Cum renunți la un sistem care funcționează și care a dat rezultate timp de aproape două decenii pentru o viziune curajoasă și inovatoare? Și, mai important, cum te asiguri că o astfel de schimbare duce compania la următorul nivel?
La ultimul etaj al celei mai înalte clădiri din zona Pieței Unirii din București este liniște. „Cei mai mulți dintre colegii de aici lucrează de acasă și vin la birou când au întâlniri sau ședințe și discuții. De altfel, ponderea celor care vin, în general, la birou în fiecare zi este undeva la aproximativ 20-25% și diferă în funcție de oraș”, spune Maria Metz, CEO al NTT DATA Romania, unul dintre pilonii sectorului IT din România, considerat cel mai performant sector economic al ultimului deceniu.
Însă discuția de mai bine de două ore cu CEO-ul unuia dintre cei mai mari lideri în tehnologie a atins doar marginal tendințele din acest domeniu. Nici nu ar fi greu să fie așa, deoarece Maria Metz recunoaște de la bun început că nu a fost o persoană tehnică. („Eram în anul III de facultate, în 2000, iar avantajul decisiv la angajare a fost cunoașterea limbii germane.”) Dar acest lucru nu a împiedicat-o să aibă o carieră de succes în IT, dimpotrivă.
Subiectul favorit, la care liderul NTT DATA Romania a revenit de multe ori pe parcursul discuției, a fost colaborarea, o temă destul de puțin discutată într-o societate în care mulți dintre campionii locali din business au avut la bază un stil de management și de leadership mai degrabă autocratic.
„Leadershipul colaborativ pornește de la premisa că, într-un grup construit pe principiile integrității și comunicării directe, motivația pentru cooperare și responsabilitatea asumată sunt mai puternice decât competiția și validarea venită de la superiori. Alegerea de a lucra într-un mediu colaborativ oferă oamenilor satisfacția de a contribui la un obiectiv comun și de a-și păstra demnitatea”, explică Maria Metz.
Pentru mulți dintre cei care au urmărit îndeaproape mediul de business românesc, colaborarea și cooperarea fac parte dintr-o serie de principii de business și valori personale care contravin educației pe care au primit-o liderii din primele generații de oameni de afaceri postdecembriști. De aceea, cele mai multe companii antreprenoriale de succes au fost (și în unele cazuri încă sunt) conduse într-un mod mai degrabă autocratic, bazat în principal pe ierarhie, în care liderul este, de multe ori, suveran și atoateștiutor.
„Este o provocare să conduci colaborativ pentru că, de fapt, este vorba despre tine, iar luptele cele mai mari sunt ale tale cu tine însăți. Este vorba de smerenie, dar pe bune (zâmbește!). Simți că îți vine să intervii, dar alegi conștient să nu o faci. E multă muncă, dar e vorba despre munca ta cu… tine.”
Dar de ce a fost nevoie de această schimbare? Cu aproape 2.000 de angajați și filiale în mai multe orașe din țară, cu produse lider de piață și proiecte de referință, furnizorul de servicii și soluții software NTT DATA Romania a realizat anul trecut afaceri de aproape jumătate de miliard de lei și este printre pilonii domeniului IT din România. Compania a fost înființată la Cluj-Napoca în anul 2000 de omul de afaceri Daniel Metz, sub numele EBS România, iar în 2013 a fost cumpărată de conglomeratul nipon NTT DATA. La acel moment, Maria Metz ocupa funcția de COO, preluând astfel o parte relevantă din responsabilitatea integrării în concern.
„Noi aveam șapte valori ale noastre înainte de achiziție, iar NTT DATA a venit cu trei valori. Pentru ca trecerea să nu fie bruscă, iar noile valori să aibă o șansă reală de a fi absorbite în cadrul organizației, nu doar să le punem pe pereți, am organizat workshopuri în toată compania, la care au participat colegi din diferite departamente, din toate filialele, cu scopul de a uni și trasforma cele șapte valori ale noastre în cele trei ale grupului. Acestea sunt inițiative care contează atât timp cât practici cu adevărat un leadership ancorat în valori, iar valorile sunt parte intrinsecă a culturii organizaționale.”
Maria Metz recunoaște că și contribuția grupului nipon a fost esențială, deoarece dorea să respecte identitatea și individualitatea organizației, ceea ce a lăsat timp companiei românești să-și transpună principiile și cultura organizațională, menținându-și ADN-ul.
Japonezii au știut că înainte de integrare trebuie să ofere un spațiu generos de libertate și autonomie zonală necesar pentru a cunoaște și înțelege, pentru a învăța cât mai multe despre parteneri, oferind astfel șansa reală de a crea o cale comună în care să poată fi îmbinate armonios valorile și stilul tradițional japonez cu valorile liderilor zonali.
„Uneori, diferențele culturale sunt atât de mari încât această cale comună pare imposibilă, dar, cu răbdare și înțelepciune, această cale a fost creată admirabil și povestea armonizării continuă, iar eu sunt fericită să fiu implicată în această poveste. Așa am ajuns să-mi confirm că oricât de riscant pare pariul pe deschidere, cooperare și autenticitate, el este câștigător dacă pariezi totul pe această direcție. Când nu pariezi totul și nu te angajezi total pe calea aceasta a omeniei și lucidității… vei găsi repede motive să te întorci la șabloanele clasice de conducere care de multe ori au la bază mecanisme ancorate în ambiție/lăcomie, teamă/intimidare și recompensă/validare”, spune Maria Metz, care a devenit deputy CEO din 2016.
Ulterior, în 2021, a fost numită în poziția de CEO, într-un context marcat de al doilea an de pandemie, urmat la scurt timp de izbucnirea războiului din Ucraina și o lipsă generală de predictibilitate, concomitent cu transformări importante la nivelul grupului nipon.
Atunci a început să devină mai clară ideea de management colaborativ, în care liderul – și, implicit, compania – stabilește un anumit cadru, dar joacă mai mult rol de facilitator, plasând oamenii și interacțiunile dintre aceștia în centrul organizației.
„Odată ce am început să intersectez zona de decizii și interese la nivelul cel mai înalt, urmare a promovării mele, am găsit cu satisfacție un interes, o atenție și o implicare mult mai consistente decât m-aș fi așteptat din partea vârfului conducerii nipone în afacerile locale și în relație cu cei care conduc destinele acestor afaceri. A fost plăcut și motivant pentru mine să-mi regăsesc viziunea asupra leadershipului în politica conducerii centrale. Nu doar rezultatele contează, ci și modul în care aceste rezultate sunt obținute. De acest mod de lucru, în care obținem rezultatele, depind oportunități sau pericole viitoare pe care vreau să le am permanent în vedere. Acestea au fost lecțiile integrării mele”, mai spune Maria Metz, care consideră că transformarea companiei în ceea ce privește leadershipul are impact major și în cultura organizațională. „Dar această transformare pleacă de la noi, de sus în jos, nu pleacă de jos în sus. Trebuie să te asiguri că la nivelurile de vârf ai oamenii adecvați pentru o astfel de colaborare.”
Unul dintre cele mai importante principii ale Mariei Metz este reprezentat de „toleranță zero pentru ego”, liderul afirmând că acolo unde ego-ul conduce nu poate fi realizată cu succes colaborarea. De altfel, introducerea unui decalog de principii ale vieții organizaționale, precum cel de mai sus, a presupus decizii ferme, precum regândirea echipei de conducere, începând chiar de la top management.
„Am reașezat echipa de conducere nu pentru că nu erau buni profesioniști – erau excelenți –, dar componenta de ego era prea puternică și nu puteau adera în timp util la un stil cu adevărat colaborativ. Mi-am luat deciziile, mi-am așezat echipa și am început să definesc principiile colaborării.”
Când este folosită ca stil de management și de leadership, colaborarea pleacă inclusiv de la modul în care ne ascultăm între noi, crede CEO-ul NTT DATA Romania și ajunge până la a nu mai privi lucrurile din perspectiva „cine este superiorul”, ci mai degrabă a zonelor de competență specifice fiecăruia.
„Într-un cadru colaborativ, în care informalul devine mai consistent – dar informal nu înseamnă lipsit de confidențialitate, ci în termeni de interacțiune –, apar mult mai multe informații și mult mai repede și se încurajează un schimb de informații între oameni și între echipe care este foarte greu de construit altfel. Mai ales în organizațiile mari, care sunt dominate de procese și proceduri. Sigur că și acestea sunt importante, pentru că avem nevoie de un cadru, dar dacă ne conduce cadrul, nu știu dacă e neapărat bine.”
Compania este acum în plin proces de transformare înspre o abordare colaborativă, dar efectele pozitive deja încep să apară, iar angajații NTT DATA Romania au un context în care se pot simți autonomi.
„Sunt extrem de buni specialiști, responsabili și creativi, ceea ce le permite să propună și să implementeze idei pe care eu singură nu le-aș fi putut genera niciodată. Dispun de o mare libertate și încredere din partea mea, sunt autonomi, dar cu un simț foarte dezvoltat al respectului față de celălalt, ceea ce a creat o dinamică foarte bună la nivel de echipă și, totodată, foarte greu de compensat și găsit în altă parte.”
Revenind la principii, o astfel de transformare trebuie să plece, în primul rând, de la lider și de la modul în care acesta privește managementul, leadershipul și viitorul companiei pe care o conduce, modul în care vrea să îi inspire pe colegi și pe angajați. Temerile au existat și în cazul Mariei Metz, mai ales că modelul anterior, mai paternal/autocratic – având în vedere că a fost vorba de o companie construită de la zero și dezvoltată accelerat de un antreprenor –, a funcționat destul de bine până la un anumit moment.
„Cred că lupta cu frica de eșec a fost cel mai greu lucru la această transformare. Pentru că nici astăzi nu știu prea multe companii care să se străduie măcar să practice acest stil de conducere, care este, din punctul meu de vedere, adaptat vremurilor în care trăim. (…) Modelul anterior a avut succes. Nu are cum să nu îți fie teamă. Până la urmă, aveam responsabilitatea a 2.000 de oameni aproape.”
Acum, că nivelul de top management a trecut prin tranziție, procesul de transformare continuă cu nivelul de middle management, iar schimbările sunt de durată. Acolo unde această transformare nu se face peste noapte ca urmare a unei oportunități ieșite din comun, cultura organizațională se extinde prin „contaminare” ca urmare a obișnuințelor de atitudine și raportare imprimate sau agreate de lideri.
„Sigur că dincolo de această parte vie, energetică a culturii organizaționale există și o parte conceptuală destinată să creeze o identitate de membru care să te ajute să-ți menții sub control părțile impulsive sau instinctuale egotice legate de pretenții exagerate, frustrări, victimizări, superiorități, ostilități etc. Însă ceea ce mă preocupă pe mine este cum transformăm cultura organizațională care urmărește menținerea sub control a impulsivității egotice într-o cultură organizațională a «ființării», ca să-i zic așa.
Cum putem crea o cultură a devenirii care să creeze armonia începând din intimitatea personală nu doar în interacțiune? Stilul de management pe care îl propun este unul care să ne oblige la conștientizarea semnificației și importanței unor impulsuri și a unor interese, care să ne permită o restructurare interioară extrem de profitabilă pe toate planurile vieții.”
Maria Metz este convinsă că a ales oamenii potriviți pentru rolurile potrivite și i-a înzestrat cu suficientă încredere pentru a putea lua decizii dificile. Pe lângă tipul de mentalitate și setul necesar de abilități, aceștia au mai multă autonomie. „Ca lider, am nevoie de integritate în raportări, autenticitate în atitudine şi colaborare matură. Invidiile, manipularea prin aparenţe sau competiţiile exagerate le consider ca raportări extrem de dăunătoare. Echipa este uşor de gestionat când ţi-ai apropiat oamenii în care ai încredere şi care te completează.”
NTT DATA Romania a finalizat anul 2022 cu o cifră de afaceri de peste 471 mil. lei, în creștere cu 10% față de anul anterior, respectiv un profit net de 1,28 mil. lei, mai mare cu 135% față de 2021. În 2022 s-au investit cinci milioane de euro, din care cea mai mare pondere din zona tehnologică s-au direcționat către securitate cibernetică. Produse precum soluția de ERP Clarvision sunt astăzi printre cele mai utilizate din piață, în timp ce compania implementează și proiecte specifice pentru clienți. Viziunea companiei se concentrează pe dezvoltarea continuă a expertizei tehnologice și pe crearea de parteneriate strategice pentru a răspunde provocărilor pieței. Mai mult, organizația vrea să folosească inovația ca vârf de lance în dezvoltare.
„Un diferențiator în care cred și pe care îl promovez atât în interacțiunile cu clienții, cât și cu colegii mei este inovația – inovația în societate, dezvoltarea comunității, start-upuri. Unul dintre cele mai recente proiecte pe care le derulăm în acest moment este ClujID, prin care ne propunem să inovăm serviciile publice oferite cetățenilor de către Primăria Municipiului Cluj-Napoca, cu scopul de a crea fiecăruia o identitate digitală fiabilă și de încredere.”
Ca urmare a schimbărilor generate de pandemie, cea mai mare parte a angajaților lucrează de la distanță. Inițial, această tranziție a reprezentat o mare provocare la nivelul culturilor organizaționale. Chiar dacă ponderea angajaților care vin la birou într-o zi obișnuită nu trece de 20-25%, Maria Metz nu vede în aceasta o problemă. „Noi nu trebuie să ne asigurăm prea des că munca este finalizată. Trebuie să ne asigurăm că lucrăm cu oameni care își înțeleg responsabilitatea în cadrul companiei. Când îți alegi bine oamenii, când îi formezi și tratezi bine, când îi inspiri prin propriul exemplu și când evaluezi corect procesul și resursele care le sunt necesare, nu mai există un conflict între flexibilitate și respectarea termenelor de livrare. Dacă trebuie să-mi urmăresc prea mult subordonații, mi-am ratat destinul de lider indiferent de ce rezultate obțin. Când suntem preocupați de luciditate în evaluare și responsabilitate în atitudine, este ușor să oferi flexibilitate.”
Dintr-o anumită perspectivă, sunt voci potrivit cărora faptul că oamenii vin mai puțin la birou ar putea fi chiar mai firesc și mai natural pentru modul în care sunt construiți oamenii, ca ființe sociale care au o viață și dincolo de ușa companiei.
„Pentru că petreceam mult timp la birou, noi, companiile, am încercat să creăm sentimentul de familie, să nu simțim că suntem foarte departe de familia noastră reală. Acum nu mai trebuie să facem asta. Poate că oamenii sunt mai productivi și le face mai mare plăcere să muncească, iar mediile lor sociale au redevenit familia și prietenii.”
Maria Metz afirmă că piața de tehnologie din România a înregistrat o creștere constantă în ultimul deceniu, cu o accelerare în perioada postpandemie. Digitalizarea și transformarea digitală sunt acum cuvinte-cheie, iar companiile se străduiesc să se adapteze la noile cerințe și provocări tehnologice.
„Inteligența artificială, machine learning, analiza datelor și securitatea cibernetică sunt domenii în care se înregistrează o creștere rapidă și oferă numeroase oportunități pentru inovare și dezvoltare. România are un potențial imens în ceea ce privește forța de muncă calificată și talentul tehnic, iar aceste resurse pot fi exploatate în diverse industrii, de la IT și software la servicii de outsourcing și dezvoltare de aplicații.”
Chiar dacă în ultima perioadă au apărut informații cu privire la disponibilizări din partea unor companii IT, inclusiv pe plan local, CEO-ul NTT DATA Romania consideră că „elasticul se mai reglează”, în contextul în care piața ajunsese în ultimii ani să opereze la extreme.
„Se știe deja că unele companii, indiferent de mărimea lor, efectuează concedieri, iar colegii mei ar putea fi îngrijorați. Trebuie să recunoaștem că piața se află de ceva timp într-o stare extremă și toți suntem conștienți că extremele nu sunt benefice. Sper că vom atinge o mai mare stabilitate pe piață în curând.”
În plus, unele dintre companii au ajuns să disponibilizeze pentru că depindeau prea mult de unu sau doi clienți mari ori pentru că și-au asumat să facă angajări masive într-o piață în care salariile atingeau noi recorduri locale.
„Ca urmare a pandemiei, cele mai importante criterii de selecție pentru angajați deveniseră salariul și proiectul. Compania în sine nu mai era atât de relevantă în contextul în care se aruncă cu bani în piață. (…) Eu am decis atunci să abordăm lucrurile cu măsură pentru a evita îndatorarea companiei într-un viitor prea puțin predictibil, chiar dacă asta a însemnat la acel moment să ne asumăm o fluctuație mai mare de personal.”
De cealaltă parte, salariile în creștere accelerată din sectorul de IT sunt și un semnal bun, pentru că le aduc românilor ceea ce li se cuvine, adică remunerații comparabile cu cele din țările mai dezvoltate, pentru o muncă ce se dovedește calitativ la același nivel cu cea plătită mai scump în alte economii.
„Dacă te uiți la calitatea talentelor, la calitatea noastră ca profesioniști, nu e cu nimic mai jos decât a celor din țările bogate și din punctul acesta de vedere m-am bucurat că s-a creat această oportunitate postpandemie, ca oamenii din România să câștige mai bine. Întotdeauna există extreme, dar se pare că așa știm să funcționăm, dintr-o extremă în alta și la un moment dat să venim într-o zonă de echilibru.”