstă și nivelul de citire. Cred cu tărie că, dacă un copil primește cartea potrivită și este ghidat, poate deveni un cititor autentic pe termen lung.

Sperăm să continuăm să aducem lucruri frumoase în România și să fie un an în care educația de calitate să primeze.

CARTE DE VIZITĂ

Florentina Ion a fondat Editura Didactica Publishing House în 2004, după opt ani de catedră care i-au arătat cât de mult își doresc copiii să citească și cât de puține resurse atractive existau pentru ei. La bază avocat, ea a decis să se dedice unui vis: acela de a face lectura accesibilă tuturor copiilor din România.

În prezent, editura are un portofoliu de peste 2.000 de titluri și dezvoltă constant programe de CSR prin care promovează valori esențiale: de la copilărie fără bullying la inițiative de educație pentru mediu și donarea a mii de cărți pentru amenajarea a peste 50 de colțuri de lectură în școli, grădinițe și biblioteci din toată țara.

Cele două decenii de antreprenoriat în educație i-au confirmat ceea ce a simțit din prima zi de catedră: copiii nu au nevoie să fie convinși să învețe, ei au nevoie de cărțile potrivite și de adulții care le respectă curiozitatea.

Forbes România: În centrul activității dumneavoastră se află copiii. Ce tipuri de povești îi atrag cel mai mult? Care sunt cărțile lor preferate?

Florentina Ion: Nu există un singur tip de carte care să funcționeze pentru toți copiii. Fiecare este diferit, cu propriul temperament și propriile interese. Avem copii care preferă literatura science-fiction, dar și copii atrași de non-ficțiune – de exemplu, cărți despre corpul uman, spațiu sau robotică. Încercăm să răspundem acestor nevoi variate.

Recomandăm întotdeauna cartea de care copilul are nevoie. Am avut serii care nu au avut succes imediat – au fost necesari 3–4 ani pentru a prinde pe piața din România, pentru că au fost lansate prea devreme. Este important să înțelegem atât nevoile copilului, cât și pe cele ale părintelui.

La târgurile de carte observăm adesea diferențe între dorințele părinților și cele ale copiilor. Părinții tind să aleagă cărți educaționale, în timp ce copiii își doresc altceva. În astfel de situații, prefer să încurajez alegerea copilului, uneori chiar oferind reduceri semnificative, pentru că știu că bugetele sunt limitate și este important ca lectura să rămână accesibilă.

Pe zona de CSR, am realizat colțuri de lectură și sunt impresionată de implicarea școlilor care nu au avut niciodată biblioteci. Atât cadrele didactice, cât și copiii își doresc să citească.

Forbes România: Cum ați realizat aceste colțuri de lectură în școli și biblioteci?

Florentina Ion: Mi-am propus să creez 200 de colțuri de lectură, în special în mediul rural, de unde provin și eu – un mediu în care accesul la carte este limitat. Deși resursele financiare sunt reduse, copiii de acolo sunt la fel de inteligenți ca cei din marile orașe.

Organizăm concursuri pe Facebook, prin care invităm școlile să se înscrie și să ne convingă că investiția noastră va avea un impact real. Ele trebuie să argumenteze cum vor folosi cărțile și cum vor valorifica aceste spații.

Colțurile de lectură sunt finanțate integral de editură, iar pentru noi este important să știm că resursele sunt utilizate eficient. Monitorizăm activitățile și încurajăm școlile să le documenteze. Dacă acestea sunt constante, revenim anual cu donații suplimentare de cărți, pentru a menține fondul actualizat.

În multe biblioteci din România nu s-au mai făcut achiziții de carte nouă de aproximativ 20 de ani, iar copiii își doresc titluri actuale. Considerăm că este firesc să le susținem eforturile și să le oferim aceeași bucurie pe care o găsesc în lectură.

Urmărește interviul integral pe pagina de YouTube a revistei Forbes România.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Florentina Ion (Didactica Publishing House): „Ne dorim să fim în continuare alături de copii cu multe cărți care promovează valori autentice” appeared first on Forbes Romania.

Horia Cardoș, fondatorul și CEO-ul Agroland Group, este un antreprenor care și-a construit afacerea prin muncă, perseverență și o capacitate de a transforma obstacolele în oportunități. Cu o experiență de peste 25 de ani în antreprenoriat, Cardoș conduce un business prezent în retail, agribusiness, producție alimentară și nutriție animală – o diversificare strategică, esențială pentru reziliența Agroland într-un context economic mereu schimbător.

Privind în urmă la ultimii ani de la listarea pe piața de capital, Horia Cardoș vorbește despre o perioadă plină de provocări, dar și de maturizare pentru companie. „Nu avem timp să ne plictisim. Bugetele le facem și le revizuim permanent. În criză se găsesc foarte multe oportunități și noi le-am folosit exact așa: ca oportunități de creștere și diferențiere față de competiție.”

Această filozofie a permis grupului să investească puternic, chiar și în condiții dificile. Doar în ultimii doi ani, Agroland a direcționat peste 30 de milioane de lei către dezvoltare – în modernizarea fabricilor de furaje, în divizia de hrană pentru animale de companie, în extinderea platformei avicole de la Mihăilești, dar și în achiziționarea primei ferme de producție de ouă bio. „Ne dezvoltăm mai ales pe verticală, construim un business cu mai multe surse de venit și de profit, atent la direcțiile globale”, punctează CEO-ul Agroland.

Această strategie integrată s-a dovedit eficientă mai ales în momentele de dezechilibru ale pieței. Când prețurile cerealelor au scăzut semnificativ și mulți fermieri au intrat în dificultate, divizia de producție alimentară a Agroland a reușit să capitalizeze momentul: costurile de producție au scăzut, iar marjele au crescut. În același timp, consumul de ouă a crescut la nivel global, în timp ce producția din Europa de Vest s-a redus, pe fondul închiderii fermelor și al efectelor gripei aviare. „Suntem cel mai mare furnizor de ouă pentru București și exportăm constant în Europa de Vest. Piața este volatilă, dar noi am fost pregătiți și suntem profitabili.”

În aprilie, compania a anunțat o etapă importantă în clarificarea și consolidarea modelului operațional, împărțindu-și activitatea în trei verticale strategice: retail, food și agribusiness. Această structurare vizează atât eficiența internă, cât și o comunicare mai clară către investitorii din piața de capital. „Avem peste 500 de angajați direcți și aproape 1000 în sistemul de franciză. Era important ca și investitorii să înțeleagă mai bine cum funcționează fiecare segment de business. Din păcate, Agroland este azi subevaluată. Dar suntem siguri că, pe termen mediu, investitorii vor vedea potențialul.”

Listarea pe piața AeRO a Bursei de Valori București (BVB) în 2021 a fost un punct de cotitură pentru Agroland. Accesul la finanțare alternativă – atât prin majorări de capital, cât și prin emisiuni de obligațiuni – a adus companiei peste 35 de milioane de lei pentru dezvoltare. Prima emisiune de obligațiuni a avut loc chiar în martie 2020, odată cu debutul pandemiei, și a fost suprasubscrisă. „Am rambursat în martie 2025 cei 8 milioane de lei din obligațiuni. Am demonstrat că suntem capabili să atragem și să returnăm finanțarea, oferind încredere investitorilor.”

Pe lângă capital, listarea a adus și vizibilitate crescută, guvernanță corporativă și o disciplină financiară riguroasă. „Astăzi avem peste 3.500 de acționari. Poate nu îi cunoaștem pe toți, dar în fiecare decizie pe care o luăm ne gândim la interesul lor. Asta ne responsabilizează și ne motivează.”

În privința direcțiilor viitoare, Agroland își propune să continue investițiile într-un ritm sustenabil, cu cicluri clare de creștere și consolidare. Planurile vizează extinderea capacităților de producție în sectorul alimentar și accelerarea dezvoltării rețelei de retail, cu obiectivul de a ajunge la 300 de magazine la nivel național în următorii trei ani. „Vedem un deficit de producție în Europa și avem curaj să investim. Modelul nostru de retail este profitabil, iar România este o piață cu potențial enorm. Credem în creștere sustenabilă, în decizii pe termen lung și în parteneriate solide cu investitorii.”

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Horia Cardoș, CEO Agroland Group, la Forbes Forward: „În criză se nasc cele mai bune oportunități” – Cum a devenit listarea la bursă o pârghie pentru dezvoltarea afacerii sale appeared first on Forbes Romania.

Călin Ionescu, CEO-ul Sphera Franchise Group – operatorul local al brandurilor KFC, Pizza Hut și Taco Bell – vede piața de fast-food din România în 2025 ca fiind una extrem de dinamică, aflată într-o continuă transformare.

Într-un interviu acordat în cadrul emisiunii Forbes Forward, liderul unuia dintre cele mai mari grupuri din industria locală de foodservice a vorbit despre evoluția pieței, tendințele emergente și provocările care modelează acest sector. „Piața este într-o transformare accelerată. Granițele dintre fast-food și restaurantele tradiționale s-au estompat complet. Astăzi, toate oferă livrare, toate caută să își diversifice meniurile și să integreze așteptările tot mai ridicate ale consumatorilor”, spune Ionescu.

El observă că, în prezent, competiția nu se mai desfășoară doar între jucătorii clasici din QSR (Quick Service Restaurants), ci și cu restaurantele tradiționale, cafenelele sau platformele de delivery. „Consumatorii caută un echilibru între rapiditate, preț și calitate. Nu mai este suficient să fii rapid. Dacă acum 10-15 ani acceptai o calitate mai slabă pentru un serviciu rapid, astăzi standardele sunt mult mai ridicate”, a adăugat CEO-ul Sphera Group.

Călin Ionescu conduce Sphera Franchise Group din 2020, iar în acești ani, grupul a menținut un ritm constant de creștere. „Am deschis în medie între 7 și 10 unități pe an. Am ajuns la peste 170 de restaurante în România, Moldova și Italia. În 2024, am înregistrat o creștere de 22% a profitului net și am depășit 1,5 miliarde de lei în vânzări”, a explicat el.

Tendințele identificate în ultimii ani – de la nevoia de proximitate, comoditate și diversitate, până la integrarea digitală a proceselor – s-au transformat în direcții strategice pentru companie. Modelul Drive-Thru este în plină dezvoltare, iar digitalizarea, deși esențială, trebuie să rămână ancorată în valorile clasice ale ospitalității. „Comanda digitală trebuie să fie o experiență integrată cu ospitalitatea pe care o oferim fizic în restaurante. E important să rămânem relevanți, indiferent de canalul prin care interacționează clientul cu brandul”, a subliniat Ionescu.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

Un alt pariu recent al Sphera Franchise Group este adăugarea unui brand nou în portofoliu – Cioccolatitaliani, specializat în deserturi premium. „Vom deschide prima unitate în Italia în perioada următoare. Dacă totul merge bine, vizăm și extinderea în România până la finalul anului sau începutul lui 2026”, a spus CEO-ul.

Liderul Sphera a vorbit deschis și despre cele mai mari provocări din industrie. În opinia sa, contextul economic instabil și lipsa predictibilității fiscale îngreunează dezvoltarea pe termen lung. „E greu să faci bugete multianuale când regulile se schimbă de la un an la altul. Impozitarea în HoReCa s-a modificat de mai multe ori într-un timp foarte scurt. Avem nevoie de stabilitate pentru a putea construi sustenabil”, afirmă el.

Inflația este o altă problemă presantă, în special în condițiile în care grupul lucrează cu materii prime proaspete, cum este cazul cărnii de pui de la KFC. „Costurile sunt tot mai mari, dar consumatorii rămân sensibili la preț. Este o provocare reală să menții calitatea și competitivitatea în același timp”, adaugă Ionescu.

Pe lângă acestea, piața muncii devine tot mai dificilă: „Criza forței de muncă e generalizată. Fără măsuri care să încurajeze păstrarea și atragerea de angajați, riscăm să pierdem atât în calitate, cât și în productivitate. Inclusiv România ca țară pierde din competitivitate”, avertizează el.

Călin Ionescu este unul dintre cei mai experimentați executivi din industria HoReCa locală, cu o carieră care a început în 1994, odată cu deschiderea primului Pizza Hut din România. A trecut prin toate nivelurile operaționale – de la director de restaurant la director general – și a contribuit direct la extinderea brandurilor Pizza Hut și KFC pe cele trei piețe în care activează Sphera Group.

În fruntea unui business cu peste 5.000 de angajați, Ionescu rămâne conectat la realitățile din teren și la provocările concrete ale industriei. Cu o strategie centrată pe proximitate, diversificare și adaptare continuă, Sphera Franchise Group își propune să rămână lider într-o piață în continuă mișcare. „Piața este mai complexă ca niciodată. Nu concurez doar cu restaurante similare, ci cu tot ce înseamnă opțiune de masă rapidă. De aceea, doar brandurile care inovează constant și pun clientul în centru vor rămâne relevante”, conchide Călin Ionescu.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Călin Ionescu, CEO Sphera Franchise Group, la Forbes Forward: „Consumatorii nu mai fac rabat la calitate, chiar și când vine vorba de fast-food” appeared first on Forbes Romania.

Un business de succes este cel care își demonstrează reziliența și stabilitatea în timp și al cărui brand rămâne cu ușurință în memoria publicului.

Dragoș Petrescu, unul dintre seniorii antreprenoriatului în România, President City Grill Restaurants & gazda podcastului „Fără Frontiere”, povestește despre succesul în antreprenoriat și moștenirea pe care o lăsăm generațiilor viitoare.

Dragoș descrie un business de succes drept unul al cărui brand este rapid recunoscut de potențialii clienți. ”Cred că sunt multe definiții și depinde de antreprenor cum își vede rating-ul propriului succes, atunci când ajunge la el. Un business de succes este atunci când întrebi în piață clienții tăi potențiali, respectiv când cineva în România întreabă despre brand-ul tău ce părere are, dacă știe despre el, el să răspundă da, știu și am auzit de City Grill. Astăzi, 3 clienți din 4 recunosc brand-ul, ceea ce pentru mine reprezintă cumva dovada că am creat ceva stabil și sănătos peste timp. Brand-ul și creșterea lui depind și de stabilitatea în timp. Noi anul acesta împlinim 21 de ani de la deschiderea primului restaurant City Grill, pe 29 mai 2004, și suntem foarte mândri că am rezistat peste timp și că am crescut în fiecare an, cu excepția celor doi din pandemie Trebuie să recunoaștem că ultimii 5 ani au reprezentat un areal incert, cel puțin pentru piața Horeca”, explică antreprenorul pentru Forbes România, în emisiunea Forbes Forward.

Cum a depășit șocul perioadei pandemice și ce lecții a învățat? ”Pentru mine, a fost un șoc, efectiv. Aveam o companie stabilă, creștere anuală de la inițiere, datorii foarte mici la bancă, o echipă solidă, 1.500 de angajați, aveam pe cine să mă bazez și pe ce să mă bazez, un brand foarte bine cunoscut A fost o lecție pentru mine că niciodată, nimic nu este imposibil și oricând tot ce ai clădit poate să dispară peste noapte. Acest sentiment foarte puternic și dureros l-am avut în martie 2020, când pur și simplu la Carul cu Bere nu mai era nimeni la coadă. Și atunci, spre sfârșitul lunii martie, a trebuit să și închidem. Ce am învățat în acești cinci ani? Am învățat că este foarte important să faci zoom out și să-ți privești business-ul în anumite situații de criză ca pe un startup. Adică să poți să fii din nou creativ, să găsești soluții, să poți să încerci lucruri pe care nu le-ai încercat niciodată pentru că ți-a fost teamă ca nu cumva să strici mecanismul pe care tu l-ai creat”, explică Petrescu despre impactul pandemiei asupra business-ului său.

Strategia de business a avut nevoie de o reconfigurare și adaptare la noul context, iar deschiderea la schimbare a fost cheia menținerii pe linia de plutire, explică Petrescu. ”Am reușit să introducem – ceea ce nu aveam curaj înainte – foarte multă tehnologie în restaurante, plecând de la preluarea comenziilor, la masă, plata prin aplicație, adică să reduci cumva interacțiunea cu ospătarul. Investițiile în tehnologie au fost semnificative în partea de front desk, în fața clientului, dar și în zona de bucătărie prin automatizări în diverse lucruri, cum ar cuptoare multifuncționale în care puteai găti și desert și ciorbă în același timp. Astfel, o industrie care părea inabordabilă în zona de tehnologie a devenit abordabilă.”

În plus, a decis deschiderea unor linii de business în care mărturisește că nu credea, iar unul dintre ele a fost City Grill Delivery. Și această decizie a reprezentat de asemenea o lecție. ”A trebuit să creăm un business care să poată funcționa atunci pentru a menține moralul ridicat al echipei noastre și a vedea că se întâmplă ceva care funcționează. Și când spun funcționează, a funcționat ca și serviciu, dar nu și ca profitabilitate Pentru că în industria de delivery, profitabilitatea este foarte greu de atins. Am atins-o abia după 3 ani și jumătate de la lansarea în 2020.

Pe lângă deschidere spre schimbare, Petrescu menționează și ”lecția modestiei de a înțelege că pentru a supraviețui, este nevoie să faci sacrificii și să te uiți ca la un startup la compania ta, dacă vrei să faci un pas înainte. Dar, una peste alta, a fost o experiență care ne-a făcut să ieșim mai stabili și mai puternici după pandemie decât eram înainte, și asta pentru că am implementat noi tehnologii, am putut funcționa cu oameni mai puțini și am deschis linii de business care nu le-am fi deschis niciodată.”

În ultimii doi ani, Grupul City Grill a achiziționat și alte business-uri, precum lanțul clujean de restaurante Marty și restaurantul Monte Carlo din Parcul Cișmigiu. Dragoș Petrescu ne-a mărturisit ce a stat la baza acestor achiziții și cum și-a păstrat motivația de a continua investițiile, în pofida volatilității de pe piață și a crizelor geopolitice.

Petrescu subliniază că economia României a mers excepțional în cei cinci ani de la pandemie, iar pentru antreprenori a fost o oportunitate să poată să activeze sau să intre pe piață în această perioadă. Grupul City Grill nu a făcut excepție și astfel s-a decis expansiunea. ”Dacă eliminăm din această perioadă lunile din decembrie încoace, într-adevăr foarte instabile și dificile, au fost ani excepționali pentru economia României și excepționali pentru industria HoReCa, ce a crescut de la 5 miliarde de euro la 7 miliarde de euro în această perioadă. Industria a crescut, s-a stabilizat și era normal să creștem și noi fiind un jucător important de pe piața locală. Noi am crescut întotdeauna în anii de liniște, cu excepția celor 2 ani de pandemie printr-o creștere organică, am deschis unu sau două restaurante pe an. Astăzi avem 42 de restaurante împreună cu cele 8 de la Marty. Foarte greu găsești în piață grupuri care să împărtășească același segment de valori pe care tu îl ai în propria companie și să fie atât de ușoară și fluentă integrarea echipelor City Grill și Marty. Monte Carlo e un proiect de suflet, un restaurant excepțional în centrul Bucureștiului, în Parcul Cișmigiu, un parc monument istoric, superb într-o zonă de foarte mare creștere, cu mulți oameni tineri și efervescenți. Atunci când vom deschide, chiar curând vom anunța treaba asta, pregătim un brand nou pentru generația Z, o generație de care sunt fascinat și pentru care am și foarte mult respect și le adresez aceste proiecte noi.”

Pe lângă o sumedenie de oportunități, industria HoReCa nu este ocolită nici de provocări, după cum recunoaște și antreprenorul. Cea mai mare provocare rămâne în continuare găsirea de oameni din ce în ce mai buni și mai potriviți în echipe, în așa fel încât business-ul să facă față unei schimbări a clientelei foarte profunde. apoi, intervine adaptarea la cerințele exigente ale noilor generații. Românii sunt din ce în ce mai educați, cei din generația Z și generația Y, au pretenții din ce în ce mai mari, dar sunt și dispuși să cheltuie foarte mult. ”Dacă ne uităm la generații și cum variază transgenerațional cheltuiala pentru HoReCa, noi, ca generație X, când eram la vârsta lor, cheltuiam sub 10% pentru ieșirea în oraș. Ei astăzi, în generația Z și Y, alocă între 27 și 30% din veniturile lor pentru ieșitul în oraș. Așadar, avem o generație Z și Y în mare dorință de a ieși în oraș și evident vin și cu pretenții aferente. Circulă, se inspiră din țările europene și nu numai, în Turcia, Dubai și alte locuri, apoi vin în București sau în orașele mari – Cluj, Oradea, Constanța, Iași – și au nevoie sau cer aceleași standarde. Să poți să te ridici la nivelul așteptărilor lor este o provocare.”

De altfel, Dragoș se declară de-a dreptul ”fascinat” de noile generații, iar podcast-ul său, Fără Frontiere, este un podcast destinat generațiilor Z și Y. ”Îmi doresc ca această generație să crească mai repede, pentru că are potențial. În privința plusurilor generației Z, mi se pare o generație foarte informată, o generație mai curajoasă decât generația Y, mai dispusă să facă un pas în față, să acționeze. Cred că sunt mai bine pregătiți cu informație mai bună și sunt mai dispuși să facă un pas în față.”

Dragoș Petrescu este un antreprenor self-made care a pornit de la zero și a ajuns, după multe experiențe din industria de retail, una dintre cele mai cunoscute voci ale pieței HoReCa. Dragoș și-a descoperit vocația pentru afaceri în anii 90, fiind unul dintre seniorii antreprenoriatului în România, ce pune mereu pe primul plan educația. Dragoș conduce cea mai mare rețeat de restaurante tradiționale din România, City Grill, alături de Daniel Mischie. Grupul City Grill a fost fondat în anul 2004, iar astăzi activează cu succes și în piața de delivery din București, cu City Grill Delivery, fiind unul din primii cinci jucători de pe acest segment, începând cu anul pandemic 2020. De asemenea, Dragoș Petrescu este investitor în formatul TV ale emisiunii Imperiul Leilor, misiunea sa fiind aceea de a întoarce experiența dobândită către tinerii antreprenori. Dragoș este și gazda podcastului Fără Frontiere.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Forbes Forward – Dragoș Petrescu (Grupul City Grill): ”Am învățat că este foarte important să faci zoom out și să-ți privești business-ul în anumite situații de criză ca pe un startup” appeared first on Forbes Romania.

Organizațiile de Management al Destinației (OMD) sunt structuri care funcționează în Europa de cel puțin 20 de ani, în țări dezvoltate din punct de vedere turistic, precum Franța, Belgia, Italia, Spania. La noi în țară, au fost înființate relativ recent, însă își confirmă rolul de veriga puternică a brand-ului de țară.

Alexandru Filip, invitat în emisiunea Forbes Forward, este manager de destinație la OMD Tulcea, are o experiență de peste 10 ani și numeroase proiecte în portofoliu care au adus un plus în dezvoltarea turismului românesc. De-a lungul timpului a colaborat cu nume importante din industria turismului pe proiecte de marketing, precum Radisson Blu sau Hotel Iaki. A coordonat activitatea din social media a companiei Blue Air, a fondat proiecte de referință precum Bucharest City Up și a organizat o serie de evenimente cu scopul de a promova online diverse destinații din România. În prezent, este proprietarul și administratorul pensiunii Casa Filip din Sarichioi, este manager de destinație la Organizația de Management al Destinației Turistice Municipiul Tulcea, iar de curând a pus bazele Smart Pins, o agenție specializată în servicii de consultanță, strategii și creație în turism.

La doi ani de la adoptarea ordonanței privind înființarea organizațiilor de management al destinaților, în România funcționau 21 de OMD-uri. Aceste OMD-uri se ocupă de managementul și marketingul de destinație, care ar trebui să se transpună în creșterea notorității brandului turistic, în creșterea numărului de turiști, a mediei de înnoptare, a gradului de ocupare din structurile de cazare. Practic, preiau în gestiune turismul local, județean, regional în funcție de zona, explică Alexandru Filip pentru Forbes.

”Practic vorbim de un parteneriat public-privat. Autoritățile locale, pe de o parte, cu reprezentanții mediului de afaceri pe de altă parte. În România, într-adevăr, legea este încă într-o fază incipientă. A fost adoptată în august 2022, deci în curând se împlinesc 3 ani. Există în clipa de față 20 de OMD-uri locale, 3 OMD-uri județene și 1 OMD regional. Sistemul implementat în România este unul de tip piramidal, baza fiind OMD-ul local, județean, regional și cel național, care ar urma să înglobeze toate OMD-urile regionale, dar, vă ziceam în clipa de față, este unul singur.”

În ceea ce privește dezvoltarea OMD-urilor, privite ca o verigă puternică în fondarea brand-ului de țară, Filip spune că ”trenduri sunt multiple și ne putem inspira din ce se întâmplă prin alte țări dezvoltate turistic. Eu zic că avem multe de pus la punct încă, la nivel de brand de țară, și chiar cred că e nevoie de un brand de țară nou. Celebra frunză a cam ofilit, ca să spun pe românește, e nevoie de un brand nou, de un concept nou, de o viziune nouă, de o strategie nouă, de un plan nou. Pentru că România chiar merită vizitată de mult mai mulți turiști străini”.

Principalul plus, consideră Alexandru, este crearea legii turismului, care a avut și pachetul dedicat OMD-urilor, o lege mult așteptată de mediul privat. Prima tentativă a fost în 2014, urmată de o nouă tentativă în 2019, în anul prepandemic, și în 2022 a fost și promulgată și bine primită de mediul de afaceri. ”OMD-urile în sine au acest plus că reușesc să creeze și să consolideze parteneriatul public-privat, deoarece sunt alimentate, din punct de vedere financiar, de un buget minim impus de lege, de o taxă hotelieră și de o cotizație a membrilor. Deci există trei surse de venituri, ceea ce, evident, îți oferă combustibil, ca să zic așa între ghilimele, ca tu să începi să creezi și să livrezi, ceea ce așteaptă, pe de o parte, autoritatea publică locală, pe de altă parte, antreprenorii din turism și, nu în ultimul rând, turiștii, că ei sunt beneficiarii activității unui OMD.” Crearea și consolidarea parteneriatului public-privat este, de departe, cel mai mare plus, subliniază Alexandru.

Un alt plus este realizarea, cât și dezvoltarea brandului turistic local, iar fiecare regiune ar trebui să aibă un micro-brand pe care să-l crească și să-l pună în valoare. Nu trebuie neglijată nici crearea și distribuirea de materiale de promovare, pentru că deși trăim în era digitală, anumite produse, precum hărți sau pliante, își vor găsi mereu.o utilitate. ”Avem o nouă hartă turistică a municipului Tulcea, tipărită în 5.000 de bucăți și pe care o distribuim gratuit unităților de cazare din oraș și muzeelor. Practic, când ajunge turistul la un hotel sau la o pensiune, o găsește la recepția unității de cazare.”

Despre particularitatea OMD-ului de la Tulcea, continuă Alexandru, cel mai mare plus de până acum a fost câștigarea competiției Destinația Anului. ”Este cea mai prestigioasă competiție a turismului românesc. Și am reușit să câștigăm Marele Premiu cu Delta Dunării, într-o campanie coordonată de OMD Tulcea.”

Revenind la plusuri și minusuri, cu cât e mai consistent un OMD, ca număr de membri, cu atât procesul decizional e mai greu, e mai lent, dar e mai reprezentativ. OMD Tulcea a debutat cu 23 de membri cofondatori și a cooptat ulterior încă 10, ajungând la 34 de membri care iau decizii la masă. ”Am avut ocazia să studiez niște OMD-uri locale din destinații europene la masterul din turism pe care l-am făcut și mi-am dat seama că asta este formula cea mai eficientă prin care pot să dezvolt cu adevărat o destinație turistică, cooptând cât mai mulți membri, pentru că așa ai, într-adevăr, reprezentativitate în decizia pe care o iei. Minusurile aici, evident, vin de la OMD-urile care nu vor, din diverse motive, să coopteze mulți membri și cunosc situații unde sunt doar 3 – 5 membri și care nici măcar nu sunt active, adică practic au bugetat și au rămas într-un standby. Dar legislația în sine cred că e principalul minus, pentru că acest sistem piramidal s-a dovedit din start că nu e deloc eficient. Practic, ca să înțelegem mai bine dimensiunea poveștii, un OMD local are ocazia și are opțiunea să se ducă într-un OMD județean sau nu și într-un OMD regional, evident, dacă el există.”

Alexandru Filip ne-a oferit și câteva date despre evoluția turismul în zona Dobrogei în general și în zona Tulcea în mod special, accentuând o particularitate pe care o are regiunea, respectiv turismul sezonier, mai limitat pe litoral, unde vorbim doar de 2-3 luni sezon plus capetele de sezon. Turismul tulcean are o sezonalitate un pic mai largă, pentru că Delta e similară ca sezonalitate cu litoralul, dar partea continentală extinde puțin mai mult sezonul. Putem spune că județul Tulcea are un avantaj față de județul Constanța, chiar dacă cel din urmă e mult mai dezvoltat din punct de vedere turistic ca infrastructură și ca ofertă de cazare. În ceea ce privește județul Tulcea, conform specialiștilor din turism, anul 2019 rămâne un an de referință, cu 170.000 de turiști, dintre care 75.000 doar în municipiu. Procentual, au vizitatorii au fost 75% români și 25% străini.

Așa cum știm cu toții, pandemia a resetat complet turismul la nivel mondial, iar unele zone încă suferă de pe urma acelei perioade. Tulcea încă suferă, pentru că la nivel național valorile prepandemici au fost atinse, chiar depășite încă de acum doi ani în unele destinații sau în anul trecut în alte destinații, în majoritatea destinațiilor, însă nu și aici. ”Este la 130.000 de turiști, deci cu 40.000 de turiști mai puțini în 2024 față de 2019, iar la nivel de municipiu 50.000 față de 75.000. Motivul este cât se poate de simplu. Pandemia a trecut, nu mai e pe agenda de discuții, însă războiul din țara vecină a impactat și impactează în continuare activitatea turistică. Cu toate că, vă zic, eu trăiesc la Tulcea și este liniște, este absolut în regulă și nu văd de ce nu ar veni turiștii. Dar în fine, vreau să cred că la un moment dat se va termina și acest război și că nu va mai exista această frână, care încă o dată se resimte din plin doar în județul Tulcea. Pentru că în alte destinații din țară nu există această problemă. Ca număr de turiști străini este clar mult sub ce era înainte de pandemie. Sunt cam 10% din turiști străini și majoritatea vin pe grupuri. Autocare, vapoare, mai puțin pe individual”, explică Filip.

De ce să vizităm Tulcea? Pentru că oferă o multitudine de atracții, de la peisaje spectaculoase, până la gastronomie și patrimoniu cultura. Printre punctele de atracție, în top este Delta Dunării, un loc unic, nu doar pentru România, ci pentru toată Europa și chiar la nivel mondial. Delta Dunării va rămâne un motiv principal pentru care turiștii ar trebui să ajungă la Tulcea. Munții Măcinului, potriviți pentru drumeții, oferă o priveliște unică de pe culmea Pricopanului, unde ai senzația că te afli la 1.000-1.500 m altitudine, deși ești doar la 300-350 m. În continuare, în regiune se regăsesc podgorii și crame de tradiție, dar și sate multietnice, cu tot ce înseamnă patrimoniu cultural, tradiții și obiceiuri.

Gastronomia este un alt atu al zonei. Când spui Tulcea, spui ”pește”, dar nu numai. Bucătăria dobrogeană înseamnă un mix de bucătării de la români, macedoni, tătari, turci, greci, italieni, ucrainieni, bulgari, tot acest mozaic multicultural se regăsește în gastronomia dobrogeană.

Nu în ultimul rând Municipul Tulcea trece printr-un proces de redefinire din toate punctele de vedere, cu o faleză nouă și ansamblul memorial Ivan Patzaichin, un ansamblu arhitectural spectaculos și de neratat. Parcul Ciuperca are un nou rosarium de 5.000 de trandafiri, care urmează să fie deschis în curând și care este spectaculos din toate punctele de vedere, după cum ne-a spus Alexandru. Centrul Muzeal Ecoturistic Delta Dunării, mai pe scurt Acvariul din Tulcea, este cel mai mare complex de acvarii din România, o atracție de neratat pentru familiile cu copii, care a reușit performanța de a vinde doar în 2023 aproximativ 75.000 de bilete.

În aceste condiții, care sunt mai bune soluții pentru a promova aceste atracții în era digitală, când pierdem multe informații de substanță pentru că suntem bombardați cu foarte multe detalii? Pe scurt, marketingul integrat este soluția unei strategii eficiente de promovare în 2025, subliniază Filip. Nu mai există doar un canal sau altul, un vector sau altul, trebuie înglobați mai mulți vectori care să creeze o strategie de marketing integrat.

”Vorbind strict de OMD-uri, obiectivul nostru este să transformăm Turcea ca oraș într-un hub turistic regional. Pentru că Tulcea ca municipiu este foarte bine pus pe hartă, este principala poartă de intrare în delta Dunării, dar și către alte atracții din zonă. Produsul turistic în sine trebuie clar șlefuit. Noi anul trecut am creat brand-ul și toți vectorii atașați. Anul acesta mutăm gradual focusul pe promovare. Încercăm să fim din ce în ce mai activi în promovarea destinației. Evident, din rațiuni de buget foarte mult pe online, mai puțin pe offline. Și implicarea în tot ce înseamnă agenda de eveniment. În perioada 6-9 iunie, invităm pe toți la Tulcea la festivalul Scrumbii de Rusali. Este un festival gastronomic, dar și cu componente de entertainment, și chiar cu componente pentru copii. Publicul țintă îl reprezintă familiile cu copii. Avem festivalul Ivan Patzaichin la sfârșitul verii, în ultimul weekend din august, care este cel mai mare festival de pe agenda locală.”

Cât despre soluțiile la nivel central, este nevoie de un minister care să aibă un brand de țară, care să creeze un brand nou de țară și care să se ocupe de promovarea destinației pe piețele internaționale, consideră Filip. ”Asta trebuie să facă OMD-ul național sau ministerul. Trebuie să există o sinergie între OMD-urile locale și cel național care trebuie să se ocupe de promovarea țării. Și atunci se creează o sinergie și putem să vorbim de un marketing integrat de la nivel local la nivel național.” Anul acesta, dar și anul viitor, focusul OMD Tulcea va fi pe destinația anului, o nouă oportunitate de expunere care va aduce la Tulcea reprezentanții turismului românesc din administrația publică, dar și din mediul privat.

Pe lângă implicarea în proiectele de promovare ale destinației Tulcea, Alexandru Filip este și antreprenor. A pus de curând bazele Smart Pins, o agenție specializată în servicii de consultanță, strategie și creație în turism, o nouă oportunitate în cariera sa de antreprenor, după cum ne-a mărturisit.

”Povestea cu Smart Pins s-a născut din experiența pe care am avut-o în 2023. Înainte de OMD Municipul Tulcea am avut ocazia să creez și să pun bazele Organizației de Management Piatra Neamț, orașul meu natal. Am făcut asta asumat timp de un an. Am predat proiectul la cheie. Astăzi este cât se poate de operațional și performant de asemenea. Din 2024 mă ocup efectiv de OMD-ul de la Tulcea. Deci pot să spun că din cele 24 de OMD-uri am avut prilejul să fiu implicat în două dintre ele. Am decis, astfel, împreună cu Mugur Pătrașcu, să punem bazele unei agenții care să se concentreze pe tot ce înseamnă servicii de consultanță, strategie și creație în turism. Practic astăzi avem acest know-how de a livra un OMD cap-coadă. Din faza incipientă până la a crea parteneriatul public-privat și a trece mai departe în faza de strategie, de marketing și creație, tot ce înseamnă site, aplicații, materiale de promovare, absolut tot. Suntem o agenție full service”, explică antreprenorul despre business-ul său.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Forbes Forward – Alexandru Filip (OMD Tulcea): ”Marketingul integrat este soluția unei strategii eficiente de promovare a unei destinații turistice” appeared first on Forbes Romania.

Piața gazelor naturale din România a înregistrat o creștere remarcabilă de 72% în februarie 2025 pe piața spot, în contrast cu doar 15% înregistrată la nivelul Europei. O asemenea evoluție a stârnit întrebări despre impactul acestei schimbări asupra consumatorilor români și asupra pieței de gaze în general.

Dumitru Chisăliță, Președintele Asociației Energia Inteligentă și consultant senior în domeniul energiei și gazelor naturale, a abordat subiectul în cadrul emisiunii Forbes Forward, oferind o perspectivă detaliată despre cum se dezvoltă această piață și ce măsuri ar trebui luate pentru o liberalizare eficientă.

După aproape un secol de izolare energetică, România a devenit parte integrantă a pieței europene a gazelor naturale, într-un sistem caracterizat de fluxuri continue dictate de cerere și ofertă. „România nu mai este o insulă energetică. Astăzi, gazele naturale produse intern sunt tranzitate sau exportate în alte țări, precum Republica Moldova, Ungaria sau Bulgaria”, a declarat Chisăliță. El atrage atenția că modul tradițional de gândire trebuie schimbat pentru a înțelege noile mecanisme de formare a prețurilor și influențele externe.

România este acum o țară de tranzit importantă, cu gaze naturale ce sunt distribuite din sud către vestul Europei și invers. Această interconectare a făcut ca piața gazelor să devină mai volatilă, prețurile fluctuând în funcție de cererea și oferta din diferite zone ale Europei.

Totuși, țara noastră se confruntă cu un deficit de încredere în piața liberă și cu lipsa cunoștințelor tehnico-comerciale minime necesare consumatorilor pentru a naviga eficient într-un mediu concurențial. „Piața liberă înseamnă încredere, iar încrederea se bazează pe fapte și educație”, a subliniat Dumitru Chisăliță.

The post  Dumitru Chisăliță, Preşedintele Asociației Energia Inteligentă, la Forbes Forward: „România nu mai este o insulă energetică. Astăzi, gazele naturale produse intern sunt tranzitate sau exportate în alte țări, precum Republica Moldova, Ungaria sau Bulgaria” appeared first on Forbes Romania.

Industria hotelieră românească trece printr-o perioadă de transformare profundă, adaptându-se la noile realități economice și sociale. Ioana Petrescu, managerul unui hotel de top din București, a vorbit despre aceste schimbări în cadrul emisiunii Forbes Forward.

Ioana Petrescu este un nume cunoscut în industria local hotelieră, cu o experiență de peste 20 de ani în domeniul ospitalității. În prezent, aceasta ocupă poziția de director general al Epoque Hotel Relais & Châteaux. Hotelul a încheiat anul 2024 cu o creștere de 7% a veniturilor față de anul anterior, atingând pragul de 2,9 m ilioane de euro.  Aproape 60% din cifra de afaceri a fost generată de spațiile de cazare, care au înregistrat un grad mediu de ocupare de peste 60%. Anul trecut, hotelul a fost gazda a aproape 16.000 de turiști, cei mai mulți provenind din Marea Britanie, SUA, Franța, Germania și Italia. „În prezent, așa cum ne-au demonstrat ultimii ani, industria hotelieră se află într-un proces continuu de adaptare și reziliență. Practic, în ultimii cinci ani, am încercat să ne menținem echilibrul și să depășim diverse provocări,” a declarat Ioana Petrescu, general manager Epoque Hotel Relais & Châteaux.

Pandemia a avut un impact semnificativ asupra sectorului, însă a accelerat și inovația. „Am observat o creștere a cererii pentru hoteluri care pun accent pe siguranță, igienă și experiențe personalizate,” a explicat Ioana Petrescu.

Tendințele actuale arată un interes crescut pentru modernizare și sustenabilitate. „Observăm o creștere a interesului pentru evenimente gastronomice de tip live cooking, unde bucătarul interacționează direct cu oaspeții, oferindu-le o experiență autentică și exclusivistă,” a menționat Ioana Petrescu.

În ceea ce privește provocările, turismul românesc se confruntă cu dificultăți în infrastructură și accesibilitate, dar și cu schimbarea comportamentului consumatorilor. „Anul trecut am organizat patru cine ‘zero waste’, evenimente unde am redus deșeurile la minimum. Cererea pentru astfel de experiențe a fost uriașă, ceea ce arată că turiștii devin din ce în ce mai responsabili,” a mai subliniat general managerul Epoque Hotel Relais & Châteaux.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Ioana Petrescu, general manager Epoque Hotel Relais & Châteaux, la Forbes Forward: „Există un apetit clar pentru investiții, ceea ce demonstrează că cererea este în creștere” appeared first on Forbes Romania.

Frisomat SA, companie româno-belgiană specializată în construcția de hale metalice, lucrează în prezent la mai multe proiecte simultan, însă predominante rămân spațiile de depozitare, de producție și, tot mai mult, cele destinate industriei alimentare, după cum a declarat Ionuț Rădulescu, Director Comercial al Frisomat SA în cadrul emisiunii Forbes Forward.

Înființată în 1996, compania a finalizat până în prezent peste 1.085 de hale metalice pentru 1.000 de clienți din industrii variate, de la producție și depozitare, la agricultură, zootehnie, săli de sport și structuri pentru panouri solare, acoperind mai mult de 1.200.000 mp. 

„Activitatea noastră rămâne dinamică și foarte bine organizată. Pe parcursul unui an realizăm între 40 și 60 de proiecte, dar ceea ce construim acum sunt proiecte gândite cu un an în urmă”, explică Ionuț Rădulescu.

Cerea de hale metalice este descrisă de reprezentantul Frisomat ca fiind „destul de susținută”, mai ales din partea clienților existenți, de la care vin 60-70% din comenzi, dar și din partea unor parteneri noi, mulți dintre aceștia beneficiind de finanțări europene. 

„Anul 2024 a fost conform previziunilor. Practic, clienții pentru care am lucrat au reușit să dezvolte proiectele în intervalele de timp stabilite. Acest lucru s-a datorat și faptului că Frisomat acoperă întreg lanțul operațional. Facem proiectare, producție, livrare și montaj, ceea ce ne-a permis să oferim estimări precise, oferte corecte și soluții eficiente”, explică el.

Anul trecut a crescut și valoarea proiectelor realizate de Frisomat, între 15% și 20%, în timp ce capacitatea de a onora la timp proiectele contractate rămâne la 40-50 pe an. 

Potrivit lui Rădulescu, în 2025 se observă o cerere mai mare de proiecte realizate cu fonduri europene care, coroborată cu intrarea României în spațiul Schengen și cu dezvoltarea unor proiecte vitale pentru intrastructura de transport, vor contura viitorul unor noi huburi logistice și de producție, în special pe traseul acestor noi căi rutiere.

„Anul trecut și în 2025 s-au deschis noi linii de finanțare, ceea ce este foarte bine pentru România, pentru că vorbim de dezvoltarea unor capacități de producție și de procesare, în tendința de a reduce importurile, mai ales pe produse finite. Categoric, observăm o creștere în domeniul alimentar și în cel viticol”, explică reprezentantul Frisomat.

Referindu-se la proiectele din viticultură, compania a construit în 2023-2024 o cramă cu spațiu de expunere, zonă de birouri, zonă de degustare, procesare și depozitare pentru Pandora, un producător din zona Vrancea, iar anul trecut, un spațiu de depozitare de peste 2000 mp pentru Rasova Wine de la Cernavodă.

Ionut Rădulescu punctează că halele pentru industria alimentară sau viticolă implică anumite specificități și necesită îndeplinirea unor norme de igienă, curățenie și întreținere, care toate duc la un preț mai ridicat al construcției. 

„Industria alimentară, comparativ cu o hală de depozitare pentru orice altă industrie, înseamnă o creștere a prețului de 20-25%. Dar, în final, pentru că vorbim de o anumită responsabilitate, aceste investiții sunt necesare. Fără investiții în lucruri de calitate, care să răspundă cerințelor europene, este foarte greu să faci performanță în România.” (I.R.)

Compania a obținut în 2024 o marjă de profitabilitate de 4-5%, pe care Rădulescu o descrie ca fiind una „corectă” în domeniul construcțiilor, la o cifră de afaceri de 6 milioane de euro.

„Încercăm să menținem această profitabilitate. Urmărim ca proiectele pe care le facem să se finalizeze la timp, dincolo de situația din economie, de lipsa de predictibilitate. Pentru noi este important ca, la finalul fiecărei lucrări, aceasta să fie și încasată, să respectăm condițiile de garanție și de servisare”, adaugă el.

Cea mai mare parte din producție se realizează în Belgia, unde Frisomat are un spațiu de producție de peste 30.000 mp și unde se produce pentru toate filialele europene. În România se utilizează însă și materiale și echipamente locale, precum panouri sandwich, uși și alte componente, iar montajul se face strict cu echipe românești ale Frisomat. 

În ceea ce privește evoluția companiei în acest început de an, au apărut și provocări, mai ales la aprovizionarea cu materii prime. Astfel, obiectivul Frisomat este ca fiecare hală să se producă în maxim două luni de la lansarea comenzii, ceea ce implică stocuri importante de materie primă.

Costurile de construcție au avut și ele un traseu ascendent: după ce, în 2023, erau la nivelul a 215-230 euro/mp, acestea au ajuns în prezent la 250 euro/mp și nu sunt perspective de a fi reduse.

„Dacă s-a stabilit o valoare, de exemplu, de 250 de euro/mp pe valoarea unei construcții, atunci acea valoare este respectată de Frisomat pentru că, repet, de la început proiectăm corect și totodată ne bazăm pe niște stocuri. (…) Într-adevăr, în 2023 s-a observat o tendință de scădere, dar, din păcate la final de 2024 și început de 2025, prețurile la oțel au început ușor să crească între 7-8%. Lucrul acesta pune o presiune în estimarea costurilor, dar pe de altă parte și clienții noștri consideră că acum este un moment propice să lanseze un proiect.” (I.R.)

Din totalul portofoliului de proiecte al Frisomat, partea de producție și depozitare industrială reprezintă în jur de 40-45%; agricultura de 25%; iar industria alimentară, de procesare și depozitare 35%.

Compania realizează de la proiecte mici, de câteva sute de metri pătrați, pentru retaileri online care mai apoi se extind și ajung, în decurs de câțiva ani să-și dubleze capacitatea, cât și pentru clienți care își doresc hale metalice pentru a le închiria mai departe. 

„Odată cu dezvoltarea acestor proiecte de infrastructură, fie că este vorba de Centura A0 a Bucureștiului, de autostrada Moldovei sau de nodul de la Pitești, de Autostrada spre Sibiu, observăm o creștere a nevoii de spații, foarte strâns legată de infrastructura rutieră a României”. (I.R.)

În prezent, Frisomat are în derulare două proiecte pentru un producător de apă plată, minerală și sucuri. Primul este un spațiu de 8.000 mp, iar al doilea, în faza de proiectare, cu livrare estimată până la finalul acestui an, este o hală de aproape 10.000 mp. 

Un alt segment abordat de constructor este cel de depozitare și manipulare marfă. Astfel, în  noiembrie 2024, Frisomat a construit în portul Constanța o hală de depozitare de 6.000 de mp pentru firma olandeză Steinbeck.

Dacă 60% dintre clienți sunt recurenți, compania a preluat și comenzi de la clienți noi. Astfel, în urmă cu doi ani, a construit la Lipova o hală pentru firma germană de cablaje Engeser. 

„Este important ca autoritățile și guvernul României să asigure o predictibilitate. Astfel, atât firmele din România, cât și cele din străinătate care n-au intrat încă pe piața locală, își vor dori și vor depune eforturi pentru a fi prezente aici”, concluzionează Ionuț Rădulescu. 

În opinia sa, chiar dacă piața este foarte competitivă, România are nevoie de constructori serioși pentru ca firmele, atât cele care apelează la fonduri europene, cât și cele care folosesc capital propriu, să aibă proiectele finalizate la timp și în condiții de calitate.

Conform Frisomat, piața construcțiilor industriale este estimată la o valoare între 800 și 900 de milioane de euro, un volum pe care Rădulescu îl descrie ca fiind „fantastic”. 

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Ionuț Rădulescu (Frisomat) la Forbes Forward: „În 2025, obiectivul companiei este ca fiecare hală să se producă în maxim două luni de la lansarea comenzii, ceea ce implică stocuri importante de materie primă” appeared first on Forbes Romania.

În ultimii patru ani, marcați de incertitudini, pe piață s-au impus noi trenduri, în urma cărora companiile și-au regândit și adaptat strategiile de business, pentru a se menține în topul preferințelor consumatorilor. 

Scandia Food Grup este un business românesc de familie care activează în industria alimentară, cu o cifră de afaceri anuală de peste 850 de milioanei lei și peste 1.500 de angajați. CEO-ul companiei, Andrei Ursulescu, ne-a dezvăluit în cadrul emisiunii Forbes Forward despre cum se reflectă noile trenduri în prezent în businessul Scandia Food.  

Andrei Ursulescu conduce operațiunile grupului din 2011 și este cel care a dezvoltat componenta strategică de fuziuni și achiziții atât la nivel local, în România, cât și internațional, prin care Scandia Food Grup a cunoscut o creștere accelerată și o extindere în segmente noi de piață.

CEO-ul Scandia remarcă reziliența companiilor din industria alimentară, mai ales în contextul recentelor crize. În opinia sa, businessul de food poate performa dacă ”ești corect în relația cu consumatorii și ai un management cât de cât disciplinat și riguros”. În plus, piața oferă în continuare foarte multe oportunități și direcții de creștere, atât organică, cât și anorganică. 

Companiile de pe piața locală au performanțe solide și pot concura cu succes cu cele de pe piața internațională, subliniază Ursulescu, reziliența și adaptabilitatea fiind două dintre calitățile care le asigură competitivitatea. ”Sunt companii românești care se pun la masă cu orice fel de companie străină. Antreprenoriatul românesc a învățat și se dezvoltă foarte sănătos. Antreprenoriatul a învățat ce înseamnă indicator financiar, știe să se uite la un cash flow, înțelege foarte bine ce înseamnă EBITDA, înțelege ce înseamnă să lucrezi cu băncile, înțelege ce înseamnă nevoile pieței și, ca atare, rezistă. Deci, este un sector rezilient. Cred că sectorul de industrie alimentară este unul bine construit.”

În opinia sa, piața se maturizează și evoluează, în sensul în care consumatorul devine tot mai conștient de ce vrea și cât e dispus să plătească pentru ceea ce vrea. Un trend care atrage tot mai mulți consumatori este cel al produselor cât mai naturale, eco sau bio. ”Încercăm să fim corect poziționați, să înțelegem cât mai bine nevoile consumatorului, de aceea suntem prezenți în cât mai multe categorii. Venim cu produse inovative. Avem gamă fără E-uri deja de 13 ani la Scandia Sibiu, am intrat în categoria de produse congelate, categorie în care avem vegan products, avem tot soiul de produse care sunt momentan în trend și a căror maturizare o așteptăm”, explică Ursulescu. Trendul actual este să se mănânce mai sănătos, iar compania își propune să fie în linie cu el și să mențină o relație cât mai corectă și onestă cu consumatorul.

De remarcat că trendul alegerilor mai sănătoase în ceea ce privește alimentația s-a accentuat odată cu pandemia, însă prețul rămâne pentru mulți consumatori un criteriu de bază atunci când decid o achiziție. Pentru a aborda acest aspect, este nevoie de o informare corectă și o educare a publicului referitor la eforturile pe care le face o companie pentru ca produsele care ajung la raft să fie mai sănătoase. Un dezavantaj, care se reflectă și în preț, remarcă Ursulescu, este disponibilitatea redusă a materiilor prime folosite pentru ca un produs să fie ecologic sau bio. ”Trebuie să mai lucrăm un pic în direcția asta. Toți producătorii ar vrea să aibă produse care să se diferențeze cât mai mult la raft și să fie cât mai bine construite. Însă chiar dacă la nivel de industrie, cu toții ne-am dori treaba asta, e o problemă a disponibilității materiei prime. Adică e foarte greu să găsești atâta materie primă care să poată schimbe producția normală cu o producție bio sau eco. În primul rând acest preț care este mai mare vine din disponibilitatea materiei prime și din felul în care aceasta e produsă. În plus, consumatorul nu se schimbă de pe o zi pe alta, nu mai trăim în epoca anilor 2000, în care orice inovație din sectorul alimentar crea o efervescență din asta uriașă.” 

Consumatorul, susține Ursulescu, are nevoie de o perioadă până când adoptă un produs și devine fidel unei mărci. Trebuie să creadă în el, să-l testeze și abia după aceea apare frecvența achiziției. ”Asta am văzut și cu business-ul Scandia, pornit în 2001-2002. Nu am ajuns unde suntem peste noapte, vorbim de 20 de ani. Deci trebuie timp și răbdare și sunt sigur că și consumatorul și piața implicit vor ajunge să evolueze. Consumatorul devine mai atent, dar e un proces care se construiește în timp, iar ca să ajungem la produse bio și la produse din ce în ce mai bine pregătite și care să respecte trendul ăsta de sănătos, e nevoie de timp, materie primă disponibilă și multe alte lucruri. Dar e bine că există trendul ăsta, e bine că noi ca producători avem pe hartă treaba asta în mod constant. Nu există, cel puțin în cadrul grupului Scandia, an în care să nu ne uităm la produse pe care să le facem bio, să testăm tot soiul de ingrediente, tot soiul de rețete ca să reușim să fim acolo, dar e un proces de durată, nu este ceva care nu cred că poate să apară peste noapte.”

Printre mărcile emblematice ale Scandia Food în categoria conservelor se numără cele trei consacrate: Scandia Sibiu, Bucegi și Sadu, prezente de 20 de ani pe piață. Din 2014, compania a accesat și categoria de conserve de pește, unde este prezentă sub brandurile Năvodul Plin și Lotka. În categoria macrou, Năvodul Plin e brand leader, fiind cel mai mare brand ca și cotă de piață. În categoria de congelate, este promovat în mod activ brand-ul Tasty, iar în categoria de mezeluri, Sibiu și Carniprod Tulcea se bucură de o notorietate în creștere.

În anul 2021 Scandia a intrat și pe piața produselor congelate, adăugând și extinderea liniilor de business în categoria mezeluri prin achiziționarea companiei Agra’s Alba Iulia și Carniprod Tulcea. Categoriile frozen, alături de mezeluri și magazine au ajuns la aproximativ 40% din total cifrei de vânzări a grupului, afirmă Ursulescu. ”În cadrul procesului de anul trecut am reușit să le separăm un pic, adică am construit o divizie de mezeluri care este în Agra’s, cu Carniprod am trecut retailul ca o entitate separată, frozen e o entitate separată, iar conservele și zona de trading sunt o entitate separată în așa fel încât să putem să măsurăm performanța fiecăruia fără a fi alterate de fel de fel de amestecuri interne.”

Privind către piața de export, Ursulescu spune că 15-20% din volumele de conserve merg la export. Exporturi active și impresionante ca și cantitate și valoare sunt cele de pe produsele congelate, unde 80% din producția de la fabrica din Petrăchioaia Ilfov merge la export. Conservele merg preponderent către țările unde există comunități de români – Italia, Spania, Marea Britanie, Germania, dar nu lipsesc nici din Bulgaria, Moldova sau Ungaria. În zona de produse congelate colaborează cu retaileri din Franța și Olanda. ”Suntem destul de prezenți în zona de export, iarăși vorbim de o construcție pe termen lung și ca atare dă rezultate. Evident ne uităm în mod constant să găsim piețe, să aducem produse noi, să oferim volume.”

Anul trecut, în presa locală au apărut informații pe surse potrivit cărora Carniprod Tulcea scoate la vânzare fabrica de nutrețuri combinate și complexul zootehnic, alături de terenul de 13 hectare aferent acestora. Referitor la această informație, Andrei Ursulescu a declarat exclusiv pentru Forbes România: ”Noi nu ne-am dorit să fie pe surse, ne-am dorit să fie public în momentul în care noi am cumpărat Carniprod, la momentul anteachiziției au avut și o fermă de porci. În 2018 e cunoscut că au avut o problemă, motiv pentru care au închis ferma de porci și FNC-ul respectiv și a rămas doar unitatea de procesare în altă parte, separat de ferma respectivă. La momentul achiziției, în perimetrul de tranzacție a intrat și acest FNC și fermele. Noi inițial nu prea știam ce să facem cu ele, dar proprietarul de la acel moment ne-a spus e totul sau nimic, dacă le vreți bine, dacă nu, nu. Le-am cumpărat, sunt active în conservare, fabrica produce și performează. Am zis că nu știm foarte bine zootehnie, FNC-uri n-am mai avut până la momentul ăsta și am zis că e un bun moment să le punem la vânzare și să le valorifice cine știe să se ocupe de așa ceva. Deci da, ele sunt acolo, sunt de vânzare.”

În ultimii doi ani, compania a bifat o serie de investiții importante. Pe cinci din cele șapte fabrici pe care le deține au fost montate panouri fotovoltaice, s-a investit în echipamente tehnologice, linii de ambalare, roboți. ”Am investit mult în zona de sisteme de IT și de cyber security și investim în continuare, suntem destul de activi aici. Și evident proiectul de redesign organizațional și cultură îl considerăm o investiție. A fost un proiect întins pe doi ani, un proiect făcut cu ceilalți de la Deloitte. Proiectul e încă în derulare.”

Pentru următorii ani, grupul rămâne focusat pe tehnologie, în condițiile în care procesul de redesign implică multă solicitare tehnologică și adaptare a sistemelor la necesități. În zona de echipamente vizează alinierea cu noi trendurile care se impun în piață pentru echipamente mai eficiente, cu consumurile energetice îmbunătățite, cu performanțe și randamente crescute. 

Grupul nu exclude integrarea altor categorii de produse alimentare în business-ul Scandia Food, iar Ursulescu menționează zona de morărit și panificație, ”dacă respectă exigențele noastre”. Sunt luate în calcul categorii de produse care să aibă o frecvență bună de consum, alimente de bază în așa fel încât să existe un rulaj, în detrimentul produselor care să stea mult pe raft. ”Astăzi, ca să dau un exemplu, facem trading sub umbrela noastră cu sucuri naturale, le-am pus în piață de la finalul anului trecut. Am adus jeleuri din Spania, aducem tot felul de produse care dacă ne plac și performează nu excludem ca acestea să devină o linie de business cu tot ce presupune un astfel de produs”, completează el. 

The post Forbes Forward: Andrei Ursulescu (CEO Scandia Grup): ”15-20% din volumele de conserve merg la export, preponderent în țări unde sunt comunități mari de români” appeared first on Forbes Romania.

Fermierul român se află într-un proces de adaptare la nou context, generat de schimbările climatice și de condițiile incerte ale pieței.

Provocarea majoră rămâne războiul din Ucraina, care durează de peste trei ani și a afectat agricultura românească în mod direct, atrage atenția Călin Cozma, proprietar al GN Mureș Agrar, invitat în emisiunea Forbes Forward, marca Forbes România.

Perioada 2020-2024 a fost o perioadă de incertitudini, din cauza crizelor suprapuse care au afectat toate sectoarele economice. În 2022, GN Mureș Agrar a avut o cifră de afaceri de trei ori mai mică decât în 2021, compania resimțind din plin efectele negative ale războiului din Ucraina.

În momentul în care a început războiul, compania a avut de suferit pe partea de agricultură ecologică, mai mult decât ceilalți jucători în domeniu, ”deoarece în momentul în care te sperie un război sau o criză economică, începi să faci economii și le faci din produsele de lux. Adică o să-ți cumpere o pâine mai ieftină și nu una mai scumpă. Și atunci cu 60% a scăzut nivelul achizițiilor de produse ecologice în 2022. Asta ne-a pus un pic pe gânduri și chiar ne-am gândit să revenim la o agricultură convențională din cauza acestui lucru. Din fericire, nu am făcut-o și am mers înainte, iar în 2023 cumva am început să ne revenim, dar am reușit să ajungem la jumătate din cifra de afaceri pe care o avusesem în 2021.”

Referindu-se la evoluția business-ului în anul care s-a încheiat, Cozma spune că a fost marcat de dificultățile pieței, dar și de seceta prelungită, în special pe culturile de primăvară. Cu toate acestea, antreprenorul își menține optimismul și speră ca anul acesta să fie mai ploios. ”Anul 2024 a venit cu seceta, deși era un an în care aveam niște așteptări destul de mari, nu le-am îndeplinit. Mergem înainte. Este foarte importantă o intervenție și din partea guvernului în astfel de situații pentru a ajuta fermierul român. Încercăm să trecem peste și să mergem înainte. Ne chinuim puțin, dar suntem optimiști, pentru că fără optimism în agricultura mai bine stai acasă și nu te implici. A plouat puțin, încă avem un deficit de apă în sol, dar sperăm ca să fie un an mai ploios față de anul trecut. Iulie și luna august sunt lunile în care, dacă nu ai apă, producția este foarte afectată. Până acum, regimul pluvial este cât de cât în regulă.”

GN Mureș Agrar a fost înființată în 2008 și a preluat terenuri în arendă în 2009, practicând inițial agricultura convențională. În 2016, societatea a decis conversia a 1000 ha către agricultura ecologică, investind în utilaje și tehnologii specifice. Din 2018, produsele sunt certificate ecologic, iar ferma continuă să se extindă, incluzând recent 300 ha în Lunca Mureșului. În 2021, GN Mureș Agrar achiziționează compania Solex, fondată în anul 1993 și care are drept obiectiv principal de activitate cultura vegetală combinată cu creșterea animalele. Compania își propune să mențină statutul ecologic al terenurilor și să investească în infrastructură pentru procesarea cerealelor și uleiurilor.

Având în vedere noile condiții de pe piață, compania și-a adaptat strategia de business pentru a-și menține competitivitatea și productivitatea, după cum ne-a explicat Călin Cozma. S-a schimbat rotația culturilor, se cultivă mai mult grâu, care se recoltează mai repede și s-a plantat o cultură de mazăre, care se recoltează la finalul lui iunie. În plus, s-a decis achiziționarea unui sistem de irigații mobil, care are avantajul utilizării pe parcelele dispersate din regiunea Ardealului. ”Noi lucrăm 1.200 hectare în compania aceasta, dar ele sunt în parcele de 50, de 70, de 30, depinde cum am reușit să le comasăm. Acest sistem de irigații poate să irige până la 200 hectare. Am încercat să avem și cultură de soia anul acesta unde putem să irigăm și cumva, în ceea ce privește partea de risc, am încercat să mai eliminăm din ele.”

Al doilea punct din noua strategie a implicat reducerea de costuri și refacerea structurii cheltuielilor. ”Dacă până anul trecut aveam șapte tractoriști, anul acesta mai am cinci. Pe aceeași suprafață cei doi într-adevăr probabil că făceau lucrările puțin mai rapid, dar făcând niște calcule am decis că suntem într-o perioadă mai grea și atunci trebuie să economisim din toate părțile. Am refăcut structura cheltuielilor, nu mai avem transport decontat, motorină. Am eliminat și din anumite utilaje care erau neesențiale. Eu sper să ne revenim anul acesta, pentru că în agricultură e foarte complicat, media se face undeva la zece ani. La zece ani tragi linie și vezi dacă ai avut cinci buni și cinci proști, e ok. Dar într-un an bun în agricultură, tu poți să recuperezi trei ani răi”, completează Cozma.

În ultimii ani, consumatorii, cel puțin la nivel declarativ, se îndreaptă și sunt atrași și interesați tot mai mult de produsele ecobio. Cum se resimte acest trend în activitatea companiei?

”Lucrăm 1300 de hectare agricultură ecologică, acum suntem în proces de conversie și a vacilor de lapte. Avem 300 de vaci de lapte și o să avem și lapte ecologic, probabil începând din această toamnă. Am o veste destul de proastă pe care trebuie să vă o dau și anume că toată producția pe care o facem merge la export. Nu avem în momentul acesta interes în România pentru așa ceva. Aveam la un moment dat o fermă de păsări undeva pe lângă Pitești care cumpăra de la noi, dar niște cantități nesemnificative pentru ceea ce producem și atunci cam toată producția merge spre Germania Noi avem și un certificat Biosuice și livrăm și în Elveția destul de mult Problema în România începe bineînțeles de la venituri, pentru că veniturile sunt mai mici decât în celelalte țări. Începe însă și de la o educație pe care am uitat să o facem la timp și să învățăm omul de ce este mai bine să mănânce ecologic”, explică antreprenorul.

În pofida tuturor dificultăților, piața agricolă locală încă oferă anumite oportunități pentru fermierul român, consideră Cozma, care subliniază importanța promovării produselor locale pe piață. ”Pentru a exploata oportunitățile, sunt importante atât partea de procesare, cât și partea de promovare a produsului românesc, pentru că dacă noi am face ca și nemții sau ca francezii și să ne punem în supermarketurile noastre – indiferent că sunt supermarketuri franceze sau germane, nici măcar nu contează – să ne punem produsul românesc și să-l promovăm ca atare, probabil că ar fi un interes mult mai mare ca să-ți dezvolți un business de procesare și să faci produsul românesc să aibă piața asigurată de desfacere. Noi din păcate promovăm produsele mai ieftine, ceea ce nu ajută deloc fermierul român.”

În acest moment, focusul este pe cultura de grâu spelta, care funcționează bine pe piața ecologică, fiind un produs sigur și mai puțin sensibil și acoperă 400 de hectare. Acesta are o producție de aproximativ 5 tone pe hectar, ”nu este o producție mare comparativ cu grâul convențional, dar este o producție sigură și cu un preț destul de bun. Anul acesta o să mai avem încă vreo 230 de hectare de mazăre, o cultură foarte scurtă, pe care o însămânțăm chiar săptămâna asta și recoltăm undeva după mijlocul lui iunie. Este o cultură scurtă cu mai puține riscuri. Sămânța este mai scumpă, în rest nu prea se investește foarte mult în ea Mai avem soia, 200 de hectare. Acestea din nou le vom iriga anul acesta în totalitate. Chiar ne așteptăm la niște producții bune. Puțină floarea soarelui, vreo 60 de hectare. Asta ne ajută la rotația culturilor mai mult. Floarea soarelui și porumbul sunt niște culturi foarte complicate în sistem ecologic, pentru că noi nu prea putem să intervenim împotriva buruieni Dacă buruiana se dezvoltă mai repede decât porumbul, porumbul va muri și nu va merge mai departe. Mai avem porumb pentru furajare, niște orzoaică pentru furajare, culturi pe care le folosim noi pentru vacile noastre”, explică Cozma despre suprafețele cultivate pentru anul acesta.

Printre cele mai importante investiții realizate în ultimii doi ani se numără achiziționarea unei combine performante, în condițiile în care compania a ales până acum o variantă de servicii, neavând o combină proprie. Au mai fost achiziționate două tractoare noi, care valorează aproximativ 350.000 de euro fiecare și au redus cu 35% costul de motorină pe hectar față de costul cu cele vechi. Pe partea de irigații au fost investiți aproape 300.000 de euro.

Pentru viitor, lipsa predictibilității împiedică un plan de business precis, însă adaptarea pe parcurs în funcție de ce mai urmează este esențială, susține Călin Cozma. ”Referitor la planurile de dezvoltare, noi ne-am dorit de la început să ajungem la produs finit, iar în direcția asta am avut niște planuri să dezvoltăm o parte de moară, brutărie, o parte de șroturi, să facem noi șroturile pentru animale. Am avut și un proiect pentru o făbricuță de brânzeturi. Proiectul era să avem o brutărie ecologică. La nivel de Cluj-Napoca am putea să susținem o poveste de genul acesta: un loc unde să intri și să ai de la pâine până la brânzeturi, iaurturi, tot să fie ecologic acolo. Asta a fost direcția, să transformăm totul în produs finit și să dezvoltăm o rețea de brutării ecologice în Cluj-Napoca”, conchide antreprenorul.

The post Forbes Forward: Călin Cozma (Owner GN MUREȘ AGRAR), despre noul context din agribusinessul românesc appeared first on Forbes Romania.