În august se împlinesc 11 ani de la celebrul articol al lui Marc Andressen – Why Software Is Eating The World, publicat înThe Wall Street Journal. Tot ceea ce internetul a făcut industriei ziarelor și a muzicii se întâmplă acum tuturor celorlalte industrii. Concominent.
„Sunt un dinozaur îngrozit…
Am trăit în această lume confortabilă a brandurilor vechi, a volumelor mari, nimic nu se schimba prea mult, și puteai să te concentrezi doar pe a fi foarte eficient și erai bine, iar dintr-o dată suntem bulversați în toate felurile” (Jorge Paulo Lemann, Kraft Heinz)
Predau discipline de strategie și modele online de afaceri la Facultatea Administrarea Afacerilor cu predare în limbi străine (FABIZ) la programele de masterat în administrarea afacerilor (IMBA), respectiv afaceri digitale și inovație (MDBI). Cărțile, studiile de caz, dezbaterile, proiectele etc sunt toate necesare, dar niciodată suficiente atunci când discutăm despre strategie și modele online de afaceri.
Pulsul se ia întotdeauna la firul ierbii, iar din discuțiile cu managerii și specialiștii din companiile partenere mulți dintre studenți au înțeles cât de complexă și dinamică este lumea în care trăim, realizând practic că “nimic nu mai e ca înainte” și că singura constantă e într-adevăr schimbarea.
Intrarea noilor jucători în aproape toate piețele este din ce în ce mai ușoară odată cu apariția a noi modele de afaceri. Drept rezultat, noi câștigători se profilează la orizont. Pandemia a însemnat o accelerare a procesului de digitalizare și o serie de experimentări forțate.
Peștii mici devin pesti mari si vice-versa
În acest sistem de continue perturbări (ie. disruptions) identificăm patru tipuri de companii:
- Câștigătorii de ieri, pierzătorii de azi – sunt companii care au fost cândva admirate și intens căutate într-o eră trecută, iar astăzi nu mai sunt. (R.I.P., Kodak!)
- Companii cu succes ieri, dar și azi – Facebook a început în 2004 într-o lume prezentă exclusiv pe calculator (PC) și astăzi este lider în lumea mobilă (cu intenții de a domina și următoarea etapă, metaverse-ul)
- Companii care au succes azi, dar au pivotat în afacerea lor pentru a ajunge unde sunt astăzi. Acestea cresc într-un mediu denumit simplu economie digitală.
- Companiile viitorului – cele apărute 100% pe mobil și care datorită modelului de afaceri au schimbat definitiv lumea în care trăim (ie. ByteDance, Snap etc)
În rândurile de mai jos mă voi concentra pe câteva exemple din tipul nr. 4 de companii.
Algoritmii sunt mai buni decât avantajul primului intrat pe o piață. Acum știm că distribuirea conținutul creat de oricine este o idee mult mai bună decât conținutul creat de propriul nostru cerc de prieteni, cunoscuți și urmăritori. TikTok (deținut de compania ByteDance) are 1,2 miliarde de utilizatori activi lunar, reprezentând echivalentul de utilizatori ai altor trei platforme cheie (ie. Twitter, Snapchat și Pinterest), așa cum reiese din Figura 1.
Sub presiunea bursei și nu numai, companiile de tipul trei și patru menționate anterior au capacitatea de a-și alege piețele pe care intră. Astfel, Amazon a realizat în anul 2021 mai multe venituri din publicitatea vândută pe market place-ul lor decât din restul tuturor activităților (ie. magazinul online, servicii de cloud etc), dar chiar și față de alte companii “tradiționale” din aceasta industrie, așa cum reiese din Figura 2.
Shein, o companie companie din categoria ultra-fast-fashion și fără magazine, a scurtat ciclul de la producție la livrare de la 14 la 7 zile (!). Compania utilizează informații colectate de la utilizatori direct din aplicație și împreună cu căutarile din Google Trends și comportamentul de căutare (nu de cumpărare) al tinerilor promovează 10.000 de noi SKU-uri zilnic.
Nu e de mirare că sunt “top of mind” în rândul adolescenților din SUA și că acum se pregătesc de o eventuală listare și evaluare de 100 de miliarde de dolari.
Sondajul anual al lui Piper Sandler arată că Shein este acum al patrulea cel mai popular brand de îmbrăcăminte din SUA.
Una dintre descoperirile importante ale succesului Shein este, de asemenea, legată de producția predictivă pe termen scurt bazată pe date. Sistemul lor ERP este integrat în cel al producătorilor, astfel încât aceștia știu în timp real ce materii prime sunt disponibile la furnizori. Drept urmare, ei comandă doar 100-500 de unități per articol pe baza comportamentului de căutare (nu de cumpărare!), totul într-o experiență de tipul TikTok.
În cele din urmă, clienții continuă să achizitioneze produsele companiei pentru că (1) prețul este foarte competitiv, (2) ușurința de a cumpără și mai ales datorită (3) bugetului de promovare și activare. Acesta din urmă este cu adevărat masiv deoarece compania nu are magazine fizice, deci nici chirii.
Democratizarea artei. Industria artei nu putea nici ea lipsi, mai ales acum când experintăm cea mai mare inflație din ultimele patru decenii în cea mai dezvoltată economie din lume. Masterwork.io este o companie din categoria web 3.0, fiind prima platformă de cumpărare și vânzare de acțiuni în opere de artă iconice. Indivizii își pot crea un portofoliu diversificat de lucrări verificate de experți, curatoriat de o echipă de cercetare și își pot vinde acțiunile pe o piață secundară, asta în cazul în care nu aleg să le păstreze până la maturitatea acestora (ie. 3-10 ani).
Ultra specializarea furnizorilor. Felicitări companiei Apple pentru atingerea pentru prima dată a două praguri incredibile – evaluarea la un trilion USD, respectiv două. Care era situația pe piața telefoanelor acum 20 de ani? Nokia considera producerea telefoanelor o competență cheie și un avantaj competitiv. Tot atunci 75% dintre telefoanele companiei erau realizate în opt fabrici. Pe repede înainte, în anul 2022 Apple are peste 200 de furnizori cu fabrici în 800 de locații, niciuna deținută de companie.
Ce pot face companiile, mai ales cele tradițioanale, în acest context? Reiau aici câteva propuneri publicate la trei luni de la începutul pandemiei:
- Regândirea tututor produselor şi serviciilor într-o manieră digitală orientată strict către client. Dacă un proces se poate face mai simplu atunci clienții vor dori acest lucru sau vor migra către alte companii (ex. De câte click-uri e nevoie pentru deschiderea unui cont bancar?; De ce să sun la call center când pot vorbi în chat cu un robot?)
- Folosirea Inteligenţei Artificiale pentru îmbunătăţirea operaţiunilor – în multe companii tradiționale principalele lupte nu sunt pentru client și produs, ci lupte interne politice. Cuvinte vagi precum digital transformation nu mai inspiră pe nimeni. Aș încuraja leadership-ul să aleagă un (sub-)departament în care să experimenteze diferite tehnologii și experimente.
- Modernizarea selectivă a capabilităţilor tehnologice – Gartner identifica într-o cercetare realizată pe 464 de CEOs că principala direcție strategică pentru 2021 – 2022 este creșterea activității companiei, urmată de implementarea de noi tehnologi pentru creșterea productivității. Crearea unui grafic cu două axe (urgenţă şi beneficiu) precum în imaginea de mai jos pot arăta realist care sunt prioritățile:
- Regândirea organigramei organizaţiei – eliminarea nivelor intermediare, implementarea muncii la distanță, colaborarea cu freelanceri și identificarea avantajelor competitive ale companiei sunt câteva dintre recomandări. Realizezi livrarea produselor cu flota ta sau lucrezi cu distribuitori? Externalizezi departamentele care nu îți aduc avantaje competitive sau internalizezi procesul de creație? Întrebări simple la prima vedere, dar cu multe bătăi de cap pe termen mediu și lung.
- Un nou tip de leadership – vremea în care CEO-ul era o persoană izolată într-un birou de clasa A e de mult apusă.
“Când ești îndrăgostit de un alt om, te face să te simți în siguranță, te face să te simți curios și te face să te simți înălțat. Este același cocktail atunci când faci ceva ce îți place.” (Marcus Buckingham, despre viața personală și cea profesională)
Generația Z este conștientă și prezentă în metaverse, dar totuși realistă, comunicativă, interesată de acces și orientată către un consum etic.
Care va fi următoarea industrie care va trece printr-o transformare radicală? Poate chiar cea în care lucrăm noi.
Sorin Anagnoste este Lector Univ. Dr. şi Prodecan în cadrul Facultăţii Administrarea Afacerilor cu predare în limbi străine (FABIZ) din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.