Uneori opiniile pot părea fantezii sau teorii inventate de cei care le scriu. Abia după ce am terminat de scris opinia de mai jos, am simțit nevoia să spun că e o sintetizare pragmatică a unei experiențe formate văzând mii de oameni din organizații în interacțiune. O văd utilă pentru a ne înțelege interlocutorii și a ști să ne gestionăm mai bine pe noi înșine, dar și așteptările pe care le avem în interacțiunile cu ceilalți. 

Există, parcă, tot mai mulți oameni deștepți. Sunt oameni care în mod evident, citesc foarte mult, oameni care se străduiesc să știe și să facă cât mai multe lucruri, oameni care te provoacă. Sunt oameni capabili să poarte discuții pe aproape orice subiect. Sunt oameni frecvent ocupați sau implicați în vreo activitate, sunt oameni nerăbdători față de rezultat. Rezultatul este pentru ei mereu ceva clar, ceva de bifat, iar o dată obținut au senzația că era de la sine înțeles finalul pentru că o bună planificare și organizare nu aduce surprize. Dacă rezultatul este departe de viziunea inițială, ei vor spune că în mod cert nu este logic sau că ar avea legătură cu ceva care ar pune în dubiu competența lor. Oamenii inteligenți nu prea sunt uimiți de nimic, ei pricep repede toate înlănțuirile cauzale, ba chiar pot anticipa grozav unele situații. Ei cred foarte tare în instrumente precum analiza SWOT sau excel, care devin scop în sine și le fundamentează deciziile și judecățile. Așa că este extrem de greu, adică anevoios, să îți pui mintea cu un om deștept. Discursul lor este unul care are ca scop să convingă (logic sau prin argumente, cum le place să spună), eventual să se supra-poziționeze, să “închidă” cât mai mult din obiecțiile interlocutorilor, să construiască argumentație pe micile fisuri logice, adică să minimizeze logica celorlalți. La finalul zilei îi mulțumește faptul că s-au remarcat, că au știut lucruri pe care le-au adus altora în prim plan, că au fost văzuți ca fiind foarte inteligenți, poate chiar îi mulțumește și faptul că au putut purta conversații grele cu alți oameni la fel de (sau mai) deștepți ca ei. Dialogurile lor sunt intense și copleșitoare pentru te ține atent, argumentează mult mai logic decât este necesar, iar în scurt timp devin nefrecventabili pentru că o discuție cu ei este ca un câmp de luptă: la final, câștigi sau pierzi. 

Din când în când, pentru că sunt mai puțin evidenți, apare și câte un om care se miră, care nu are toate informațiile, dar este încântat să descopere lucruri noi. Aceștia sunt oamenii înțelepți. Oamenii aceștia sunt mai degrabă curioși să înțeleagă cum și-au format alții opiniile, decât să își argumenteze propria judecată. Sunt oameni care, parcă, au tot timpul din lume și nu se grăbesc nicăieri. Sunt oameni pentru care o perspectivă diferită este ceva interesant și valoros și sunt gata să își ajusteze propriile raționamente pentru unele mai productive sau mai împlinitoare. Rezultatul este pentru ei ceva cu scop care folosește și care are impact undeva și, la fel ca rezultatul în sine, și modul cum este obținut acesta este deopotrivă important. Ei nu agață fisurile logice din expunerile altora ci, mai degrabă, le califică ca fiind semnificative sau nu pentru situația cu care se confruntă. Cu un astfel de om dialogul este unul de învățare, de completare, de construire. Dialogurile cu astfel de oameni sunt o plăcere și un privilegiu. 

La finalul zilei îi mulțumește și pe ei și pe interlocutorii lor faptul că au făcut schimb de perspective, că și unii și alții se simt îmbogățiți, că au apărut idei noi care cer alte dialoguri și care vor aduce alte idei noi. Acești oameni sunt căutați și doriți pentru seninătate și liniște. Citesc și ei la fel de mult ca primii, sunt la fel de deștepți, au capacitatea de a argumenta și logic. Însă ei știu, cu seninătate, că rezultatul nu este despre a avea dreptate și despre a argumenta fără cusur, ci despre gustul lăsat în urma prezenței lor, despre cât de însuflețiți au rămas ceilalți, despre ideile nou apărute, despre bucuria fiecăruia de se simți deștept și important. Dialogurile cu ei sunt acorduri de pace, consolidează relații trainice. 

În dialogul cu oamenii deștepți, o fisură într-o idee te face să te simți prost, nepriceput; cu oamenii înțelepți, o fisură într-o idee îți aduce o nouă perspectivă prin care lucrurile pot fi văzute, toată lumea se clarifică și se îmbogățește. Omul deștept argumentează logic și pretinde același tip de argumentație de la interlocutori. Omul înțelept analizează și cum se simt cei implicați în dialog cu părțile lor de contribuție. Logica nu este niciodată abandonată de oamenii înțelepți, însă nu este exclusiv importantă ca în cazul oamenilor foarte deștepți. Oamenii înțelepți știu că deciziile nu se iau doar cu excelul, deși îl stăpânesc foarte bine, ci de acolo ar putea fi un foarte interesant punct de pornire, nicidecum finalul. 

Oamenii foarte deștepți nu înțeleg de ce le este greu celor din jur cu ei și consideră că mereu este o problemă a celorlalți dificultatea de a le face față. În realitate sunt greu de suportat sau sunt acceptați doar atâta timp cât cei din jurul lor, poate mai puțin deștepți dar mult mai înțelepți, simt că ar mai fi ceva de învățat sau aflat de la ei, nu prin intermediul lor. 

Oamenii foarte deștepți, ca să demonstreze că sunt pe calea cea bună își supra argumentează deciziile și rămân agățați de ele mai mult decât este necesar, oamenii înțelepți petrec ceva mai mult timp înainte de luarea deciziilor și apoi pot ieși foarte repede din situațiile nepotrivite, fără a avea vreun stres că au de demonstrat ceva. 

Oamenii deștepți folosesc mult cuvintele logic, gândești, știi, rațional, judeci, clar, greșit, dreptate și îi pun în dubiu pe ceilalți. Oamenii înțelepți folosesc cuvintele simți, crezi, părere, cum și se pun în dubiu pe ei înșiși.

Unii pun capul în pernă plini de îndârjire și cu ciudă, alții pun capul în pernă plini de liniște și mulțumire. Unii bucură de răspunsurile proprii, alții se bucură de întrebările altora. Unii pot câștiga bătălie după bătălie dar pierd războiul, pentru alții războiul dus este doar ca să obțină pacea.

The post Și deștepți, și înțelepți appeared first on Forbes Romania.

Un mușchi neantrenat al organizațiilor, mai corect spus al managerilor care le conduc, este cel al discuțiilor despre relevanță și sens. Cunosc extrem de puține organizații care iau în calcul, la nivel strategic, preocuparea de a-și face angajații să se simtă relevanți sau de a-i face să știe că fac ceva relevant și cu sens. Ignorarea acestui nivel al discuțiilor duce în tranzacțional (tu ceri, eu fac) toate interacțiunile, iar oamenii rămân ancorați într-un mod de funcționare operațional, bazat pe sarcinile care sunt de făcut. Oamenii își execută obiectivele și sarcinile cantitativ, pierzând din vedere imaginea de ansamblu, sensul pentru care ei fac ceea ce fac. Impactul țintește direct în cultura de organizație, însă cauzalitatea este, cel mai adesea, înțeleasă pe dos: măcar să facă ce au de făcut, nu are rost să dăm explicații și să vorbim vorbe, așa e mentalitatea la noi. Pe de altă parte, în organizațiile foarte bune, dacă îi întrebi pe manageri cum fac ca să meargă bine treaba, invariabil, răspunsul este că vorbim până când ni se usucă gura și punem totul clar în context, le reamintim oamenilor de ce suntem noi aici și la ce folosește o treabă bine făcută.

Într-o altă organizație din domeniul serviciilor, în mod doar aparent paradoxal, livrabilele sunt excepționale, oamenii își înțeleg rostul, însă, atât timp cât pe un material/livrabil se uită cel puțin șase sau șapte oameni, ce mai contează dacă vreunul dintre ei scapă câteva chestii minore? E important pentru că fiecare om dintre cei șase-șapte se bazează pe faptul că ceilalți vor surprinde chestiile minore. Contează pentru că munca a șase oameni poate fi făcută doar de doi, contează pentru că apare lipsa de implicare sau oamenii își găsesc relevanța prin cantitatea de greșeli identificate, nu prin percepția de contribuție. Când șase oameni fac o treabă care ar putea fi făcută de unu sau doi oameni, nu este vorba despre implicare, ci despre ineficiență și lipsa percepției de relevanță. La prima mână de execuție, omul are impresia că este critică munca lui, dar mai departe este treaba celor de după el să rafineze. Este, de fapt, o suprapoziționare față de organizație și față de muncă: v-am dat cadrul, faceți voi restul. Desigur, șase oameni, până la final, vor rafina și vor scoate un livrabil excepțional. Însă cu ce preț? Cu prețul timpului pierdut, cu prețul unor redundanțe, cu prețul individualismului, cu prețul consolidării unui mediu defensiv de lucru.

Deși companiile sunt preocupate să își formuleze direcții strategice ambițioase, cele mai multe cu „România” sau cu „educație” în titlu, ele se opresc din preocupare după ce acestea sunt formulate. Munca grea, de fapt, este să ducă mai departe, până la fiecare om din organizație, această declarație, și să o facă să sune natural, în linie cu ce are de făcut fiecare. Oamenii reacționează prost la lozinci, însă la a se simți relevanți, parte dintr-o misiune, este tot ce poate fi mai motivator și mai împlinitor.

Este celebră povestea omului de la curățenie de la NASA care a fost întrebat de Kennedy (prin anii ’60) cu ce se ocupă și a răspuns că ajută la trimis oameni pe Lună (I’m helping put a man on the Moon). Omul nu ștergea praful sau geamurile, munca lui avea sens și utilitate pentru ingineri, pentru astronauți, pentru fizicienii de la NASA. Mesajele acestea ajung la oameni vorbind cu ei, nu explicându-le sau tutelându-i de unde până unde ține un task și cine ce face. Să ajungi să faci un  portar, un șofer, o secretară sau un om de la curățenie să fie parte dintr-o misiune de organizație este cea mai rafinată și eficace formă de leadership care produce, cu siguranță, cele mai mișto organizații, organizații excepționale.

În vânzări, scopul în sine este aproape fără excepție ceva cantitativ, prea puțin este relevant cum ajung oamenii din vânzări să identifice nevoi noi, să fie creativi, să vadă potențial acolo unde nu se uită prea multă lume. Accentul este pus pe cât, nu pe cum. În IT se execută cerințe și funcționalități, iar munca se oprește de cele mai multe ori aici, programatorilor nu li se reamintește despre impactul utilizării aplicațiilor (și nici UX nuînlocuiește discuția despre impact și sens), în serviciile pentru copii, scopul în sine ajunge să fie mulțumirea părinților, nu binele superior al copilului, după cum munca de suport este întotdeauna cenușăreasa organizațiilor, iar managerii aproape mai mereu înțeleg și știu, dar oamenii nu fac etc.

Ca lider, ca să ajungi să gândești în termeni de relevanță ai celorlalți, ai nevoie de două ingrediente: încredere și considerație. Încrederea în potențialul oamenilor și în raționamentele lor înseamnă să ai măcar curiozitatea de a explora cum ajung oamenii la concluziile lor dacă sunt altfel decât ale tale. Să vă mirați împreună de cât de diferit puteți vedea lucrurile și să găsiți soluții, poate, și mai bune, și mai creative decât ați fi făcut-o separat.

Considerația este despre a accepta și despre a ține seama despre experiența și recomandările altora, despre a-i ajuta pe oameni să aibă și mai mult context pentru activitățile pe care le fac, despre a le crește anvergura și despre a-i muta din sarcinile pe care le au de făcut către sensul pe care îl are munca lor (acela cu „România” sau „educație” în declarația formală).

A avea considerație înseamnă să simți la nivel profund că tu, ca lider, cu echipa ta, cu fiecare om din organizație, faci ceva, într-adevăr, de impact, dincolo de simplele sarcini de zi cu zi. Să te preocupe în fiecare secundă cum să transmiți mai departe ideea că fiecare om contează (și cum) este cea mai plină de semnificație activitate a unui lider. 

Fără a-i face pe oameni să se simtă relevanți, puteți avea maximum organizații foarte eficiente, dar pline de executanți neimplicați, dar subliniindu-le relevanța puteți avea organizații excepționale, cu oameni dedicați și loiali. Fără a vorbi despre sens, puteți avea cel mult organizații foarte eficiente, care execută sarcini pe bandă și în care se poate munci foarte mult, dar vorbind despre scop și făcând lucrurile să aibă sens, puteți avea organizații excepționale în care oamenii sunt aliniați și implicați.§

The post Relevanță și sens appeared first on Forbes Romania.

Un mușchi neantrenat al organizațiilor, mai corect spus, al managerilor care le conduc, este cel al discuțiilor despre relevanță și sens. Cunosc extrem de puține organizații care iau în calcul, la nivel strategic, preocuparea de a-și face angajații să se simtă relevanți sau de a-i face să știe că fac ceva relevant și cu sens. Ignorarea acestui nivel al discuțiilor duce în tranzacțional (tu ceri, eu fac) toate interacțiunile, iar oamenii rămân ancorați într-un mod de funcționare operațional, bazat pe sarcinile care sunt de făcut. Oamenii își execută obiectivele și sarcinile cantitativ, pierzând din vedere imaginea de ansamblu, sensul pentru care ei fac ceea ce fac. Impactul țintește direct în cultura de organizație, însă cauzalitatea este, cel mai adesea, înțeleasă pe dos: măcar să facă ce au de făcut, nu are rost să dăm explicații și să vorbim vorbe, așa e mentalitatea la noi. Pe de altă parte, în organizațiile foarte bune, dacă îi întrebi pe manageri cum fac ca să meargă bine treaba, invariabil, răspunsul este că vorbim până când ni se usucă gura și punem totul clar în context, le reamintim oamenilor de ce suntem noi aici și la ce folosește o treabă bine făcută.

Într-o altă organizație din domeniul serviciilor, în mod doar aparent paradoxal, livrabilele sunt excepționale, oamenii își înțeleg rostul, însă, atâta timp cât pe un material/ livrabil se uită cel puțin șase sau șapte oameni, ce mai contează dacă vreunul dintre ei scapă câteva chestii minore? E important pentru că fiecare om dintre cei șase-șapte se bazează pe faptul că ceilalți vor surprinde chestiile minore. Contează pentru că munca a șase oameni poate fi făcută doar de doi, contează pentru că apare lipsa de implicare sau oamenii își găsesc relevanța prin cantitatea de greșeli identificate, nu prin percepția de contribuție. Când șase oameni fac o treabă care ar putea fi făcută de unul sau doi oameni nu este vorba despre implicare, ci despre ineficiență și lipsa percepției de relevanță. La prima mână de execuție, omul are impresia că este critică munca lui, dar mai departe este treaba celor de după el să rafineze. Este de fapt o suprapoziționare față de organizație și față de muncă: v-am dat cadrul, faceți voi restul. Desigur, șase oameni, până la final, vor rafina și vor scoate un livrabil excepțional. Însă cu ce preț? Cu prețul timpului pierdut, cu prețul unor redundanțe, cu prețul individualismului, cu prețul consolidării unui mediu defensiv de lucru.

Deși companiile sunt preocupate să își formuleze direcții strategice ambițioase, cele mai multe cu ‘România’ sau cu ’educație’ în titlu, ele se opresc din preocupare după ce acestea sunt formulate. Munca grea, de fapt, este să ducă mai departe, până la fiecare om din organizație această declarație, și să o facă să sune natural, în linie cu ce are de făcut fiecare. Oamenii reacționează prost la lozinci, însă la a se simți relevanți, parte dintr-o misiune, este tot ce poate și mai motivator și mai împlinitor.

Este celebră povestea omului de la curățenie de la NASA care a fost întrebat de Kennedy (prin anii ‘60) cu ce se ocupă și a răspuns că ajută la trimis oameni pe Lună (I’m helping put a man on the Moon). Omul nu ștergea praful sau geamurile, munca lui avea sens și utilitate pentru ingineri, pentru astronauți, pentru fizicienii de la NASA. Mesajele acestea ajung la oameni vorbind cu ei, nu explicându-le sau tutelându-i de unde până unde ține un task și cine ce face. Să ajungi să faci un  portar, un șofer, o secretară sau un om de la curățenie să fie parte dintr-o misiune de organizație, este cea mai rafinată și eficace formă de leadership care produce, cu siguranță, cele mai mișto organizații, organizații excepționale.

În vânzări scopul în sine este aproape fără excepție ceva cantitativ, prea puțin este relevant cum ajung oamenii din vânzări să identifice nevoi noi, să fie creativi, să vadă potențial acolo unde nu se uită prea multă lume. Accentul este pus pe cât, nu pe cum. În IT se execută cerințe și funcționalități, iar munca se oprește de cele mai multe ori aici, programatorilor nu li se reamintește despre impactul utilizării aplicațiilor (și nici UX nu înlocuiește discuția despre impact și sens), în serviciile pentru copii scopul în sine ajunge să fie mulțumirea părinților, nu binele superior al copilului, după cum munca de suport este întotdeauna cenușăreasa organizațiilor, iar managerii aproape mai mereu înțeleg și știu dar oamenii nu fac, etc.

Ca lider, ca să ajungă să gândești în termeni de relevanță a celorlalți, ai nevoie de două ingrediente: încredere și considerație. Încrederea în potențialul oamenilor și în raționamentele lor înseamnă să ai măcar curiozitatea de a explora cum ajung oamenii la concluziile lor dacă sunt altfel decât ale tale. Să vă mirați împreună de cât de diferit puteți vedea lucrurile și să găsiți soluții, poate, și mai bune, și mai creative decât ați fi făcut-o separat.

Considerația este despre a accepta și despre a ține seama despre experiența și recomandările altora, despre a-i ajuta pe oameni să aibă și mai mult context pentru activitățile pe care le fac, despre a le crește anvergura și despre a-i muta din sarcinile pe care le au de făcut către sensul pe care îl are munca lor (acela cu ‘România’ sau ’educație’ în declarația formală).

A avea considerație înseamnă să simți la nivel profund că tu, ca lider, cu echipa ta, cu fiecare om din organizație, faci ceva într-adevăr de impact, dincolo de simplele sarcini de zi cu zi. Să te preocupe în fiecare secundă cum să transmiți mai departe ideea că fiecare om contează (și cum) este cea mai plină de semnificație activitate a unui lider. 

Fără a-i face pe oameni să se simtă relevanți, puteți avea maxim organizații foarte eficiente, dar pline de executanți neimplicați, dar subliniindu-le relevanța puteți avea organizații excepționale cu oameni dedicați și loiali. Fără a vorbi despre sens puteți avea cel mult organizații foarte eficiente, care execută sarcini pe bandă și în care se poate munci foarte mult, dar vorbind despre scop și făcând lucrurile să aibă sens, puteți avea organizații excepționale în care oamenii sunt aliniați și implicați.

The post Relevanță și sens appeared first on Forbes Romania.

Viața omului într-o organizație nu este ușoară. 

Ca să fie ușor de trăit într-o organizație, ar trebui ca cine ajunge aici să știe, implicit și din capul locului, cel puțin câteva noțiuni de tehnici de negociere și de vânzare, principii de poziționare, tehnici de influență, abilități de vorbit în public și tehnici de prezentare, pe lângă tot necesarul de competențe tehnice sau pricepere dovedită (sau potențială) în munca pe care o are de făcut. 

Omul, până când ajunge să lucreze într-o organizație, se antrenează cumva pentru viața în colectivitate. Întâi învață socializarea și funcționarea în grupuri mici, alături de familie, apoi la grădiniță și la scoală, apoi la liceu și facultate, poate chiar în altă țară, merge în tabere, are grupuri de prieteni și interacționează cu familiile lor, deci experimentează câteva tipuri bune și coerente de ’organizări / organizații’. Cu toate acestea, în viața organizațională reală se schimbă treaba: nu te învață absolut nimeni despre interdependență, despre relevanță sau sens, sau, și mai important, despre un bine comun. De fapt, doar experiența te învață, pentru că, oricât ar fi de aprofundate, teoretic, aceste concepte, sau dacă sunt rulate doar în medii safe, până când nu sunt rodate pe propria piele, omul din organizație nu a trecut asprul test al trăitului, pe bune, într-o organizație. Efortul de a fi inclus după ce ai fost exclus, efortul de a convinge sau de a explica, efortul de a demonstra, efortul de a te repoziționa, forța de a gestiona o nereușită, bucuria de a realiza lucruri împreună cu cineva, dorința de a ajuta pe cineva să progreseze, satisfacția impactului unui lucru făcut de tine asupra mai multor oameni, discuții sau certuri intense cu colegii despre cum pot fi lucrurile făcute mai bine sau despre cine are dreptate, refuzurile repetate și determinarea de a le contracara, toate acestea sunt meciuri în picioarepe care oamenii au nevoie să le aibă. Până când ajung să fie confruntați în astfel de situații, oamenii au impresia că știu și că înțeleg tot ce pare să se întâmple în jur, vorbesc și trăiesc intens experiențele altora. Se spune că oamenii deștepți învață din cărți, iar cei înțelepți din experiențele altora, însă propriile expuneri sau experiențe îți dau forța interioară.

Interdependență nu prea te învață nimeni în realitate, deși organizațiile sunt medii care se bazează exclusiv pe funcționare interdependentă. Interdependența tehnică, a proceselor și a sistemelor, nu e totuna cu interdependențele care se creează între oameni. De fapt organizațiile au învățat până acum să pună accent pe funcționarea interdependentă din punct de vedere tehnic, dar rareori au făcut pasul următor, de a-și educa oamenii către relaționarea interdependentă dintre oameni. Ajutorul, încrederea, deschiderea, cooperarea, disponibilitatea, bunătatea sunt atribute ale oamenilor capabili să gestioneze relații de interdependență cu cei din jur. Capacitatea de a gestiona conflicte, de a înțelege adevăruri diferite ale celorlalți și de a ridica nivelul de aspirații al celor din jur, capacitatea de a construi și de a crește calitatea relațiilor sunt efecte ale interdependențelor dintre oameni. A face lucruri împreună cu cineva nu presupune neapărat că există o relație de interdependență, interdependența apare atunci când dai de greu și ieși din situație cu totul și cu totul altfel decât ți-ai imaginat, într-un fel mult mai bun și mai împlinitor. Interdependența apare atunci când te simți îmbogățit, nu stors, după un conflict, de fapt atunci când toată lumea implicată se simte îmbogățită. Relațiile dintre oameni bazate pe interdependență se construiesc în timp și nu sunt doar despre a lucra unii alături /împreună cu alții, ci despre a fi dedicați interesului care ne pune împreună, acel bine comun amintit anterior. În relații autentice de interdependență, primul lucru pe care îl fac oamenii, este să își propună și să își dorească să înțeleagă perspectiva celuilalt sau a celorlalți. În relații de interdependență oamenii au deschidere și disponibilitate și foarte multă curiozitate față de abordările altora. În relații trainice de interdependență nu prea ajungi decât după o serie de conflicte serioase sau discuții intense cu oameni care contează pentru tine și față de care ești dispus să crești și să te tot redescoperi. Construirea interdependenței ustură și doare, consumă neuroni. 

Pentru înțelegerea interdependenței poate fi utilă și înțelegerea altor ‘-dențe’ interpersonale. Dependența este atunci când depinzi de cineva, faci mai degrabă ce ți se indică de către altcineva. Sunt utile și aceste relații, mai ales atunci când înveți ceva nou, atunci când timpul este limitat și este nevoie de resurse suplimentare care să execute repede lucruri clare. În relații de dependență cu ceilalți faci ce ți se indică, ceri voie, faci pe plac, nu superi, ești de acord.  

Co-dependența este patologie, este dependență la dublu, amplificată chiar, o lăsăm psihologiei.

Următoarea ‘-dență’ este independența, atunci când apare ambiția de a ne descurca singuri, de a demonstra că se poate și fără ceilalți. Este utilă și independența pentru că este și ea, în sine, o măsură a unei posibile forțe interioare, dar orice om independent resimte că prețul plătit este o mare singurătate și izolare. Este foarte ușor să devii nefrecventabil atunci când ești prea independent. În relații de independență față de ceilalți vrei să convingi, să demonstrezi, argumentezi, scoți faptele în evidență (fără oameni, fără emoții), negi, te îndoiești (din principiu). 

Interdependența este matură, solidă. Dependența este vulnerabilă. Independența este volatilă. 

The post ‘-dențe. Interdependențe’ appeared first on Forbes Romania.

De ceva vreme munca a devenit o concesie făcută cu indulgență.

Discuțiile despre muncitul de acasă sau muncitul de la birou sunt noile obsesii ale spațiului public. Generalizările, în afara contextului specific, sunt însă o mare pierdere de timp.  Sunt ca o continuare a preocupării pentru ‘work life balance’ de dinainte de pandemie, de parcă treaba angajatorului este gestioneze ambele talere ale balanței. Viața este cu de toate, gestionarea și-o face fiecare om în parte. Treaba angajatorului este să fie deschis atunci când oamenii au nevoi speciale, profesionale sau personale, și să le creeze cadrul și contextul în care să și le poată rezolva. 

Aceste generalizări despre ‘de unde (și cât) să muncim’ vor mai dura. Vor dura până când companiile se vor hotărî ce doresc și va exista claritate despre ce le este bine și util ca să poată funcționa și performa. Temele post pandemie – marea demisionariadă, marea uzură, muncitul de acasă versus muncitul de la birou sunt pe buzele tuturor. Citesc despre manageri care trebuie să se roage de oameni să vină la birou, deși nici ei nu cred că este bine, face valuri ideea de săptămână de 4 zile lucrătoare și alinierea salariilor la nivel de UE. Oamenii își revendică timpul pierdut în trafic, flexibilitatea este invocată frecvent, managerii scapă mult lucrurile de sub control. În procesul de recrutare nu se mai vorbește despre rol și muncă, are însă loc o tocmeală nesfârșită despre salariu cât mai mare și timp liber cât mai mult. Despre ce este de muncit nu se prea aude mare lucru. De fapt, oamenii au propriul program și se luptă să și-l apere. Nici nu mai știm dacă este un privilegiu să putem pleca o oră de la birou, sau dacă nu cumva a ajuns să fie invers, biroul este privilegiat dacă îl vizităm uneori. Dacă mai și muncim ceva, deja suntem într-un mare avantaj… Este o mare vraiște. Este însă o vraiște a companiilor, înainte de a fi o vraiște generată de salariați. Oamenii au găsit fisura, iar aceasta este o fisură care vine adânc din filozofia și cultura organizațiilor, nu din altă parte. Organizațiile au uitat care este treaba lor și au început să își dezvolte ‘strategii’ în alt domeniu decât în cel în care activează, consumă timp ca să convingă oamenii să facă ceea ce au, oricum, de făcut. Au uitat să comunice despre scop și viziune, despre relevanță și sensul lucrurilor care sunt de făcut, și se roagă de oameni să vină la birou sau să muncească mai mult. Treaba organizațiilor este să își motiveze oamenii, nu să se roage de ei. 

Vorbeam cu unul dintre cei mai mari angajatori din România și era foarte senin despre subiect: noi ne-am asumat acest tip de program și nu ieșim din el, indiferent cât de buni sau de atractivi profesional pot fi unii oameni. Mai exact, este vorba despre o companie în care se lucrează alternativ de acasă și de la birou, toată lumea la fel, fără excepție. Dacă oamenii doresc să lucreze exclusiv la birou, nu e o problemă, dacă vor să lucreze exclusiv de acasă, nu există această variantă. Au avut oameni excepționali în procesul de recrutare care au dorit să lucreze doar de acasă și nu i-au recrutat pentru că nevoia și principiile de funcționare ale acestei companii au fost clare. Clare mai întâi pentru management și pentru binele organizației, clar comunicate apoi către angajați și, fără abatere, s-a ținut cont de ele. Nu a fost nevoie să se sacrifice nimeni și nimic, doar au fost consecvenți cu o filozofie de lucru care s-a declinat foarte bine la nivel de principii de lucru și comportamente. Nimic în plus, dar nimic în minus.

Un alt angajator a renunțat complet la ideea de birou, acolo se lucrează exclusiv de acasă. Caută și recrutează oameni cărora li se potrivește această filozofie. Au un mod de lucru care le permite să facă, în acest mod, performanță. Așa este cel mai bine pentru această companie. Dacă ar găsi un om excepțional, dar care ar dori să lucreze de la birou, nu se va putea pentru că aici nu există birou. 

În companiile în care nu există absolut nicio dilemă despre cum ar trebui să se muncească acolo și acest lucru a fost comunicat și explicat, oamenii știu ce au de făcut. Companiile care au culturi sănătoase nu au tipul de probleme amintite mai sus. 

Marile dileme și dezbateri apar acolo unde nu se comunică clar care sunt așteptările organizației și de ce sunt astfel acele așteptări. Așa cum oamenii își invocă drepturi și libertăți, la fel o pot face și companiile. Ce se întâmplă acum, în mod real pe piața muncii, este că oamenii nu mai au chef să muncească. Nu contează motivele din spate. Însă aceasta este opțiunea lor și au dreptul de a-și căuta angajatori care au nevoie de oameni care nu au chef să muncească, să plătească bine acest avantaj și să acorde beneficii pentru el. Angajatorii nu au treaba de a-și convinge oamenii să muncească, au doar treaba de a-i recruta corect și de a-și comunica filozofia și principiile de lucru. Organizațiile care au culturi toxice, pasive sau agresive, propagă mult aceste dileme, iar oamenii care pun presiune pe organizații sunt ei, la rândul lor, toxici. A match made in heaven. 

Cum spuneam, este o mare vraiște. Organizațiile mature și coerente nu au absolut nicio problemă cu salariații lor, oamenii care lucrează în companii sănătoase, dacă nu își mai găsesc locul aici, sunt lăsați să plece pentru că este cel mai bun lucru care se poate întâmpla și oamenilor și organizației. Se vorbește despre nivelul de stres al angajaților și sunt citate studii globale. Nu este stresul angajaților, ci este stresul oamenilor, și stresați suntem cu toții. Stresul angajaților, teoretic, ar trebui să fie ceva ce angajații au din motive generate de organizații. Oamenii nu își consideră munca stresantă, sunt stresați de vremurile în care trăim și e nedrept să punem totul în cârca organizațiilor. 

Practic, acum, organizațiile care au ajuns să se roage de oameni să își facă treaba nu sunt în cea mai bună situație. Este un moment bun să reitereze rostul pentru care ele există, să sublinieze relevanța celor care lucrează acolo, să se gândească cum îi fac pe oamenii lor mândri că lucrează acolo, nu să se chinuie să îi convingă să muncească. 

Nu se mai găsește muncă. Munca este un lux. Nu ni-l permitem toți.

The post Munca. Marea vraiște.  appeared first on Forbes Romania.

De ceva vreme munca a devenit o concesie făcută cu indulgență.

Discuțiile despre muncitul de acasă sau muncitul de la birou sunt noile obsesii ale spațiului public. Generalizările, în afara contextului specific, sunt însă o mare pierdere de timp.  Sunt ca o continuare a preocupării pentru ‘work life balance’ de dinainte de pandemie, de parcă treaba angajatorului este gestioneze ambele talere ale balanței. Viața este cu de toate, gestionarea și-o face de fiecare om în parte. Treaba angajatorului este să fie deschis atunci când oamenii au nevoi speciale, profesionale sau personale, și să le creeze cadrul și contextul în care să și le poată rezolva.

Aceste generalizări despre ‘de unde (și cât) să muncim’ vor mai dura. Vor dura până când companiile se vor hotărî ce doresc și va exista claritate despre ce le este bine și util ca să poată funcționa și performa. Temele post pandemie – marea demisionariadă, marea uzură, muncitul de acasă versus muncitul de la birou sunt pe buzele tuturor. Citesc despre manageri care trebuie să se roage de oameni să vină la birou, deși nici ei nu cred că este bine, face valuri ideea de săptămână de 4 zile lucrătoare și alinierea salariilor la nivel de UE. Oamenii își revendică timpul pierdut în trafic, flexibilitatea este invocată frecvent, managerii scapă mult lucrurile de sub control. În procesul de recrutare nu se mai vorbește despre rol și muncă, are însă loc o tocmeală nesfârșită despre salariu cât mai mare și timp liber cât mai mult. Despre ce este de muncit nu se prea aude mare lucru. De fapt, oamenii au propriul program și se luptă să și-l apere. Nici nu mai știm dacă este un privilegiu să putem pleca o oră de la birou, sau dacă nu cumva a ajuns să fie invers, biroul este privilegiat dacă îl vizităm uneori. Dacă mai și muncim ceva, deja suntem într-un mare avantaj… Este o mare vraiște. Este însă o vraiște a companiilor, înainte de a fi o vraiște generată de salariați. Oamenii au găsit fisura, iar aceasta este o fisură care vine adânc din filozofia și cultura organizațiilor, nu din altă parte. Organizațiile au uitat care este treaba lor și au început să își dezvolte ‘strategii’ în alt domeniu decât în cel în care activează, consumă timp ca să convingă oamenii să facă ceea ce au, oricum, de făcut. Au uitat să comunice despre scop și viziune, despre relevanță și sensul lucrurilor care sunt de făcut, și se roagă de oameni să vină la birou sau să muncească mai mult. Treaba organizațiilor este să își motiveze oamenii, nu să se roage de ei.

Vorbeam cu unul dintre cei mai mari angajatori din România și era foarte senin despre subiect: noi ne-am asumat acest tip de program și nu ieșim din el, indiferent cât de buni sau de atractivi profesional pot fi unii oameni. Mai exact, este vorba despre o companie în care se lucrează alternativ de acasă și de la birou, toată lumea la fel, fără excepție. Dacă oamenii doresc să lucreze exclusiv la birou, nu e o problemă, dacă vor să lucreze exclusiv de acasă, nu există această variantă. Au avut oameni excepționali în procesul de recrutare care au dorit să lucreze doar de acasă și nu i-au recrutat pentru că nevoia și principiile de funcționare ale acestei companii au fost clare. Clare mai întâi pentru management și pentru binele organizației, clar comunicate apoi către angajați și, fără abatere, s-a ținut cont de ele. Nu a fost nevoie să se sacrifice nimeni și nimic, doar au fost consecvenți cu o filozofie de lucru care s-a declinat foarte bine la nivel de principii de lucru și comportamente. Nimic în plus, dar nimic în minus.

Un alt angajator a renunțat complet la ideea de birou, acolo se lucrează exclusiv de acasă. Caută și recrutează oameni cărora li se potrivește această filozofie. Au un mod de lucru care le permite să facă, în acest mod, performanță. Așa este cel mai bine pentru această companie. Dacă ar găsi un om excepțional, dar care ar dori să lucreze de la birou, nu se va putea pentru că aici nu există birou.

În companiile în care nu există absolut nicio dilemă despre cum ar trebui să se muncească acolo și acest lucru a fost comunicat și explicat, oamenii știu ce au de făcut. Companiile care au culturi sănătoase nu au tipul de probleme amintite mai sus.

Marile dileme și dezbateri apar acolo unde nu se comunică clar care sunt așteptările organizației și de ce sunt astfel acele așteptări. Așa cum oamenii își invocă drepturi și libertăți, la fel o pot face și companiile. Ce se întâmplă acum, în mod real pe piața muncii, este că oamenii nu mai au chef să muncească. Nu contează motivele din spate. Însă aceasta este opțiunea lor și au dreptul de a-și căuta angajatori care au nevoie de oameni care nu au chef să muncească, să plătească bine acest avantaj și să acorde beneficii pentru el. Angajatorii nu au treaba de a-și convinge oamenii să muncească, au doar treaba de a-i recruta corect și de a-și comunica filozofia și principiile de lucru. Organizațiile care au culturi toxice, pasive sau agresive, propagă mult aceste dileme, iar oamenii care pun presiune pe organizații sunt ei, la rândul lor, toxici. A match made in heaven.

Cum spuneam, este o mare vraiște. Organizațiile mature și coerente nu au absolut nicio problemă cu salariații lor, oamenii care lucrează în companii sănătoase, dacă nu își mai găsesc locul aici, sunt lăsați să plece pentru că este cel mai bun lucru care se poate întâmpla și oamenilor și organizației. Se vorbește despre nivelul de stres al angajaților și sunt citate studii globale. Nu este stresul angajaților, ci este stresul oamenilor, și stresați suntem cu toții. Stresul angajaților, teoretic, ar trebui să fie ceva ce angajații au din motive generate de organizații. Oamenii nu își consideră munca stresantă, sunt stresați de vremurile în care trăim și e nedrept să punem totul în cârca organizațiilor.

Practic, acum, organizațiile care au ajuns să se roage de oameni să își facă treaba, nu sunt în cea mai bună situație. Este un moment bun să reitereze rostul pentru care ele există, să sublinieze relevanța celor care lucrează acolo, să se gândească cum îi fac pe oamenii lor mândri că lucrează acolo, nu să se chinuie să îi convingă să muncească.

Nu se mai găsește muncă. Munca este un lux. Nu ni-l permitem toți.

The post Munca. Marea vraiște. appeared first on Forbes Romania.

În articolul anterior am scris despre managerii care se înduplecă cu greu să fie empatici sau care nu găsesc valoare în a fi atenți la nevoile celor din jur. Subiectul trebuie înțeles însă și invers, atunci când nu ești manager și consideri că ție nu are de ce să îți pese, cum se vede treaba cu empatia? Chiar așa, de ce ar trebui să ne pese? Oamenii se plâng de managerii lor, iar managerii se plâng de oamenii lor. Lucrând mai mult cu managerii, m-am antrenat la a-i face pe ei să înțeleagă la ce îi ajută deschiderea către ceilalți. Dar, ca manager, cum te raportezi tu la cei care consideră că nu are de ce să le pese? 

Frecvent am auzit oameni întrebându-se retoric de ce le-ar păsa de locul unde lucrează, în diverse formulări, esența reducându-se la: Dar ce, e firma mea? sau Nu îmi va ridica nimeni statuie!. Probabil că nici firma nu va fi a celui care se întreabă și, cu siguranță, nici statui nu se vor ridica. Nu am auzit de statui ridicate în curțile firmelor nici pentru harnici, nici pentru leneși. Aceste gânduri te țin mic. Mintea nu este liberă, este puchinoasă. Creierul nu mai este forțat să gândească, este mai degrabă încremenit, blocat. Pentru managerii de astfel de oameni, este justă întrebarea: ce (mă) fac cu ei? 

Când m-am angajat pentru prima oară, acum 20 de ani, singura indicație pe care am primit-o pentru a-mi face treaba a fost: comportă-te ca și cum asta e firma ta. Mi s-a părut un îndemn cam îndrăzneț, oarecum superficial atunci, de pasat responsabilitățile, cam greu de dus la 20 de ani când ai nevoie de indicații peste indicații, de certitudini și de validări. Dar a fost cel mai bun filtru pentru orice decizie am avut de luat și pentru orice acțiune am avut de făcut: de la a decide ce este de cumpărat și când, la cât să coste, până la idei despre cum lucrurile se pot face mai bine. Nu voi uita vreodată una dintre primele decizii pe care am avut-o de luat, mergând să cumpăr suc pentru birou, când am avut o mare dilemă: eu, așa cum eram atunci, nu îmi permiteam să cumpăr sucul pe care mi-aș fi dorit să îl cumpăr pentru firma mea. Mă gândeam că e neetic să fac altfel decât aș face, în realitate, pentru mine, raportat la posibilitățile mele de atunci. Dar m-am regrupat repede și am luat decizia corectă. Până la urmă, nu luam sucul pentru la mine acasă, îl luam pentru locul în care aveam autoritatea și resursele necesare să îl cumpăr. Am văzut că am făcut bine și, apoi, procesul tuturor deciziilor mele a fost extrem de ușor. Mi-a venit apoi foarte firesc ca, în orice situație m-am aflat, să mă întreb cum o fi și din perspectiva celuilalt. Dacă celălalt aș fi eu, cum aș face, cum aș gândi? Multă lume m-a considerat, datorită acestei abilități, o persoană empatică, dar eu cred că cel mai bun antrenament a venit din întrebarea dacă aș fi de partea cealaltă, cum aș face? (sau, cum să fac ca să fie bine și de partea cealaltă), întrebare pe care o repet obsesiv atunci când deciziile mele nu mă includ doar pe mine. 

Am trăit destulă vreme cu impresia că angajații au, oricum, mai multă empatie decât șefii lor. Pentru cine se întreabă Dar de ce să muncesc mult, e firma mea? cred că e un semnal clar că omul intră în relația cu organizația lui cu minimum de efort sau contribuție. Va rezista o vreme, apoi va ajunge să simtă că nu este motivat, motivarea fiind pasată șefului direct. Ca și cum șeful direct ar trebui să fie un fel de animator, un măscărci care trebuie să facă frumos non stop pentru a motiva: să ceară explicit lucruri, să documenteze, să argumenteze, să explice, să se asigure sau reasigure, să creeze viziune de multe ori pe zi, să îi vândă ideile, să dea remindere, să facă follow up… Cam așa sunt puși la treabă managerii de oamenii care consideră că, oricum, firma în care lucrează nu e a lor. Oamenii aceștia își pun energia în a-și chinui șefii, nu în a-și face treaba. Așa cum managerii au și ei minusurile lor, care sunt mai degrabă multe, nici cei pe care managerii îi conduc nu sunt mai prejos. Oamenii aceștia gândesc doar în drepturi, nu simultan și în responsabilități și în drepturi. Acesta ar trebui să fie un prim semnal. De câte ori se pare că își cer drepturile, au nevoie să le fie reamintite responsabilitățile și contextul, pe care le uită cu foarte mare ușurință. De câte ori par să se întrebe la ce bun atâta muncă, doar nu e firma mea?, ar trebui să li se confirme că așa este, nu este firma lor, și doar atunci când vor avea propria firmă vor vedea cât de nedrept este ca angajații lor să gândească la fel. Este foarte mică șansa ca un om care refuză să își facă treaba să poată atrage de partea lui oameni harnici și conștiincioși. Lăsați în pace, vor crede că au dreptate, provocați, pot fi, cât de cât, ținuți pe linia de plutire, pot deveni ușor mai interactivi. Chiar așa, tu ce ai face în locul meu? sau Tu cum ai lucra cu cineva ca tine? sunt întrebări foarte utile pe care un manager le poate adresa. Oamenii aceștia trebuie confruntați la absolut fiecare abatere, adică întrebați De ce te comporți așa? Nu ca să răspundă, ci ca să le rămână în cap întrebarea. Și trebuie ca și colegii lor să fie încurajați să le pună aceeași întrebare: de ce te comporți așa?. În mod sigur nu își vor revizui comportamentul, nu în acest scop folosește întrebarea, întrebarea este pentru a le arăta că se vede și că este indezirabil modul cum aleg să își vadă de partea lor de responsabilitate la muncă. Mai degrabă acești oameni se vor retrage, sunt mici șansele să își corecteze abordarea. Dar este un risc pe care ei, nu managerii lor, și l-au asumat. 

Îmi mai testez abordarea când și când cu șoferii de taxi, când fac câte o cursă mai scurtă: le spun că mă simt prost că îi deranjez pentru un drum atât de scurt. Primesc răspunsuri care mai de care mai interesante: „e ok, doar nu vă duc gratis”, „poate aveați nevoie să ajungeți urgent la vreun spital”, „poate chiar nu vă puteți deplasa pe jos, am dus de curând pe cineva proaspăt operat doar 300 de metri”, “păi nu asta este treaba mea? – mie îmi convine să mergeți două stații de autobuz cu mine” etc, până la clasicul „eu nu mă dau jos din pat pentru curse din astea de 10 lei”. Din răspuns, știi repede cu cine ai de-a face și pe cine poți conta. În esență, despre asta este vorba: să știi repede pe cine poți conta pentru a lua decizii bune, iar oamenii sunt generoși în a-și arăta propriile credințe.§

The post Empatia. De partea cealaltă appeared first on Forbes Romania.

Am scris pentru prima dată un articol de opinie pe tema empatiei în urmă cu 10 ani. Îl recitesc și mă surprinde. Mă surprinde pentru că nu s-a schimbat absolut nimic în modul cum am ales atunci să abordez ideea de a scrie despre empatie, dar nici în modul cum oamenii se raportează la acest cuvânt, deși a trecut suficient timp pentru ca oamenii să se maturizeze sau să își rafineze convingerile. Încă mă surprinde confuzia conform căreia empatia este ceva ce ține de emoții, iar emoțiile nu sunt bune. Emoțiile nu sunt bune mai ales la serviciu, aceasta este o credință frecvent întâlnită în mediul organizațional. 

Și atunci mă întreb ce fel de comportamente și de interacțiuni poate naște o astfel de credință, atât la cei care cred acest lucru, dar și la cei cu care interacționează? Pentru că durerea mare este legată de ceea ce se resimte, nu de convingerea în sine, cu toate că nici convingerea nu a fost mai puțin dureroasă atunci când s-a format. Ca să consideri că emoțiile sau preocupările altora nu sunt ceva important, interesant sau util, sau mai mult, să fii condescendent despre emoțiile sau trăirile cuiva, trebuie să fi suferit. Cine nu e prieten cu empatia a avut de tras destul de mult. De regulă, cei care au astfel de convingeri mai au și credințe adânc ancorate în ideea că ceilalți trebuie să le merite atenția sau să facă mult efort. Dar ceilalți nu se luptă, evident, pentru că au și ei la rândul lor treburi care îi preocupă. Și, pentru că nu le este câștigată atenția, își alimentează pentru încă o rundă credința că ceilalți trebuie să se străduiască din ce în ce mai mult. Și tot așa, la nesfârșit, până când devine legitimă ideea că emoțiile nu sunt bune în interacțiunea cu ceilalți pentru că, la un moment dat, ceilalți te vor dezamăgi oricum.

Și, până la urmă, dacă mie nu mi s-a dat atenție (atunci când am avut nevoie), de ce aș face-o eu cu ceilalți? este o întrebare nerostită, dar care consolidează ideea că pot exista motive suficiente ca să nu fim atenți la cei din jur. Apoi urmează explicația autoraționalizatoare: dacă eu m-am descurcat (fără atâta atenție), în cele din urmă și ei trebuie să se descurce fără atenție de la mine.

Cam acesta este cercul vicios care alimentează convingerea că emoțiile nu sunt bune, pe care am putea-o denumi faza 1. În faza 2 intră în schemă cuvântul profesionalism sau profesionist și discursul, vorbit sau gândit, pare rațional și logic, de parcă, în sfârșit, am eliminat paraziții din discuție: suntem profi, ne facem treaba, suntem adulți/ oameni mari, ce atâtea văicăreli/ emoții/ lamentări. Astfel, ajungem iar de unde am plecat, pentru că avem impresia că lipsa emoțiilor este un atribut al maturității, când colo, lipsa emoțiilor este exact o formă de regres în imaturitate sau către o perioadă timpurie din dezvoltare în care cineva, poate, nu a avut grijă de emoțiile noastre. 

Cuvântul empatie este prea repede, nedrept de repede, asociat cu termenul emoție, iar emoția, la fel de repede, este considerată ca fiind un semn de slăbiciune. A fi empatic nu înseamnă, exclusiv, a trăi emoțiile cuiva, ci a avea o oarecare capacitate de a le înțelege. Empatia nici măcar nu are legătură cu calitatea emoțiilor cuiva, ci doar cu faptul că (se vede că) există niște emoții. A înțelege trăirile sau emoțiile cuiva este ceva perfect rațional. A empatiza cu cineva înseamnă că poți să înțelegi ce simte un om și, poate, de ce simte astfel. A înțelege că cineva are foarte mult de muncă și se simte singur nu înseamnă a-i face munca. A înțelege că cineva nu se mai regăsește în mediul în care lucrează nu înseamnă că trebuie să îi rezolvi problemele de la serviciu, reale sau imaginare, ci doar a înțelege de ce acel om nu face maximum de efort sau este obosit. A înțelege că cineva se simte neapreciat nu înseamnă că trebuie să primească imediat apreciere (este suficient un dialog despre cum a ajuns să se simtă astfel). A înțelege nu înseamnă a rezolva, ci doar a ține cont și a vedea perspectiva celuilalt. Afirmația Înțeleg ce spui/ vrei/ simți / trăiești/ … deschide o cale nesfârșită de bună interacțiune cu cineva. Oamenii înțeleși sunt mai buni, mai disponibili și mai generoși. Oamenii care se simt neînțeleși vor face doar minimum de efort în relație sau în interacțiune.

Îmi place să spun că empatia este ca cititul. În mod amuzant, cunosc oameni puțin empatici, care citesc foarte mult, dar eu pun empatia și cititul împreună de dragul analogiei. Cu cât citești mai mult, capeți și mai multă anvergură și vrei să citești tot mai mult. Oamenii care citesc nu simt că trudesc și nu gândesc vreodată: la ce bun să mai citesc încă o carte? Ei citesc, pur și simplu. Oamenii empatici nu se gândesc că nu le folosește la nimic să-i înțeleagă pe ceilalți, este pur și simplu în natura lor să îi preocupe perspectiva celorlalți, să îi înțeleagă pentru a-i cunoaște mai bine. Oamenii care nu sunt generoși cu empatia o fac obiectiv (ar spune ei) cu cine merită sau nu (după propriile criterii). Și mă întreb: cine este mai câștigat? 

Despre empatie se poate scrie mult, și îmi propun să scriu cât de mult pot. Este atât de utilă și atât de productivă. Lipsa empatiei ne face să luăm minimum din ce pot oferi ceilalți, prezența empatiei construiește relații productive și de durată cu ceilalți. Poate că, pe termen scurt, lipsa empatiei și a nevoii de a-i înțelege pe ceilalți îi poate face pe aceștia din urmă să supraliciteze, să se străduiască și să depună mai mult efort, însă acest efort depus pe termen scurt nu este sustenabil, oamenii îl vor face doar o vreme, apoi se vor opri. Iar această oprire va realimenta convingerea că nu merită să fii empatic, oamenii te vor dezamăgi… Însă în cheia în care în mod natural și onest ne preocupă ce și cum gândesc ceilalți și le integrăm perspectivele în decizii, este posibil ca dezamăgirea să nu apară niciodată, iar calitatea relației doar să crească. 

Aproape zilnic am câte un exemplu de dialog în care un manager sau un lider de organizație spune că nu înțelege de ce trebuie să fie empatic sau este nedumerit că ar trebui să înțeleagă dacă și cum se simt angajații din organizația pe care o conduce, atâta timp cât este clară treaba pe care o au de făcut. Să oferi claritate nu este un substitut pentru a-i înțelege pe ceilalți, sunt domenii diferite de acțiune (sau, cum mai spun consultanții, sunt competențe diferite). Oamenii vor face treaba care le este clară, însă întrebarea este cum vor face acea treabă: repede, cu minim de efort? repede, aproape bine (adică nu la nivel maxim de calitate)? tărăgănat? cu implicare? cu interes? cu bucurie? cu sentimentul că sunt relevanți? Răspunsul la aceste întrebări scurte reprezintă ceea ce se primește, de fapt, în schimbul empatiei.

The post Empatia. Emoțiile nu sunt bune appeared first on Forbes Romania.