FacebookTwitterLinkedIn

Un mușchi neantrenat al organizațiilor, mai corect spus, al managerilor care le conduc, este cel al discuțiilor despre relevanță și sens. Cunosc extrem de puține organizații care iau în calcul, la nivel strategic, preocuparea de a-și face angajații să se simtă relevanți sau de a-i face să știe că fac ceva relevant și cu sens. Ignorarea acestui nivel al discuțiilor duce în tranzacțional (tu ceri, eu fac) toate interacțiunile, iar oamenii rămân ancorați într-un mod de funcționare operațional, bazat pe sarcinile care sunt de făcut. Oamenii își execută obiectivele și sarcinile cantitativ, pierzând din vedere imaginea de ansamblu, sensul pentru care ei fac ceea ce fac. Impactul țintește direct în cultura de organizație, însă cauzalitatea este, cel mai adesea, înțeleasă pe dos: măcar să facă ce au de făcut, nu are rost să dăm explicații și să vorbim vorbe, așa e mentalitatea la noi. Pe de altă parte, în organizațiile foarte bune, dacă îi întrebi pe manageri cum fac ca să meargă bine treaba, invariabil, răspunsul este că vorbim până când ni se usucă gura și punem totul clar în context, le reamintim oamenilor de ce suntem noi aici și la ce folosește o treabă bine făcută.

Într-o altă organizație din domeniul serviciilor, în mod doar aparent paradoxal, livrabilele sunt excepționale, oamenii își înțeleg rostul, însă, atâta timp cât pe un material/ livrabil se uită cel puțin șase sau șapte oameni, ce mai contează dacă vreunul dintre ei scapă câteva chestii minore? E important pentru că fiecare om dintre cei șase-șapte se bazează pe faptul că ceilalți vor surprinde chestiile minore. Contează pentru că munca a șase oameni poate fi făcută doar de doi, contează pentru că apare lipsa de implicare sau oamenii își găsesc relevanța prin cantitatea de greșeli identificate, nu prin percepția de contribuție. Când șase oameni fac o treabă care ar putea fi făcută de unul sau doi oameni nu este vorba despre implicare, ci despre ineficiență și lipsa percepției de relevanță. La prima mână de execuție, omul are impresia că este critică munca lui, dar mai departe este treaba celor de după el să rafineze. Este de fapt o suprapoziționare față de organizație și față de muncă: v-am dat cadrul, faceți voi restul. Desigur, șase oameni, până la final, vor rafina și vor scoate un livrabil excepțional. Însă cu ce preț? Cu prețul timpului pierdut, cu prețul unor redundanțe, cu prețul individualismului, cu prețul consolidării unui mediu defensiv de lucru.

Deși companiile sunt preocupate să își formuleze direcții strategice ambițioase, cele mai multe cu ‘România’ sau cu ’educație’ în titlu, ele se opresc din preocupare după ce acestea sunt formulate. Munca grea, de fapt, este să ducă mai departe, până la fiecare om din organizație această declarație, și să o facă să sune natural, în linie cu ce are de făcut fiecare. Oamenii reacționează prost la lozinci, însă la a se simți relevanți, parte dintr-o misiune, este tot ce poate și mai motivator și mai împlinitor.

Este celebră povestea omului de la curățenie de la NASA care a fost întrebat de Kennedy (prin anii ‘60) cu ce se ocupă și a răspuns că ajută la trimis oameni pe Lună (I’m helping put a man on the Moon). Omul nu ștergea praful sau geamurile, munca lui avea sens și utilitate pentru ingineri, pentru astronauți, pentru fizicienii de la NASA. Mesajele acestea ajung la oameni vorbind cu ei, nu explicându-le sau tutelându-i de unde până unde ține un task și cine ce face. Să ajungi să faci un  portar, un șofer, o secretară sau un om de la curățenie să fie parte dintr-o misiune de organizație, este cea mai rafinată și eficace formă de leadership care produce, cu siguranță, cele mai mișto organizații, organizații excepționale.

În vânzări scopul în sine este aproape fără excepție ceva cantitativ, prea puțin este relevant cum ajung oamenii din vânzări să identifice nevoi noi, să fie creativi, să vadă potențial acolo unde nu se uită prea multă lume. Accentul este pus pe cât, nu pe cum. În IT se execută cerințe și funcționalități, iar munca se oprește de cele mai multe ori aici, programatorilor nu li se reamintește despre impactul utilizării aplicațiilor (și nici UX nu înlocuiește discuția despre impact și sens), în serviciile pentru copii scopul în sine ajunge să fie mulțumirea părinților, nu binele superior al copilului, după cum munca de suport este întotdeauna cenușăreasa organizațiilor, iar managerii aproape mai mereu înțeleg și știu dar oamenii nu fac, etc.

Ca lider, ca să ajungă să gândești în termeni de relevanță a celorlalți, ai nevoie de două ingrediente: încredere și considerație. Încrederea în potențialul oamenilor și în raționamentele lor înseamnă să ai măcar curiozitatea de a explora cum ajung oamenii la concluziile lor dacă sunt altfel decât ale tale. Să vă mirați împreună de cât de diferit puteți vedea lucrurile și să găsiți soluții, poate, și mai bune, și mai creative decât ați fi făcut-o separat.

Considerația este despre a accepta și despre a ține seama despre experiența și recomandările altora, despre a-i ajuta pe oameni să aibă și mai mult context pentru activitățile pe care le fac, despre a le crește anvergura și despre a-i muta din sarcinile pe care le au de făcut către sensul pe care îl are munca lor (acela cu ‘România’ sau ’educație’ în declarația formală).

A avea considerație înseamnă să simți la nivel profund că tu, ca lider, cu echipa ta, cu fiecare om din organizație, faci ceva într-adevăr de impact, dincolo de simplele sarcini de zi cu zi. Să te preocupe în fiecare secundă cum să transmiți mai departe ideea că fiecare om contează (și cum) este cea mai plină de semnificație activitate a unui lider. 

Fără a-i face pe oameni să se simtă relevanți, puteți avea maxim organizații foarte eficiente, dar pline de executanți neimplicați, dar subliniindu-le relevanța puteți avea organizații excepționale cu oameni dedicați și loiali. Fără a vorbi despre sens puteți avea cel mult organizații foarte eficiente, care execută sarcini pe bandă și în care se poate munci foarte mult, dar vorbind despre scop și făcând lucrurile să aibă sens, puteți avea organizații excepționale în care oamenii sunt aliniați și implicați.