Există, uneori, prin organizații mai mici sau mai mari, lideri care se supără pe oamenii din echipa lor, reacționează disproporționat, ridică tonul, jignesc sau, mai subtil, își pedepsesc colaboratorii prin tăcere, evitare, sau retragerea totală a sprijinului. În limba română avem o expresie foarte plastică pentru acest tip de reacție: „Te superi ca văcarul pe sat”: o nemulțumire neexprimată, difuză, care nu rezolvă vreo situație, însă provoacă teamă, confuzie, neîncredere, ceea ce engleza numește „quiet quitting”.
Desigur, liderii sunt și ei oameni, expuși la eșecuri, la oboseală, presiune continuă, așteptări foarte mari din toate părțile. Însă un aspect esențial pentru oricine în poziție de conducere este modul în care își gestionează stările emoționale.
Echipa, la rândul său, se așteaptă ca liderul să se țină în echilibru, să se ridice deasupra emoțiilor negative, să privească situația „de la balcon”, să aibă încredere în ceilalți, să transmită încredere; să nu strige la oameni, să nu îi jignească, inclusiv în momentele când el însuși este obosit, copleșit sau rănit în orgoliu.
De unde vin reacțiile acestea? Uneori, astfel de manifestări deviante au rădăcini adânci: putem vorbi de nevoia de control, teama de a pierde autoritatea, dorința de validare. Alteori, ele reflectă frustrări acumulate, sentimentul că efortul liderului nu este apreciat, că echipa nu livrează la nivelul dorit, că sistemul întreg e împotriva lui. În oricare dintre situații, lipsa autocontrolului ascunde o vulnerabilitate.
Literatura de specialitate vorbește despre ceea ce se numește partea întunecată a leadershipului, adică acele trăsături și comportamente care ajung să dăuneze oamenilor și organizațiilor. Profesori de la marile școli de business au scris despre acest subiect; printre ei, profesorul Manfred Kets de Vries, de la Insead Business School, care i-a dedicat acestui subiect o întreagă carte, intitulată chiar The Dark Side of Leadership. Printre aceste comportamente se numără abuzul verbal, umilirea în public, exploatarea, autoritarismul, favoritismul, manipularea.
Formele de leadership distructiv-abuziv față de oameni, orientat exclusiv spre interesul propriu sau chiar împotriva organizației, cresc frica, ostilitatea, intențiile de plecare din companie. Când liderul devine imprevizibil emoțional, când se enervează ușor, „se supără pe sat”, echipa se reconfigurează, de fapt, pe termen mediu, în jurul evitării furiei lui, în loc să fie unită în scopul creșterii performanței.
Orgoliul rănit și frustrarea: de unde pornește supărarea „pe sat”
Când un lider se supără „ca văcarul pe sat”, întrebările firești sunt: este vorba de orgoliu, de frustrare, de oboseală prea mare? De multe ori, răspunsul este „da, și, din păcate, mult mai mult de atât”.
Dacă ne referim la orgoliul rănit, putem spune că liderii cu un ego fragil au nevoie constantă de confirmare, loialitate; critica, feedbackul sincer sunt percepute ca amenințări, nu ca resurse sau puncte de dezvoltare. Liderii cu astfel de caracteristici narcisice își supraestimează contribuțiile și minimalizează meritele celorlalți. Mulți lideri sunt, de fapt, nesiguri în profunzime și reacționează defensiv la orice formă de dezacord, pentru a-și proteja egoul. Astfel de lideri pot proiecta o imagine de forță; însă ei se bazează pe control, teamă și intimidare pentru a-și menține poziția.
Atunci când frustrările se acumulează, pe un fond de presiune a rezultatelor, lipsa resurselor sau ambiguitate strategică, crește riscul ca liderul să-și descarce tensiunea pe cei mai accesibili oameni: membrii echipei. Se creează astfel un climat în care ceilalți „merg ca pe coji de ouă”, în care oamenii își cenzurează ideile pentru a evita reacții negative neașteptate. În plus, sub o atitudine agresivă se află adesea teama de eșec, de pierdere a statutului sau de a fi „demascați” ca fiind mai puțin competenți decât par.
Cu alte cuvinte, comportamentele deviante nu denotă doar caracter dificil, ele sunt un amestec de orgoliu, frustrare, nesiguranță, toate gestionate imatur emoțional. Desigur că acestea apar nu doar la cei în poziții de conducere; doar că acolo se văd mai bine, dat fiind că orice comportament al unui manager este văzut amplificat în echipă și în organizație, ca într-o oglindă ce mărește de câteva ori.
Impactul acestor comportamente nu se oprește la starea de spirit a echipei. Amy Edmondson, profesor la Harvard Business School, vorbește despre „psychological safety”. Această siguranță psihologică se creează când poți vorbi deschis, poți expune idei, poți greși, fără teama de umilire sau pedeapsă. Cercetările lui Amy Edmondson arată că echipele cu nivel ridicat de siguranță psihologică inovează mai rapid, învață mai mult, se adaptează mai bine schimbărilor de orice tip.
Când liderii ridică tonul, pedepsesc eroarea și își exprimă furia nefiltrată, siguranța psihologică scade dramatic. Oamenii tac, ascund probleme, evită riscurile, așteaptă să vadă „cum se trezește azi șeful, în ce ape se scaldă” înainte de a spune ceva important.
Astfel de comportamente cresc semnificativ epuizarea emoțională, care, la rândul ei, duce la comportamente deviante în rândul angajaților, de la absenteism și indiferență la încălcarea regulilor sau „răzbunări tăcute” asupra organizației. Cu alte cuvinte, devierile liderului se manifestă și în devieri ale echipei.
O echipă așteaptă, de fapt, ceva simplu și, în același timp, destul de dificil de atins: un adult echilibrat.
Acest echilibru poate însemna, mai concret, câteva lucruri:
Reglare emoțională: capacitatea de a observa furia sau frustrarea și de a alege cum să răspunzi, nu de a reacționa impulsiv;
Coerență: să nu treci, în câteva ore, de la entuziasm la sarcasm și de la apreciere la umilire publică;
Încredere și delegare: să poți lăsa controlul din mână, să lași oamenii să greșească și să învețe;
Respect constant: să nu țipi, să nu jignești, să nu folosești ironia ca instrument de putere. Culmea este că, în general, ironia folosită în exces este mai degrabă o armură care ascunde nesiguranțe, nu putere, cum se crede uneori.
Liderii care creează un climat pozitiv, prin sprijin, feedback constructiv și ascultare, sunt cei care construiesc, de fapt, siguranța psihologică necesară performanței sustenabile. Leadershipul eficient nu înseamnă să eviți conversațiile dificile, confruntările, ci să le porți fără a umili și fără a stârni teamă.
Schimbarea se poate produce, însă necesită un proces susținut de reflecție și asumare. Iar acest proces poate începe cu câteva întrebări simple:
Ce se întâmplă cu mine, de fapt, înainte să ridic tonul? E frică, rușine, neputință?
Ce mesaje transmit, despre mine și despre ceilalți, atunci când „mă supăr pe sat”?
Dacă oamenii mei ar putea vorbi sincer, ce mi-ar spune despre cum se simt lângă mine? Există ceva ce le e teamă să îmi spună?
Întrebările par simple, dar necesită un efort important de sinceritate cu sine. Un coach, un mentor, un terapeut pot ajuta în acest demers.
Dezvoltarea competențelor de inteligență emoțională, cum ar fi conștientizarea de sine, autocontrolul, empatia, este esențială pentru a preveni alunecarea spre leadership toxic. Un lider performant nu este cel care nu simte furie sau frustrare, ci cel care știe să le recunoască, să le înțeleagă și să le transforme în claritate, învățare și decizii mature.
În final, întrebarea pe care recomand să și-o pună fiecare persoană în poziție de lider este „Ce aleg să fac cu orgoliul și frustrarea mea, când acestea apar?” E de dorit să nu ne negăm propriile emoții; dacă sunt suprimate, acestea vor izbucni mai puternic, la un moment dat. Mai degrabă, e bine să le conștientizăm, să ne ridicăm deasupra lor, să le privim așa cum un regizor se uită la scenele pe care le creează, detașat, obiectiv, pentru a ajunge să fim mai eficienți, mai umani. Nu doar ne va fi mai bine fiecăruia pe termen mediu-lung, dar și mediul organizațional va fi unul mai sănătos.
