Liderii buni știu să își gestioneze emoțiile pe care le manifestă la muncă. Ei arată optimism și încredere când membrii echipei sunt îngrijorați sau descurajați.
Chiar și când compania este în derivă sau când strategia acesteia nu este clară, liderii buni duc stindardul și stau înaintea trupelor.
Acest efort – această muncă emoțională – prin care liderii își conțin emoțiile și exprimările acestora pentru a-și îndeplini rolul – este foarte mare. Cercetările (Harvard Business Review – HBR) arată că liderii de acest fel depun eforturi în munca lor emoțională similare ca greutate cu cele ale muncitorilor din primele linii care trebuie să întâmpine clienții mereu “cu zâmbetul pe buze.” Mai mult, dacă analizăm influența emoțiilor manifestate (sau nemanifestate) de lideri asupra stării emoționale a echipelor și cum aceasta influențează performanța organizației, rezultă că această muncă emoțională depusă este esențială.
Cu toate acestea, în ciuda importanței, acest tip de efort a fost neglijat în egală măsură de organizații și de cercetători. Acum, însă, când multe paradigme de lucru se schimbă, munca emoțională pe care o depun liderii este mai mare ca nicicând. Se așteaptă ca liderii să aibă grijă de sănătatea mentală și fizică a membrilor echipei lor și să îi ajute să evite epuizarea – așa-numitul burnout – în timp ce trebuie să aibă aceeași grijă de ei înșiși. Sensibilitatea și compasiunea de care trebuie să dea dovadă liderii în timp ce oferă oportunități pentru flexibilitatea muncii și, în același timp, fiind responsabili pentru vânzări și pentru dezvoltarea companiei sau pentru recrutarea noilor talente, reprezintă eforturi cumulate pe care nu fiecare lider le poate gestiona complet.
Pentru a adăuga și mai mult la necesarul de efort pe care liderii trebuie să îl depună, notăm că echipele așteaptă ca liderii lor să se manifeste credibil și autentic, însă fără a fi PREA onești cu privire la stresul prin care trec, pentru a nu pierde încrederea echipei. Rezultatul este numit de cercetători “paradoxul autenticității“ (sursa: Dina Denham Smith și Alicia A. Grandey, autoare ale articolului HBR la care facem referire).
Fără suportul necesar pentru toate acestea, organizațiile vor trebui să suporte costuri semnificative ale muncii emoționale pe care o depun liderii. Dacă nu este adresată și dacă nu se iau măsuri, liderii riscă starea de epuizare și probleme de sănătate. La rândul lor, organizațiile riscă o scădere semnificativă în productivitate și în performanță, putând pierde chiar talente din echipe.
Pentru a evita aceste costuri, companiile trebuie să ia aminte la acest tip de muncă a liderilor lor și un prim pas este de a recunoaște – simplu, a recunoaște – că munca emoțională este muncă, de asemenea.
Liderii pot recunoaște ușor oboseala care provine din munca cognitivă (e.g. intelectuală) și epuizarea generată de munca fizică, de orele suplimentare de muncă și de nopțile de nesomn. Însă rolul efortului emoțional pe care îl depun este diminuat în importanță și mulți lideri tind să îl neglijeze, nefiind (cultural) abordat în trecut.
Pentru a face față cererilor emoționale – personale și ale echipei – cel mai adesea liderii pun o mască și un comportament care ascund adevăratele lor sentimente. Din păcate, suprimarea sau falsificarea emoțiilor au costuri mari atât pentru lideri, cât și pentru organizație. Efortul emoțional consumă din energia persoanei și poate determina ineficiență, lipsă de concentrare sau, cel mai puțin dorit, manifestări verbale neașteptate de duritate sau de asprime față de restul colegilor. Stresul prelungit al menținerii unei imagini anume, în ciuda emoțiilor adevărate, poate aduce efecte negative în sănătatea persoanei sau în posibilele dependențe – alcool, tutun, somnifere pentru a putea adormi peste noapte.
Marile școli de business și programele de leadership development pregătesc rareori liderii pentru a face față solicitărilor emoționale care pot veni odată cu rolurile lor. Prin urmare, liderii nu sunt întotdeauna conștienți de ineficiența și de efectele adverse pe care le poate aduce suprimarea emoțiilor și jucarea unui rol de suprafață. Și aici, primul pas pentru performanță mai bună și sănătate este recunoașterea emoțiilor.
Pentru a susține liderii în a reduce incongruența dintre cum se simt și ce comunică, organizațiile ar trebui să evalueze cu atenție cultura emoțională. Cercetările recente ale HBR demonstrează că a permite angajaților să își exprime întregul spectru de emoții poate duce la rezultate bune în direcțiile team-building, generare de idei noi și rezolvarea problemelor de zi cu zi. Organizațiilor li se mai recomandă să încurajeze autenticitatea prin crearea de climate în care angajații să se simtă în siguranță din punct de vedere psihologic și în care să aibă încredere că pot să se exprime fără a fi considerați slabi sau prea moi.
Mitul conform căruia liderii trebuie să fie mereu puternici poate să intre în conflict cu compasiunea. Mulți înțeleg greșit această atitudine de putere a liderilor și o pun în completă incompatibilitate cu compasiunea și, mai mult, cu self-compassion – compasiunea pentru propria persoană.
Cu toate acestea, cercetările confirmă clar că liderii care practică compasiunea – către ceilalți și către ei înșiși – au inteligență emoțională mare, rezistență și integritate. Pe scurt, aceștia sunt lideri mai buni și efectul se propagă ușor și natural asupra întregii echipe și asupra companiei. Când liderii practică self-compassion vor trata și pe alții cu compasiune. În plus, acești lideri sunt percepuți ca fiind mai competenți și mai ancorați în realitate.
Cum pot să își susțină organizațiile liderii aflați în aceste situații? Pentru început, prin instruirea cu privire la managementul emoțiilor – personale și ale membrilor echipei. Poate fi uneori dificil să asculți frustrările, stresul și resentimentele angajaților și, în cele mai multe cazuri, reacția naturală este defensivitatea. În cazurile mai dificile, rezultatul poate fi și manifestarea stresului asupra celorlalți, prin tratamentul incorect.
Vestea bună este că liderii își pot neutraliza oboseala rezultată din practicarea compasiunii sau a ascultării emoțiilor celorlalți prin învățarea de noi aptitudini emoționale, cum ar fi reformularea unei stări emoționale manifestate de un membrul al echipei într-o informație care trebuie procesată. Prin asumarea rolului de căutător de informații, liderul câștigă detalii despre cum să conducă mai eficient echipa și, în paralel, se protejează de stresul colateral al ascultării problemelor celorlalți. Alte metode constau în crearea de grupuri-suport formate din persoane pe aceeași scară ierarhică sau cu responsabilități similare, ideal din industrii și / sau din companii diferite. Așa cum o arată cercetarea și practica, în vârful companiei aerul este mai rarefiat – adică puțini pot înțelege pe de-a-ntregul situația celui aflat la conducere. Această stare de singurătate vine din faptul că responsabilitatea este, în final, a liderului companiei – pentru bune și pentru rele. Organizațiile pot răspunde la acest fenomen prin încurajarea liderilor lor de a face parte din asociații de felul YPO – Young Presidents Organisation sau Vistage, prin participarea la workshop-uri și la sesiuni de coaching dedicate.
Ultimii doi ani au adus presiune în plus la tensiunile emoționale ale marilor organizații, iar fiecare angajat trebuie să se adapteze – fizic, mental și emoțional – nu doar unei lumi noi, ci și incertitudinii mult mai mari decât cea cu care eram obișnuiți deja să trăim.
A recunoaște că toți trecem prin aceleași schimbări și că toți facem aceleași eforturi de adaptare poate ajuta la creșterea răbdării și compasiunii și la concentrarea mai mare pe munca de zi cu zi, ca instrument de depășire a anxietății.
