S-a alăturat grupului OTP special pentru a gestiona operațiunile din România, iar experiența acumulată în companii multinaționale l-a pregătit pentru acest rol. Cum arată bilanțul lui Gyula Fatér la cinci ani de mandat?
A petrecut mai bine de 25 de ani în diferite poziții în domeniul bancar, a lucrat cu echipe internaționale și a învățat cum să inducă schimbarea pentru a avea un impact real și pentru a construi o cultură corporativă. Participând la mai multe cursuri de leadership performante în SUA, Gyula Fatér a pus o bază solidă pentru diferitele responsabilități și roluri pe care le-a preluat în carieră. Chiar dacă aceste experiențe au fost neprețuite, Gyula Fatér spune, cu sinceritate, că important este să ne dăm seama că fiecare caz este diferit și că toate provocările noi trebuie gestionate, până la urmă, după propria abordare. El mai spune că toate experiențele anterioare l-au ajutat să gestioneze evenimentele dificile, precum impactul pandemiei de Covid-19.
A început mandatul de CEO al OTP Bank România cu o serie clară de obiective. „Stimularea creșterii organice a fost esențială, așa că am extins treptat portofoliul de credite și depozitele clienților, am atras atât persoane private, cât și companii, și am atins rate de creștere anuale compuse de 10% și, respectiv, 12%, din 2018 până în 2022. Apoi am trecut la îmbunătățirea capacităților noastre digitale, un alt obiectiv în stimularea atragerii clienților și în furnizarea de servicii digitale financiare. Am implementat inițiative digitale importante, cum ar fi actualizarea aplicației, onboardingul online sau procese RPA, ceea ce a condus la o creștere cu 56% a utilizatorilor de produse digitale în 2023. Peste 63% dintre clienții noștri au adoptat serviciile de Internet și Mobile Banking”, spune Gyula Fatér.
Bancherul mai spune că, împreună cu echipa sa, a lucrat la îmbunătățirea gradului de satisfacție a clienților, au transformat abordarea și s-au concentrat pe satisfacția acestora, reducând astfel ratele de abandon al apelurilor și reclamațiile clienților. Dar pentru asta mai întâi s-a ocupat de formarea și dezvoltarea echipei sale.
„Pentru angajații noștri, ne-am concentrat pe formare și dezvoltare, rezultând un scor de implicare a angajaților de 77% în 2023, față de de 56% în 2017. Dar, în primul rând, am promovat o cultură rezilientă. Am pus accent pe comunicarea transparentă și am oferit soluții de formare și dezvoltare. Practic, am asigurat orice ajutor de care a fost cu adevărat nevoie pentru creșterea lor profesională”, mai spune CEO-ul OTP Bank România.
Indicatorii de performanță financiară s-au transformat în acești cinci ani, influențați de factori externi precum pandemia de Covid-19 și evenimentele geopolitice precum războiul din Ucraina, care a declanșat o perioadă îndelungată cu inflație ridicată și un mediu volatil al ratei dobânzii.
„Nu a fost deloc o perioadă liniștită, dar trebuie să spun că banca a înregistrat o creștere robustă, atât a volumului de împrumuturi, cât și a depozitelor. Portofoliul de credite s-a extins cu o rată de creștere anuală compusă (CAGR) de 10%, din 2018 până în 2022 și, în mod similar, depozitele clienților au crescut cu o rată de 12% în aceeași perioadă și au depășit ratele de creștere ale pieței. A fost o creștere echilibrată, condusă atât de clienții persoane fizice, cât și de persoane juridice, care a dus la o scădere continuă a raportului credite/depozite, ajungând la 97% în 2024, în scădere la un maximum de 125%”, explică Gyula Fatér.
Echipa sa a reușit să îmbunătățească progresiv calitatea activelor și să reducă rata creditelor neperformante (NPL) de la 7,46%, în 2019, la 5,66%, în 2024, iar acest lucru a fost posibil pentru că au lucrat cu practici eficiente de management al riscului, în ciuda incertitudinilor economice.
Anul cel mai profitabil
Anul 2023 a fost pentru bancă un an-record din punct de vedere al profitabilității. OTP Bank România a realizat un profit după impozitare de 262 de milioane de lei – o rentabilitate a capitalului propriu (ROE) de 10,9%. Față de 2019, profitul operațional a înregistrat o creștere de 52%. „Suntem mândri de modul în care ne-am gestionat și ne-am crescut constant baza de clienți, care a crescut cu 60% față de 2019, ajungând la 319.000. În plus, rata de adecvare a capitalului băncii s-a îmbunătățit la nivelul de 23,6% până în 2024, în creștere cu 3,67 puncte procentuale față de 2019, determinată de o creștere mai pronunțată a fondurilor de capital”, mai spune CEO‑ul OTP Bank România.
Trecând peste provocări, precum pandemia și incertitudinile geopolitice, banca a dovedit rezistență și adaptabilitate, iar echipa și-a urmărit prioritățile-cheie – menținerea calității activelor, optimizarea profitabilității și extinderea prezenței pe piață.
Evoluția sistemului bancar românesc din ultimii cinci ani este văzută din poziția de CEO al OTP Bank România precum un joc de acțiune la persoana întâi. „Din poziția mea de CEO, am avut de fapt un loc în primul rând în acest parcurs. Cea mai notabilă schimbare a fost, cu siguranță, digitalizarea rapidă în sector, o tendință care a fost accelerată de pandemie, băncile fiind nevoite să se adapteze rapid la noile tehnologii și platforme digitale, pentru a continua să‑și deservească clienții pe fondul blocajelor și măsurilor de distanțare socială. Aș putea spune că a fost o epocă de aur a digitalizării pentru sistemul bancar, cu investiții masive și proiecte care ne-au oferit soluții digitale inovatoare, și au îmbunătățit eficiența și accesibilitatea serviciilor bancare”, spune Gyula Fatér.
O altă latură importantă a fost accentul, în creștere, care a fost pus pe sustenabilitate și banking responsabil. Criteriile de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) au devenit parte integrantă a planificării strategice a multor bănci, inclusiv OTP Bank România.
Avantajele provocărilor
La început, a fost o transformare determinată de evoluția normelor de reglementare, dar Gyula Fatér afirmă că băncile observă în mod real preocuparea consumatorilor pentru practicile durabile. Există practica și know-how-ul sectorial, un domeniu în care sunt multe îmbunătățiri, deoarece industria bancară a trebuit să navigheze în incertitudinile economice, precum fluctuațiile ratelor dobânzilor și ale inflației, determinate parțial de evenimente geopolitice, precum războiul din Ucraina. Aceste provocări au testat rezistența băncilor, dar au dus și la practici mai bune de gestionare a riscurilor și la o abordare mai prudentă a creditării și investițiilor.
„Am observat o schimbare reală de perspectivă începând de la clientul obișnuit și până la corporații. Este vorba despre încrederea în sistemul bancar, care s-a îmbunătățit treptat după ce noile norme de reglementare au modelat peisajul bancar și noile cerințe de conformitate au forțat băncile să investească masiv în infrastructura și procesele de conformitate. În general, am observat o adaptabilitate și o rezistență remarcabile în ultimii cinci ani în sistemul bancar românesc și sunt sigur că accentul pus pe transformarea digitală, sustenabilitate și managementul solid al riscului a poziționat bine sectorul pentru provocările și oportunitățile viitoare”, explică CEO-ul OTP Bank România.
În timpul mandatului său, banca a trecut printr-un amplu proces de transformare organizațională, care nu a fost lipsit de provocări. Pandemia de Covid-19 a venit la șase luni după startul său oficial, iar schimbarea culturii organizaționale a fost dificilă atunci când întâlnirile fizice nu au mai fost posibile. Atitudinea pozitivă a fost cea care a ajutat echipa și a făcut ca pandemia să le încetinească marginal programul de creștere.
Iar factorii-cheie în toate aceste schimbări sunt oamenii, după cum spune Gyula Fatér. „În calitate de echipă de management, ne-am concentrat asupra oamenilor noștri, străduindu-ne să creăm un mediu în care colegii să se simtă în siguranță. În siguranță pentru a-și face treaba și pentru a încerca noi abordări, să provoace statu quoul și chiar să facă mici greșeli ca parte a procesului de învățare. Pentru că noi credem că acest sentiment de siguranță este crucial pentru a-i încuraja să încerce lucruri noi, iar bunăstarea angajaților este extrem de importantă pentru sănătatea afacerii. În cele din urmă, angajații mulțumiți vor face, la rândul lor, clienții fericiți, ceea ce ajută în afaceri”, spune Gyula Fatér.
Transformarea organizațională a adus schimbări și a creat condiții pentru a realiza peste 50 de proiecte majore de transformare, fiecare conceput pentru a sprijini creșterea organică a băncii prin îmbunătățirea experienței clienților și angajaților, care au fost încurajați să învețe lucruri noi. „Când am început această călătorie, ne-am concentrat să facem din OTP Bank o instituție modernă și relevantă pentru clienții noștri, ceea ce ne-a impus să echilibrăm ambițiile noastre de business cu angajamentul de a ne schimba ca indivizi și ca organizație. În ciuda provocărilor, am menținut niveluri ridicate de încredere și satisfacție atât pe plan intern, cât și extern, ceea ce ne-a ajutat să atragem noi clienți. Am atras talente noi și am creat noi roluri și domenii care nu existau înainte, cum ar fi Customer Experience (CEX), Transformare și rolurile Agile, care au fost esențiale în obținerea rezultatelor”, mai arată Gyula Fatér. Strategia a implicat și schimbarea metodelor de colaborare și a abordării proceselor centrate pe client, ceea ce a condus, de-a lungul anilor, aproape la o dublare a cotei de piață și a făcut din bancă un partener atractiv pentru jucătorii importanți de pe piața financiară din România.
În 2023, banca a avut cele mai bune rezultate digitale, prin vânzările online și integrarea de noi clienți. Transformarea digitală a adus creșterea utilizării produselor digitale, care s-a reflectat direct în volumele tranzacțiilor, care au crescut cu 81% pentru tranzacțiile în lei și cu până la 93% pentru tranzacțiile în euro, față de acum doi ani.
CEO-ului OTP Bank România îi place să determine impactul băncii în economia locală luând în considerare trei domenii principale de acțiune: servicii bancare complete și accesibile, sprijin pentru afacerile locale și participarea activă la dezvoltarea comunității. El spune că una dintre contribuțiile importante a fost acordarea de finanțare pentru diverse sectoare, inclusiv real estate, energie și agricultură, iar acordarea împrumuturilor directe și sindicalizate a dus la dezvoltarea a numeroase proiecte care stimulează creșterea economică și generează noi locuri de muncă.
Banca a investit în digitalizare și a dezvoltat rețeaua de sucursale, pentru că interacțiunea umană este esențială pentru adaptarea la nevoile în continuă evoluție ale clienților. Prin extinderea rețelei teritoriale, banca a reușit să ajungă la mai mulți clienți din România, pentru că astfel nu și-a crescut vizibilitatea și și-a făcut serviciile mai accesibile, în special în zonele insuficient deservite.
Concentrarea pe construirea unei rețele solide și adaptabile i-a permis să aplice strategiile localizate, pentru că fiecare sucursală își poate adapta serviciile la nevoile specifice ale comunității sale. Această abordare localizată a avut un rol esențial în atragerea și păstrarea clienților, ceea ce a fost important pentru creșterea globală.
Răbdarea și calmul
Gyula Fatér a lucrat în diverse culturi organizaționale, de la start-upuri private la companii multinaționale care operează în peste 100 de țări. Fiecare mediu a presupus abilități și abordări diferite de management, iar această diversitate l-a învățat că nu există un singur stil de management care să se potrivească tuturor situațiilor. A trebuit să-și construiască propria abordare de management, valorificându-și punctele forte și gestionând comportamentele care i-ar fi putut afecta eficiența. „O lecție-cheie pe care am învățat-o este că nu îți poți schimba atitudinea fundamentală, dar îți poți valorifica punctele forte. De exemplu, eu sunt în mod natural răbdător și calm, mai ales în situații de criză. Acest comportament încurajează oamenii să fie sinceri și deschiși cu mine, deoarece este mai probabil ca ei să spună adevărul unui lider calm decât unuia furios. Oricine știe că a avea informații exacte este crucial pentru a lua decizii bune, iar această onestitate mă ajută să conduc mai eficient”, spune el.
Un alt principiu care îi ghidează stilul de management este importanța unei comunicări transparente și active. „Din punctul meu de vedere, un CEO este în proporție de 70% un manager de oameni. Cred că este esențial pentru colegii mei să înțeleagă clar ce aștept de la ei și ce pot aștepta ei de la mine, iar gestionarea agendelor ascunse nu este stilul meu; prefer să pun totul pe masă, economisind mult timp și eforturi inutile, care pot fi mai bine cheltuite pentru interacțiuni semnificative cu echipa mea”.
Lecții de leadership
El spune că stilul său de conducere a fost modelat de culturile variate pe care le-a experimentat și că se concentrează mult pe oameni, pentru că trebuie să se asigure de cultura organizațională, care să rămână solidară și productivă pe parcursul oricărei schimbări.
Una dintre cele mai importante lecții pe care le-a învățat despre leadership a venit de la unul dintre foștii săi șefi, care i-a demonstrat importanța păstrării calmului în situații de criză și a comunicării directe. Inițial a fost surprins de cât de deschis a comunicat veștile proaste tuturor celor din organizație, dar și-a dat seama rapid de înțelepciunea din spatele acestei abordări. „Dacă nu comunici deschis, zvonurile încep să se răspândească, subminând eficiența echipei. Este întotdeauna mai bine să te confrunți direct cu veștile proaste și să lucrezi la îmbunătățirea situației, decât să lași mici doze de negativitate să se agraveze pe o perioadă lungă de timp. Exemplul său mi-a arătat că menținerea calmului ajută la promovarea unui mediu în care oamenii se simt în siguranță și simt că pot spune adevărul, ceea ce este esențial pentru un proces decizional eficient, iar această lecție a fost de neprețuit în călătoria mea de conducere, în special în perioadele dificile”, spune Gyula Fatér.
A învățat și ce să nu facă, observând și evitând exemplele negative. „O astfel de lecție a venit dintr-o experiență de acum mulți ani în asset management. Un manager de portofoliu s-a plâns de micromanagementul superiorului său – mai exact, de modul în care șeful său stătea peste umărul lui, comentând fiecare tranzacție. Am discutat problema cu superiorul, explicându-i cum acest comportament era contraproductiv. Cu toate acestea, obiceiurile rele mor greu. A doua zi, deși șeful a încetat să mai comenteze, a continuat să stea în spatele managerului de portofoliu, șuierând sau zâmbind în funcție de impresiile sale despre tranzacții. A fost o situație care a consolidat pentru mine caracterul distructiv al micromanagementului și importanța încrederii și a autonomiei într-o echipă”, povestește Gyula Fatér despre lecțiile care i-au modelat semnificativ stilul de conducere, în încercarea de a descoperi ceea ce este esențial pentru succesul pe termen lung.