FacebookTwitterLinkedIn

Una din problemele mai puțin dezbătute este conflictul inerent pe care liderii îl resimt între interesul organizației şi interesul personal.

La întrebările Forbes România a răspuns Cristian Cârstoiu, Consulting Partner, Chief Innovation Officer, EY România

– Ce îi atrage pe conducători şi pe angajați deopotrivă la ideea de inovație? 

– De ce le este dificil companiilor consacrate să dezvolte produse noi? 

– De ce eșuează atât de multe organizații în demersul de a fi inovatoare, în ciuda unor resurse financiare, reputaționale şi umane considerabile?

De peste două decenii, literatura de specialitate explorează problemele de luare a deciziei cu care se confruntă conducerea organizațiilor moderne. Încă din 1997, Clayton Christensen sublinia în cartea “The innovator’s dilemma” faptul că persoanele în poziții de decizie prezintă un tipar de gândire susceptibil erorilor. Astfel, cu cât riscul unei schimbări este mai mare şi nevoia de autoconservare va ţine ritmul. 25 de ani mai târziu, liderii organizațiilor încă se pot regăsi în aceste cutume. 

Ne-am hazarda într-o afirmație îndrăzneață şi am spune ca organizațiile trebuie să își democratizeze procesul de inovație în interiorul firmei şi să permită şi funcțiilor de execuție să aducă propria viziune asupra dezvoltării organizației. Modul de operare care determină succesul şi profitabilitatea unei organizații este o lamă cu două tăișuri. Responsabilitatea deciziei de schimbare a paradigmelor de operare şi de investire în procese de inovație implică riscuri pentru organizație pe care managementul e posibil să încerce să le evite, funcție şi de situația financiară a companiei. Cu alte cuvinte, leadership-ul tranzacțional nu are capacitatea să facă peste noapte trecerea către un leadership de tip transformațional.

Astfel apare o situație care produce multe frustrări la nivel de conducere. Liderii vor să producă schimbare în propria organizație, recunosc valoarea inovației, dar pentru o implementare de succes aceștia se confruntă cu reticenţă din partea colegilor şi a celorlalți factori de decizie. Reticenţă verbalizată prin întrebări “De ce e nevoie de schimbare?” sau manifestată prin neîncredere şi dezaprobare. Critica şi persecuția devin obositoare, iar la finalul zilei în multe cazuri primează propriul interes. 

Revenind la Christensen şi viziunea lui legată de motivul pentru care inovația eșuează în corporații – leadershipul înțelege ce trebuie făcut pentru a-şi păstra avantajul competitiv, însă e complicată operaționalizarea activităților şi inițiativelor identificate. De exemplu, un lider al unei organizații mari, într-o poziție dominantă în industrie este susceptibil să ignore un nou serviciu sau produs dacă nu îi cunoaște modelul de business sau mediul digital de livrare, chiar dacă există date clare că acel serviciu/ produs câștigă teren.

Într-o altă instanță, într-o poziție de decizie este dificil să argumentezi de ce ai face tăieri bugetare într-un departament care este profitabil şi ai investi într-un centru de inovație care nu produce profit direct şi care e posibil să devină profitabil după expirarea mandatului propriu.  

Câteva soluții se evidențiază în ceea ce privește implicarea conducerii în procesul de inovație.

1. Cadrul temporal al programelor de inovație – Leadershipul trebuie să ia în seamă existenţa a 2 fluxuri de business:

– Menținerea atenției pe business-as-usual care adresează viitorul imediat 

– Future-planning – să demareze programe prin care se creează premisele unor produse şi/sau servicii sustenabile şi profitabile, însă nu imediat.

2. Aspectele psihologice ale celor implicați în demers

Cultura organizațională, resursele, procesele şi valorile organizației trebuie aliniate la cerinţele pieţei. Un prin pas poate viza motivația personală şi mentalitatea persoanelor din conducere. Dacă cei care setează viziunea şi care au interesul principal asupra longevității businessului văd risc în a face ceva diferit, atunci întreaga organizație dezvoltă un profil de risc asemănător.

3. Democratizarea inovației

Simpla implicare în activități aducătoare de plus-valoare, care nu țin însă direct de responsabilitățile rolului, merită să atragă aprecieri din partea organizației. Adițional, întreaga organizație trebuie să fie educată în a-şi vinde cât mai eficient ideile către leadership. Ideile trebuie vândute către factorii de decizie care poate nu îi înțeleg rapid beneficiile.