Forbes România invită experții în resurse umane ca să-și exprime opiniile despre evoluția muncii, a relațiilor oamenilor cu munca și a impactului AI în activitățile noastre, pentru că domeniul HR a devenit foarte complex, iar gradul lui de specializare este în continuă creștere.
Andreea Mihnea, Chief People Officer, First Bank
Care sunt principalele provocări în HR, în anul 2024?
Pincipalele provocări în HR, în anul 2024, sunt: ajustarea modelelor de business la noua realitate a forței de muncă, productivitatea angajaților și menținerea & dezvoltarea conexiunii cu angajatorul & loialitatea.
Prima provocare ne poate pune în fața regândirii configurării organizațiilor și a modelelor prin care ele produc venituri, prin ajustarea în raport cu așteptarile, din ce în ce mai explicit manifestate de către angajați. Aceștia își respectă mult mai mult timpul și investiția de viată, într-un job. În lipsa unei compatibilități care presupune compromisiuri, în general din partea angajatorilor, o bună parte dintre angajați aleg antreprenoriatul sau prestațiile ocazionale de tip gig work.
Productivitatea pare să stagneze sau cel puțin să nu mai înregistreze îmbunătățiri, în ciuda automatizării, a lucrului la distanță și a variatelor platforme de comunicare. Cu siguranță, companiile care reușesc să găsească pârghiile potrivite pentru a o îmbunătăți, vor avea de cîștigat.
Încurajarea individului de a se concentra, aproape exclusiv pe sine și pe nevoile din proximitatea lui, l-au îndepărtat de spritul comunitar, în care organizațiile au investit și investesc în continuare, erodând apartenența la grup și brand. Aici cred că trebuie inventat un alt “limbaj” între companie și angajat, dacă nu trebuie cumva abdicat de la așteptarea de loialitate din partea angajatului, atâta timp cât majoritatea investițiilor companiilor în talentul propriu au ca premisă un ROI, generat de prestația lui pe timp mediu sau lung.
Care credeți că sunt cele mai mari provocări în recrutare?
Deși percep că în piață sunt mulți candidați, care fie au renunțat la rolurile din organizații și se află temporar pe cont propriu fie anumite organizații, contractându-se, au lăsat pe piața muncii astfel de profile libere de contract, accesul la acest tip de talent nu pare să fie unul facil. Dacă acum doi ani, realizam cu o oarecare ușurință un KPI de tipul 6-7 angajări pe lună pentru un Recruiter, acum acest KPI nu poate fi mai mare de 4 candidați, deveniți angajați într-o lună. Candidații valoroși trebuie căutați mai mult, cu mai multă aplecare asupra înțelegerii mediilor și a contextelor în care ei pot apărea atunci când nu sunt candidații ideali la prima vedere.
Și vedem din ce în ce mai puțini “candidați ideali”, deoarece complexitatea rolurilor crește de la an la an, iar forța de muncă, obișnuită în mare parte să meargă pe o traiectorie singulară, nu ține pasul cu ritmul schimbării cerințelor. Intervine apoi un efort suplimentar în alinierea stake-holderilor pentru acceptarea unui nou angajat, care nu vine cu o configurație completă, ci cu una care mai trebuie dezvoltată, ceea ce solicită suplimentar managementul de linie al companiilor.
Cum gestionați situațiile dificile în relațiile de muncă, cum ar fi conflictele între angajați?
În primul rând, le gestionăm prin aflarea cauzei principale, de bază, care duce la apariția conflictelor. De cele mai multe ori, conflictele apar din două motive: unul structural și unul individual, extrem de rar pentru că oamenii “nu se suportă”.
În primul caz rolurile nu sunt bine definite, ceea ce generează suprapuneri sau zone gri, unde două sau mai multe persoane își dispută autoritatea sau lipsa responsabilității asupra ariilor respective. În cel de-al doilea caz, cei care intră în conflict ajung să reacționeze la percepții sau stereotipuri formate despre celălalt în lipsa unei cunoașteri mai bune a interlocutorului, care ar reduce semnificativ gradul de judecată și supoziții de tip “judecata de atribuire”.
Ambele situații au o rezolvare intuitiv facilă, atâta timp cât există disponibilitatea de efort din partea HR-ului sau a managementului, cât și din partea actorilor implicați. Dacă este o eroare de design organizațional, acesta poate fi studiat și reglat corespunzător iar pentru cazul în care conflictul este la nivel de indivizi, de exemplu, noi am aplicat instrumente de evaluare cognitive comportamentale, cu ajutorul cărora colegii care lucrează împreună și-au descoperit preferințele cognitive comportamentale naturale și au recontractat modul de lucru, asumându-și să își versatilizeze comportamentele reciproce, printr-o recontractare permanentă.
Care sunt provocările în menținerea unui mediu de lucru echitabil și incluziv?
Singura provocare este legată de lideri – cei care influzențează cultura, obiceiurile și dinamica organizațiilor. Dacă ai angajat un lider care nu apreciază în mod real beneficiile unui astfel de mediu de lucru, acesta nu își va asuma nici efortul de a apăra principiile aferente în fața unui board, nici de a amenda un high performer atunci când acesta nu le respectă și nici de a investi în practici care să încurajeze un astfel de mediu.
Cum vă asigurați că angajații beneficiază de echilibru între viața profesională și personală?
Crearea unei culturi sănătoase stă la baza securizării acestui deziderat. În cultura noastră, se pune accent foarte mare pe asumare, pe rezultate și mai puțin pe preluarea acestui obiectiv de către manageri. Angajatul este încurajat să fie flexibil, să aibă o viață echilibrată și să ridice în atenția managementului situațiile care amenință acest obiectiv. Pe de altă parte, managerii prin mijlocirea HR, monitorizează efortul necesar îndeplinirii obligațiilor, span of control ( angajații care raportează aceluiași manager ) și alți indicatori care să alerteze asupra necesității unor măsuri preventive.
Cum vedeți evoluția viitoare a domeniului resurselor umane?
Deja acest domeniu a devenit foarte complex și gradul de specializare în interiorul lui a crescut, în ciuda faptului că, în continuare orice manager sau CEO consideră că se pricepe la resurse umane, din oficiu. Mai mult, rolurile de HR devin mai multi-disciplinare, competențele de Marketing, data literacy sau tot ce ține de CX au devenit parte din business as usual.
Rolul se va dezvolta exponențial în viitor, deoarece are toate premisele să crească: are un loc la centrul de comanda al organizației, este un rol transversal cu impact în toate ariile unui business, este un liant și un rol de referință pentru toate aspectele sensibile care apar și are, dacă este performant, o conexiune puternică cu angajații și access la o multitudine de date. În plus, poate influența atât board-ul cât și masele de angajați în orientarea către o direcție anume, ceea ce îi dă o forță de levier în atingerea obiectivelor de business. Elementul de diferențiere pe mai departe va fi pivotarea către a fi o forță de orientare a organizațiilor către zona de ESG, în toate aspectele sale.
Cum credeți că vor evolua în viitor programul de muncă, relațiile oamenilor cu munca, impactul AI în activitățile noastre?
Cred că vom vedea în timpul vieții noastre active trecerea în masă la săptămâna de lucru de patru sau de mai puține zile. Cred, de asemenea, că, deși mai greu, companiile și legislația vor rescrie contractul de tip Taylorist, bazat pe cuantificarea orelor de lucru, trecând la o abordare radical diferită, care va plăti produsul dintre valoarea intrinsecă a unui individ lucrător și valoarea livrabilelor sale, direct corelate cu rezultatele de business.
Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania