Cautare




, Staff

https://www.facebook.com/forbesromania https://twitter.com/ForbesRo

Tech |
|

Livetext de la #ForbesCEEForum 2018. Ziua II

Astăzi continuăm cu ziua a doua a Forbes CEE Forum 2018, eveniment care reunește oameni de business de top din România, redactori șefi Forbes din țările CEE, precum și autorități. Temele acestei zile sunt leadershipul, inovația, potențialul noilor tehnologii și trenduri pentru următorii 100 de ani.
IMG_8335

Forumul Forbes CEE este singurul eveniment regional anual organizat în România începând cu 2014 și aduce împreună editori din rețeaua Forbes din regiunile CEE și EMEA, alături de lideri internaționali din sfera politică, business și financiară.

Iată principalele declarații:

 

Carla Parnică, Corporate Communication Manager & CSR Tinmar Energy

Ne-am dorit să dăm înapoi comunității tot ce am primit noi de-a lungul anilor de când existăm, dincolo de energie verde. Componenta prețului este ușor discutabilă, în energie prețurile sunt deja cu 20% mai mici.

E de datoria noastră ca furnizor să și educăm și să ajutăm oamenii. De aceea am gândit o serie de video-uri pe rețelele de socializare pentru a cunoaște ce facem noi și pentru a-și cunoaște drepturile.

Alex Skouras, Managing Partner Alesonor, dezvoltatorul ansamblului rezidențial Amber Gardens

Credem că am reușit să punem bazele unui proiect pe piață care să fie recunoscut. Am văzut că tot mai mulți oameni încearcă să înțeleagă ce înseamnă profesia noastră, încearcă să înțelegă confortul și cum îi schimbă acesta, calitatea mediului, a lucrurilor din jurul lor, a climatizarii și a multor alte aspecte.

A fost o cerință mare pe piața rezidențială de case de lux verzi. Familiile vor fi capabile să aibă  cafenele, săli de gimnastică, să locuiască într-o comunitate, bazată pe inovație și bazate pe ideea de green concept. Oamenii încep să înțelegea beneficiile pe care le are traiul într-o comunitate verde.

Finalizăm până la sfârșitul anului un proiect, cu locuințe care vor fi terminate în decrus de cinci ani. Comunitatea se va axa pe mai multe spații verzi.

Ați văzut vreo schimbare în România legată de conceptul de sustenabilitate?

Oamenii apreciau înainte designul și se uitau la preț, la orientare, dar acum, în ultimii ani consumatorii sunt mai educați, se uită mai mult la detalii ce țin de calitatea vieții. Au înțeles că nu doar prețul contează, ci multe alte aspecte ce țin de trăi, de calitatea vieții. Acest lucru ridică mult standardele pt că oamenii încep să fie tot mai educați în acest sens.

Dragoș Tuță, Founder & Managing Partner The CSR Agency

Poza momentul din punct de vedere al sustenbilității din mediul privat din România e una în continuare destul de tristă pentru că vedem foarte puține companii din care să fie preocupate de altceva în afară de profit, presiunea e din ce în ce mai mare în această zonă. (…)

(…) Majoritata dintre noi uităm de ce am început să facem afacerea respectivă, uităm care e misiunea companiei și încercăm să ne folosim de ea, de cele patru valori pe care le avem scrise pe website, dar cand luăm decizii ne gândim în primul rând la bani. Doare pentru că e un moment de acalmie, un moment caracterizat de anormalitate la nivel de management, suferă toți cei din interiorul companiei, dar și cei din afară. Va veni momentul în care vom înțelege că inclusiv noi vom suferi dacă ne vom ghida doar după sintagma de a face cât mai mult profit.

Despre etica în afaceri

E o tendință care începe să apară în mediul de business din România, dar nu există terenul propice. S-a vorbit despre cerințele din ce în ce mai puternice ale clienților, dar din păcate este o utopie la noi. Clientul nu cere produse mai sustenabile, sunt puțini cei care le pot aprecia. Dar dacă ne uităm la populația României, nu ne interesează dacă energia noastră este verde sau nu, ne interesează să avem curent, nu ne interesează ca locuința să nu aibă impact asupra mediului, ci sa nu avem cheltuieli mari cu utilitățile.

Din punct de vedere al eticii și al comportamentului managerilor, eu recunosc că sunt dezamagit de managerii români. Din locul în care vom trăi noi, vor trăi copiii noștri și ne vom face rău singuri. Dar spectaculos este că trendul vine de la multinaționale și tot străinii sunt cei care vin în România și spun că nu pot face business aici pentru că atunci când deciziile de business creează riscuri organizaționale știu că nu se poate face busines pe termen lung fără a te uita la zona etică și morală. Eu sunt sigur că lucrurile se vor schimba, un prim lucru pe care trebuie să-l facem este să ne cunoaștem între noi și să reușim să colaborăm. Ca avocat al sustenabilității, dar și din punct de vedere al dorinței de cetățean, îmi doresc ca companiile precum Tinmar să fie mai agresive în comunicare și să se diferențieze față de concurenți în zona de sustenabilitate. (…) Încurajez toate companiile să doneze și să sponsorizeze. Înainte să dăruiți să vă asigurați că nu faceți rău. Să fim întâi responsabili și apoi darnici, putem face acest lucru în același timp.

Mihnea Săraru, Partner PeliFilip

Suntem o firma de avocatură, dar precocuparile pe care le avem în legătură cu tehnologiile sunt similare cu celelalte industrii. Se tot vobește despre inteligența artificială, dar nu am ajuns încă acolo. Este adevărat, dar avem însă acum niște procese de automatizare foarte avansate. Este foarte interesant că la început anului trecut, Parlamentul European a emis o rezoluție privind necesitatea de a reglementa robotica. Rezoluția impusă de Parlamentul European afirmă că toate dezvoltările, automatizările arată că suntem în pragul unei revoluții industriale, dar atrage atenția și că regulile tradiționale și juridice nu mai sunt capabile să rezolve problemele de zi cu zi. Se pune însă problema tragerii la răspundere a mașinăriilor. Scriitorul Isaac Asimov consideră că roboții nu ar trebui să facă rău oamenilor. Cred că toată lumea ar trebui să accepte schimbările tehnologice.

Sunt românii dispuși să accepte noul sau suntem în continuare o societate conservatoare. Este România un teren propice pentru inovare?

Sunt mai multe idei care se leagă. E importantă și vârsta populației. În mod evident, schimbările aduc o teamă. În România noi stăm bine față de state precum Elveția, dar trendul în Europa este către îmbătrânire. Teama va fi foarte mare și va veni din amblele direcții, și de la companii și de la clienți. Pentru a se ajunge la inovație trebuie să se ajungă la încredere, la încerederea că oamenii nu vor fi înlocuiți de roboți, chiar și în sectorul juridic.

Într-un articol pe care l-am citit recent se spunea că avocații vor fi inlocuiți de roboti. Ceea ce se întâmplă în lume acum e fabulos. Există un robot în SUA care funcționează ca un avocat, care răspunde la toate întrebările la care poate răspunde un avocat.

În Roma Antică se spunea că principala calitate a unui avocat era memoria. Acum nu se mai pune problema așa, pentru că un calculator te poate ajută în acest sens, el stochează informația.

Sarcinile repetitive vor putea fi preluate de către roboți. Oamenii se vor putea baza în continuare pe intuiție, pe interacțiune socială.

E important să facem oamenii să se simtă confortabili să îmbrățișeze schimbarea. Dacă lupți contra inovației, vei fi în pierdere, vei pierde în competiție. Clienții tre să înceapă să aibă încredere să acceseze servicii juridice complexe, realizate de un software, iar omul să adauge doar acele elemente strategice. Oamenii trebuie să aibă încredere că vor fi protejați.

Cum aducem digitalul în sectorul public?

Cred că în zona administrației trebuie să se preia tehnologii care au fost testate. Exemplul pe care pot să îl ofer este că atunci când am intrat eu în meseria asta, factorul cheie era faxul. Acum poți să accesezi pe o platforma online anumite acte. Aceste software-uri au fost testate îndelung. Soluția tot din zona privată ar trebui să vină cumva.

Bogdan Lupu, Head of Digital Marketing Carrefour România

Tehnologia în domeniul retailului ne ajută foarte foarte mult, scopul nostru este de a lua produsele de la furnizorul nostru și să le ducem la client. Ca să vin cu exemple concrete despre cum ne ajută pe noi tehnologia și cum poate modifica industria, avem aplicația Bringo, care are în spate o infrastructură enormă de IT. Reușim să luăm produsele în 90 de minute, e un game changer în industrie, indiferent de trafic, ne ajută pe noi să ne optimizăm operațiunile. Acesta este primul exemplu concret despre cum ne ajută tehnologia pe noi. O să lansăm o aplicație prin care clienții pot face self scanning și self check-out, intri in magazin, scanezi produsele, le pui în coș și plătești direct de pe teleonul mobil, totuși va exista și opțiunea de a plăti la casier. Tehologia influențează retailul și îl va schimba din ce în ce mai mult.

Există un <<how to>> al creării de experiență digitală pentru clienți?

Am avut un proiect, Hora Carrefour, în care a trebuit să implicăm o parte din colegii noștri. Un how to pentru a crea un proiect digital nu există, dar ai nevoie de determinare, clientul să fie în centrul atenției, dar și angajatul. În cadrul acestui proiect am luat niște piese de 100 de ani vechime, am făcut un joc interactiv prin care clienții scanau un bon și primeau discount-ul. Am avut până într un milion de jocuri jucate într-o lună. Inovația este despre cum poti recrea același proces, dar folosind mai puține resurse.

Despre social media

În România sunt aproape 10 milioane de useri lunar, iar 4.000 ne scriu în fiecare lună pe Facebook pentru sesizări, recomandări, inclusiv angajatori. Noi avem un chatbot pe Facebook prin care oamenii pot aplica direct pentru job-uri, fără să iasă din fereastra de Facebook Messenger. Sunt cam 600 de aplicații pe lună, care arată că tinerii nu sunt reticenți.

Andrei Pitiș, VP Engineering and Head of Bucharest Office Fitbit

Noi suntem o companie de tehnologie pentru consumer. Suntem o companie de tehnologie pură, creăm prin tehnologie produsul final, nu doar Fitbitul de pe mână, ci tot ecosistemul, social network-ul care să duce către personal health și astfel închidem cumva cercul. Până la urmă speranța noastră este că tehnologia va face pe toată lumea mai sănătoasă și fericită.

Cum reuseste un lider să alinieze oamenii, procesele și tot ce se întâmplă în companie la ideea de a accepta ceva disruptiv?

 

Nu există un singur răspuns la întrebarea aceasta, însă am reușit să implementam și în România un trend global, care a fost susținut la București de mai multe companii. Avem un program de preaccelerare pentru studenți, Innovation Labs, formăm echipe din facultăți, le oferim lecții de business, dar vin și companiile partenere cu probleme de rezolvat. Este corporate inovation cu echipe de start-up. De ce este acest program o alternativă? Se poate întâmpla inovație în interiorul companiei, însa apropo de oameni, la un moment dat când lucrezi la o companie tradițională poți să fii prins în vârtejul lucrurilor de zi cu zi. Dacă scoți oamenii din cadrul companiei și îi aduci în cadrul programulul timp de trei luni și sunt puși față în față cu studenții inovativi, îi scoți din rutina zilnica. Îmi este adresată întrebarea <<cum îmi vin ideile?>> Dacă stai să te gândești și ai o problemă de rezolvat, ideea care-ți vine nu e inovativă. Trebuie să te gândești bine la problema respectivă, să o definești cât poți de bine, apoi să nu te mai gândești deloc la ea și să aștepți. Trebuie să ai timp și spațiu, pe care le ai nu când lucrezi în companie. Cred ca Innovation Labs oferă și timpul, spațiul și locul în care să vină aceste idei inovative.

Este România este un teren propice inovației, din perspectiva consumatorului și a clienților?

 

Noi suntem o companie globală. Când ne uităm la România versus celelalte țări aș putea spune că nu se poate da un răspuns general, sunt diferențe foarte mari între România urbană și cea rurală, dar și între România urbană din centrele mari față de restul. Dar în mod evident este nevoie de putere de cumpărare, daca te uiți la Româia din orașele mari și compari cu alte țări aș spune că da, sunt creșteri semnficativ mai mari ca în alte părți. (…) Urbanul mare este mai dispus să accepte inovația ca alte țări din Europa, care sunt mai conservatoare.

Alexandru Popescu, Market Leader Philips Health Systems pentru Europa Centrală și de Est

Cum vedeți influența tehnologiei în domeniul vostru de activitate?

Philips este o companie 100% dedicată soluțiilor și tehnologiilor medicale. Invoația în tehnologie influențează viitorul companiilor noastre. Ele crează trenduri și acoperă nevoi urgente și mari. Populația planetei crește, este mai educată și mai conștientă. Digitalizarea ne-a adus în față nenumărate informații. Cum folosim tehnologia și informația? Încercăm să fim eficienți și să servim scopul pe care îl avem.

Cum reușește un lider să alinieze oamenii, procesele și tot ce se întâmplă în organizație la ideea de a accepta ceva disruptiv?

Inovația are ca scop produse, servicii, dar mai mult decât atât, felul de a face business cu partenerii. Suntem în mijlocul unei transformări importante. Lucrurile se schimbă foarte rapid. De multe ori, nici măcar clientul nostru nu mai știe ce își dorește. Atunci te așezi la masă cu el pentru rezolvarea problemei clientului și aliniezi resursele în slujba clientului. Până acum transformările erau urmate de perioade de platou, după care urmau alte transformări, aveam timp să ne adaptăm. Astăzi s-a eliminat platoul. Trecem de la o transformare la alta. Clientul nostru e cel mai important și avem în permanență asta în minte. Trebuie să reușești să creezi un mediu în care oamenii să se simtă bine, în care oamenii să se simtă bine când vin la serviciu.

(…)

Și medicii cred că vor dispărea pentru că tehnologia vine tare din urmă. Le dau o veste bună: medicii nu vor dispărea. Da, românii sunt early-adopters, iar medicii sunt pionieri. În urmă cu 10 ani cele mai noi tehnologii apăreau în România cu 3-4 ani mai târziu, iar azi la doar câteva luni distanță.

Cum aducem digitalul în sectorul public?

Trebuie să ne uităm în jur. Există o țară în Europa centrală și de Est care e campioana digitalizării la nivel european: Estonia. Dezideratul lor este ca fiecare cetățean să fie nevoit să ajungă în fața unui funcționar maxim trei ori în viață.

Daniel Farmache, Deputy CEO Electrogrup Infrastructure | E-INFRA

Cum vedeți influența tehnologiei în domeniul vostru de activitate?

Noi suntem o companie de infrastructură telecom și energie. Ce face tehnologia pentru alte industrii, infrastructura de telecomunicații face pentru tehnologie. Cererea crescută pentru tehnologie crește nevoia de infrastructură, vorbim de 5G și alte tehnologii. Pe măsură ce tehnologia avansează, infrastructura nu face decât catch-up. Deja România este în urmă. Noi lăsăm tehnologia și companiile să facă lucrurile la care sunt ei buni de fapt.

Infrastructura nu se află in fata unor inovatii?

Dacă vorbim despre infrastructura telecom, fibra optică nu a fost depășită de nicio altă tehnologie de telecomunicații. Infrastructura de telecom nu s-a îmbunătățit. Avem proiectul NetCity prin care toți operatorii de telecom își trec cabluri, dar în general infrastructura nu se bazează pe schimbări majore de tehnologie. Proiectele de infrastructură sunt pe termen lung, stabile, din acest motiv avem nevoie și de predictibilitate.

Cum aducem digitalul în sectorul public?

Eu pot să vorbesc din perspectiva în care am petrecut un an în Guvern, în Ministerul Muncii, de care depind milioane de pensionari sau angajați ai sectorului public. Am văzut câteva dintre dificultățile care împiedică digitalizarea. S-a inventat GovITHub. Guvernul nu este un inovator și trebuie să fie asigurat că nu va avea de pierdut. GovIThub trebuie să lucreze pentru clienții interni, pentru funcționari. Un exemplu concret: când am ajuns la Guvern și am vorbit despre salarizare mi-am dat seama că Guvernul nu avea o bază de date pentru cea mai mare cheltuială a sa. Am spus că trebuie să o facem. Inoportuna pe foarte multă lume ca salariile să fie transparente. Asta este provocarea. Nimeni nu este absurd să nu vrea digitalizare în Guvern. Însă este o problemă când se schimbă managementul frecvent.

Mircea Varga, CFO Țiriac Group

Despre leadership

Într-o organizație tradițională clasică liderul stătea cu fața spre acționar, primea directive de la el și încerca prin angajați să le împingă către client. Schimbările se întâmplau rar, cu o viteză mică, aveam timp să facem schimbările, să trecem prin organizație aceste ținte pe care le primeam de la actinar. Eram axați pe cantitate și pe muncă mecanică. Lucrurile se vor schimba, tehnologia va schimba foarte mult lucrurile, automatizările ar trebui să ne dea mai mult timp pentru creație, pentru inovație, analiză, pentru că fără analiză nu vom vedea care sunt provocările viitoare. Îmi pun întrebarea dacă schimbarea generează schimbarea liderului sau invers? Cred că se influențează una pe cealaltă. Liderii actuali și cei ai viitorului vor trebui să își dezvolte mult mai multe calități emoționale. Dacă înainte lucrurile funcționau simplu, prin driectivele pe care le dădea liderul, azi generația nouă este mai răzvrătită din punct de vedere al ascultării și punerii în aplicare. Noii lideri vor trebui să știe să folosească calitățile tinerilor care azi se raportează diferit din punct de vedere ierarhic într-o organizație, se așteptă ca un lider să fie colegul lor, nu sșef, să fie acolo lânga ei, lucru care duce la performanța lor în organizație.

Am citit un articol despre managementul european, cel american și noul stil de management chinez. Liderii chinezi se implică mult mai mult emoțional în relația cu anagajații lor, încercând să îi facă să se simtă relaxați, să ia cât mai mult din calitățile pe care le au acești tineri. Barierele de spațiu și timp se schimbă, cu tehnologizarea lucrurile sunt simple, accesul la globalizare este diferit. Prin tehnologie dispar și barierele lingvistice, există aplicații care traduc instant conversațiile. Cel mai important lucru pe care va trebui să îl facă liderul este să armonizeze calitățile pe care tinerii le au. Aceștia au o altă abordare în ceea ce privește munca. Ei își doresc un alt mod de lucru, nu să stea într-un loc definit 8 ore, iar aici va exista tot mai mult sharing în ceea ce privește munca și abilitățile liderilor, managerilor și angajaților. Vom vedea mai multa munca part time, probabil pe viitor resursa umană va fi shareuită diferit. Ne vom raporta foarte diferit la ceea ce înseamnă loialitate față de un angajat, ar trebui să știm cum facem ca acel angajat să fie cointeresat într-o lume în care împărțim totul. Noul lider trebuie să aibă calități de HR foarte bune, va trebui să știe să selecteze oameni, să știe să-i dezvolte astfel încât să atingă obiectivele organizației pe care liderii o conduc.

Calitățile principale ale noilor lideri ar trebui să fie adaptabilitatea și flexibilitatea. Intrând într-o lume haotică, cu schimbări, un lider ar trebui să vadă provocările care vin în viitorul apropiat. Să știe ce anume trebuie să facă și cum să folosească avantajele pe care le oferă momentul respectiv, mă refer la tehnologie, digitalizare. Ne aduc atât oportunități, cât și provocări, de a reuși cu resurse mai puține să adăugăm valoare mult mai multă. În primul rând, liderii actuali vor avea schimbări mai multe de făcut din acest punct de vedere, să se adapteze acestor tehnologii noi care le vor crea oportunități. Trebuie să descoperăm liderii noi, cei care se nasc, ei vor veni cu o cu totul altă abordare, pentru ei anumite lucruri care pentru noi erau fundamentale vor dispărea. Ma refer la faptul ca noii lideri care vin din urmă nu vor avea această teamă de schimbarea care a apare în frontul următorilor 10 ani. Pentru ei toate lucrurile de care noi liderii actuali ne temem vor face parte din normalitate. Vor avea avantajul că se vor putea adapta foarte repede schimbărilor care vin, exista o temere aici, și este și a mea, că liderii potriviți sau suficient de mulți care să facă aceasta schimbare trăiesc cu speranța că generația care vine ține pasul mult mai aproape cu schimbările care se întâmplă în jurul nostru. Dacă liderii cu vechime au recuperat destul de greu față de liderii din alte state. Este îmbucurător că avem și azi lideri, de exemplu Dedeman. Din păcate aș putea spune că sunt prea puțini, poate au venit prea târziu, dar trăiesc cu speranța că schimbarea care se întmplă rapid va face liderii noi care se nasc să se dezvolte mai rapid decat noi.

Sunt liderii cu vechime dornici să lase schimbările să vină la suprafață?

Sunt puține companii care au reușit în economia românească, îmi pun întrebarea care ar fi cauza acestui efect. Mă gândesc că sunt foarte multe companii românești care încep bine, dar sfârșesc prost. Una dintre cauzele pe care le-am găsit este faptul că cei care creează acele businessuri, acționarii, nu știu când să lase frâiele unor lideri, se confundă acționarul cu administratorul, apare o contradicție, toată lumea se prabușete. Cred că organizațiile care încep bine și frumos sfârșesc prost și din cauza acestui lucru.

Cum se formează un lider? Prin școală, educație, cultură, sau este un act conjuctural care ține de o anumită situație favorabilă în viață?

Toate cele patru ingrediente duc la formarea unui lider, dar talentul nativ este pe primul loc, trebuie să te naști cu abilități de lider, apoi cultura care influențează talentul, educația, care șlefuiește talentul cu care te naști, iar conjunctura nu poate face altceva decât să te scoată la lumină. Toate aceste ingrediente ajută la formarea liderului.

 

Mihnea Rădulescu, CEO UPC România

Cum arată economia României în momentul actual?

Cuvântul la care m-aș opri e predictibilitatea. Pentru o multinațională ca UPC predictibilitatea este elementul central la care ne uităm din perspectiva autorităților, a deciziilor guvernamentale etc. Fiecare companie, fie că este din mediul privat românesc sau este multinațională funcționează pe baza unui buget anual, care are nevoie de preditcitibilitate. Pe lângă faptul că piețele sunt extrem de competitive, cum e cea a telecomunicațiilor, spun asta și în contextul altor țări din Europa Centrală și de Est. Este destul de greu să anticipezi ce se va întâmpla pe parcursul a 12 luni din momentul în care construiești un buget, cu atât mai dificil este și din perspectiva unor reglementări care pot apărea și pot influența uneori semnificativ rezultatele financiare ale companiilor. Toate companiile au indicatori financiari, sunt în business ca să facă profit. Există întotdeauna niște acționari, niște bănci care finanțează, care se așteaptă la anumite rezultate, care trebuie să fie cât mai predictibile. Cu cât sunt mai predictibile, cu atât încrederea în compania respectivă este mai mare.

Aceasta este principala provocare în România în momentul de față. Ne-am dori cu toții să avem o predictibilitate cât mai mare din partea autorităților, o susținere mai mare cel puțin în domeniul telecomunicațiilor, pe partea de îmbunătățire a birocrației, schimbarea atitudinii mai ales în zona de birocrație locală. Autorizațiile de construcții de rețele devin uneori o mare problemă. Cu toții ne dorim să se dezvolte infrastructura, să avem o penetrare mai mare a internetului, dar întâmpinăm și noi și alții mari probleme în a face acest lucru. Pe de altă parte, cred că România are în continuare un potențial uriaș. Vorbind din perspectiva telecomunicațiilor, există foarte multe case care încă nu sunt conectate la internet, mai ales în mediul rural. Internetul dovedește că aduce un aport extraordinar în dezvoltarea socială a României.

Despre leadership

Provocarea unui lider este dată de a fi un om echilibrat, a-și face suficient timp, a depune suficient efort astfel încât niciunul dintre cele trei elemente să nu fie neglijat – angajați, acționari și clienți. Nu trebuie să ne referim neapărat la un lider ca la un CEO, poate fi și un lider de opinie. Diferențele dintre un manager și un lider sunt date de capacitatea de a influența stakeholderii cu care are de a face.

Legat de faptul că în România au început să apară din ce în ce mai mulți lideri. În ultimii 10 ani este o evoluție evidentă cel puțin pentru noi în mediul privat. O bună parte din această evoluție este dată de democratizarea informației. Dacă ne gândim acum 10-15 ani care erau sursele de informații pentru noi toți, probabil că într-o carieră profesională am fi avut de-a face cu unul, doi, maximum trei lideri profesionali. În ziua de azi lidershipul este peste tot, pe YouTube, pe Facebook, în rețelele sociale. Oamenii au potențialul și ocazia de a citi, de a vedea, de a înțelege și de a ajunge să aibă un anumit nivel de lidership. Atât pentru angajați, acționari și clienți lucrurile devin din ce în ce mai transparente și atunci e dificil să spui că ai văzut un singur om sau că ai citit despre alți doi. Educația vine mult și prin prisma dezvoltării tehnologice.

Cum se schimbă mediul de afaceri și societatea? Pornind de la cei cu vechime sau de la tineri ?

Întotdeauna schimbarea a venit prin schimbarea generațiilor. Cele tinere au promovat un anumit tip de schimbare, fie politică, fie de consum sau de comportament. În opinia mea, tinerii sunt cei care determină o schimbare. Generațiile mai vechi au o anumită experiență, dar și rutină. Azi principala forță care determină multe companii să-și reconsidere strategiile de viitor este apariția unei generații care are un comportament extrem de diferit.

(…)

Generațiile tinere influențate de tehnologie sunt cele care aduc schimbarea. Schimbarea majoră este dată de consumatorul final, de posibilitatea noastră de a-l înțelege, tinerii sunt anagajații noștri, ne influențează modul în care luăm decizii și în care acționăm.

Despre riscurile globale pe care trebuie să le înțeleagă liderii din România în mod particular

Există în continuare oportunități în România, mă refer la oameni. Am avut șansa să lucrez în foarte multe țări, inerent faci comparații. Unul dintre lucrurile care mă frapează este ambiția și dorința de a reuși a românilor. Românii sunt muncitori, ambițioși, pentru că avem mult de recuperat, pentru că nu am plecat de la același nivel acum 30 de ani cu cehii, ungurii. Probabil că această schimbare peste noapte și-a pus amprenta social. Avem o dorință de a reuși, de a face lucurile bine, de a munci mult, pentru că ne dorim să ajungem acolo unde ar fi trebuit să fim. Dorința aceasta poate fi exploatată în România. Aveți foarte multă dreptate că forța de muncă nu este în cel mai fericit moment, probabil este în cel mai prost moment din punct de vedere al disponibilității. Însă în zona de middle și top management există forță de muncă, problema este când vrei să angajezi tehnicieni sau vânzători, care nu sunt lideri sau manageri. Pe de alta parte, repet, cred că asta ar fi mesajul pe care l-aș da mediului de afaceri: aveți încredere în oameni, de multe ori mi-a fost dovedit – chiar și cu mai puțini oameni se poate adăuga valoare extraordinar de mult. Trebuie doar să potențezi acei oameni ca lideri, acesta e rolul nostru cel mai important acum.

Camelia Ene, Country Chairmain & CEO MOL România

Rolul unui lider este de a inspira echipa pe care o conduce în a livra rezultatele. Din punctul meu de vedere se pune accent pe partea de intgritate a liderului, pe faptul că acesta trebuie să inspire o anumita conduită în interiorul companiei și să conducă <<leading by inspiring>>, prin a seta un exemplu, ritmul și rapiditatea cu care compania trebuie să acționeze la mediul înconjurător, la nivelul cerințelor și nevoilor clienților. Trebuie să fie atent la ce se întâmplă la nivelul organizației astfel încât compania să fie motivată și informată cu privire la obiectivele strategice care trebuie livrate de companie.

Despre calitățile unui lider

Noul lider nu trebuie să fie rezistent la schimbare, trebuie să o perceapă ca pe o oportunitate, să vadă oportunitățile care se ivesc odată cu schimbările tehnologice sau la nivelul industriei în care operează, din perspectiva forței de muncă, cum recrutăm și formăm mai departe echipa. Este foarte important să transforme toate aceste schimbări în oportunități de business.

Cum se formează un lider? Prin școală, educație, cultură, sau este un act conjuctural care ține de o anumită situație favorabilă în viață?

Trebuie să știi foarte bine care îți sunt punctele forte și aspectele care trebuie îmbunătățite, trebuie să îți cunoști prioritățile, trebuie să ai o curiozitate continuă și o dorință de a te dezvolta, să nu te limitezi la mediul în care profesezi. Este vital accesul la educație, pe care îl avem cu toții la sursele de informare datorită internetului. Depinde de dorința de a te dezvolta ca persoană, toate acestea vor avea efect și asupra modului în care îți conduci business-ul. Consider foarte important elementul de integritate și de a fi un exemplu pentru echipele pe care le conduci.

 

Ioana Filipescu, Partner Deloitte România

Liderii nu pot funcționa decuplați de timpuri și de contextele mari. Calitățile lor nu se șlefuiesc schimbărilor din mediu, dar ei trebuie să răspundă și să se adapteze schimbărilor.

Liderii sunt chemați să răspundă la impactul schimbărilor în companiile lor. Un numitor comun asupra influenței tendințelor organizațiilor se transpune în acea ușoară depersonalizare, corporatizare. Ele au cumva merit în creștere productivității. Dar liderii au menirea de păstra coeziune și și de păstra echipa în parametri normali.

Despre calitățile liderului:

Eu mă gândesc că provocarea pe care un lider o are și o va avea este construirea unei echipe coezive. Avem platforme de evaluare, moderne, dar ele dacă sunt folosite singure, tind să pună  o distanță foarte mare între oameni. Cred că performanța vine din îmbinarea tehnologiei cu abilitățile oamenilor, anagajților. Inteligența emoțională reprezintă un factor cheie într-o organizație. E important să păstrezi coeziunea, în care oamenii să evolueze mulțumiți, să crească ca într-o familie.

Cred însă că noua generație, o generație foarte educată trebuie să i se aducă mereu foarte multe argumente. Riscul de a cădea în viziunea pasivă în care millenials să nu mai facă nimic este un risc extrem de mare.

Cum se formează un lider, prin școală, prin experință?

Atributele de leadership sunt mai curand nascute, dar in dinamica, cea mai importantă este conștiința și inteligența emoțională.

Francois Coste, Președinte Camera de Comerț Franceză

Despre contextul actual în România

Sunt 2300 de investitori cu capital francez în România. De ce vin investitorii în România? Pentru că mediul de afaceri este competitiv. Avem patru mari priorități, printre care amintesc Coaliția pentru dezvoltarea familiei.

Dorim să avem investiții publice făcute în infrastructură, în sănătate, dar și în educație. Predictibilitatea este foarte importantă pentru investitori, în termeni de taxe și de cheltuieli.

Despre lideri:

În România și în Franța există patru factori cheie de succes acum și în viitor. E important să ascultăm vocea clienților și să răspundem nevoilor lor. Trebuie să ne concentrăm și pe experiențele angajaților, pentru că sunt la fel de importante ca cele ale clienților.

Cum se schimbă modelul de business, pornind de la cei cu experiență sau de la cei tineri?

Schimbarea vine de la oameni, dar cred că schimbarea vine și din spațiul cultural, nu doar din valorile spuse, ci și cele trăite care includ și comportamentele. Cultură este un element important pentru a aduce schimbarea într-o companie.

Care sunt riscurile globale pe care trebuie să le înțeleagă liderii din România?

Lipsa forței de muncă este pregnantă în România, la fel și în Polonia, cu diferența că în România nu s-au găsit încă soluții. În România 15% din joburi sunt vacanțe și nu există soluții.

 

Geo Mărgescu, CEO și cofondator Forte Partners

Despre contextul actual în România

Sunt încântat de perioada pe care o traversăm, nu doar în real-estate ci și în general. Văd și o consolidare a mediului de afaceri local. Tranzacția proaspăt încheiată de noi are un furnizor român și un investitor român. Cred că e o premieră pentru piața de real-estate în România. Cred și sper că lucururile acestea se vor propaga la nivelul întregului spațiu. Văd o întărire la nivel antreprenorial, dar văd în special lideri care se formează. Observ lideri în toate domeniile, care impresionează prin rezultate, lideri în educație, lideri în multe domenii.

Despre creșterea salarială:

Creșterea salarială vine cu oportunități și dificultăți de asemenea. Modelul de business se schimbă. Pentru noi vine spre exemplu cu cereri pentru mai multe de apartamente, dar mai ales cereri de calitate. Piața rezidențială are nevoie de un boost, de o creștere a recunoașterii din parte cumpărătorilor.

Care sunt calitățile liderilor în business, ținând cont de dificultățile existente?

Dacă acum 20 de ani un lider sau un antreprenor de succes trebuia să fie curajos la limita nebuniei, efectiv să meargă cu ochii inchiși, profilul s-a schimbat acum. Curajul s-a transormat în calități morale, în educație și s-a ajuns la un profil moral, într-o conduită de business morală, educată. Personal sunt încântat de ceea ce văd. Liderii din toate domeniiile sunt oameni extrem de cultivați, care citesc mult. Se remarcă nu doar în domeniul lor. Văd familii care cresc copii educați. Cred că României i-a lipsit modelul de educație până acum.

Niciodată nu cred că sunt suficienți lideri, ne lipsesc în continuare, dar vreau să punctez faptul că suntem pe drumul cel bun.

Cum se schimbă modelul de business, pornind de la cei cu experiență sau de la cei tineri?

În cazul nostru, dar și al multor firme din România, accentul se pune pe echipă. Succes și eșecul este al tuturor. Acționăm ca un bloc, ca o echipă și așa cred că ar trebui să fie la nivelul întregii societăți. Cred că mediul de business se schimbă prin echipă, prin oameni.

Florin Pogonaru, Președintele Asociației Oamenilor de Afaceri din România

Despre contextul actual din România

Cred că ce este pregnant este că trăim un moment de schimbare a modelului de afacere românesc. De la cel bazat pe forță de muncă ieftină și abundentă la modelul în care forța de muncă începe să fie plătită competitiv. Trebuie să ai de unde plăti, o marjă pentru a putea continua businessul. Are loc o personalizare a businessului românesc. Există o chestiune de lipsă de respect, de personalizare nu numai la nivel de țară, ci la întreg nivelul Europei Centrale. Există frici care încep să unească businesuri din Europa Centrală. Frici generate de birocrația Bruxelesului.  Are loc în România, la nivelul clasei de business, schimbarea de generații. Eu pot să spun că am experiență, dar nu mai am instinct. Businessul a devenit foarte specific generațional. Sunt uluit de modul cum modele noi de afaceri pornesc datorită acestor schimbări generaționale. Acestea duc și la schimbări de leadership , în management și așa mai departe.

Care sunt calitățile noilor lideri din business?

Ca să fim sinceri, în ‘90 idolul nostru a fost Milton Friedman. Trebuia să faci totul pentru acționari și profit. Am ajuns apoi la generația actuală, care consideră că îmbogățirea excesivă este de prost gust. În momentul de față este de prost gust să nu te orientezi către toți stakeholderii. Într-o carte apărută recent se face distincția între două tipuri de elite. Prima categorie crede că averea este contextuală și, în general, aceste elite din Europa sunt de stânga, iar în România de dreapta. Cealaltă categorie de elite crede că bunăstarea economică este adusă de munca lor sau a generațiilor precedente. Ei, prin natura lor, sunt de dreapta. În România avem această generație care se izbește de o evoluție de la Miltorn Friedman și bucuria de a da de capitalism la o întoarcere la etatism. Elitele noii generații se întâlnesc cu economia tot mai etatistă. Asta cred că e problema leadership-ului în perioada următoare. Indiferent cât ar fi de buni, se izbesc de funcționari publici care n-au nicio problemă cu asumarea. Rolul lor este să spună de ce nu. Poți să fii născut lider, când te-ai izbit de funcționarii publici și de cultura etatismului, nu prea ai șanse. În România noi ne-am redescoperit vâna masivă etatistă, setea de paternalism. Nimeni nu încearcă să identifice și să rezolve barierele din societate.

Schimbarea e generațională. Schimbarea ține de modele. Gândiți-vă că societatea românească a trecut de la modelul de succes Patriciu la modelul de succes Dedeman. Modelele reflectă foarte bine cum are loc schimbarea.

Despre riscuri globale pe care trebuie să le înțeleagă liderii din România

M-a frapat o cifră zilele trecută: producția industrială a Germaniei a scăzut cu 1%, cea a România cu 3% în industria automotive. Cred că riscul principal pe care trebuie să-l vadă liderii din România este dependența excesivă de anumite industrii din anumite țări. Suntem o economie mică. Pentru economia românească acesta este riscul cel mai mare: lipsa de rețele locale care crează valori. Noi discutăm cantitate, în alte țări se discută despre valoarea adăugată. Cultural, trebuie să dispară această chestie. Liderii trebuie să se uite către valoarea adăugată.

Antonia Colibășanu, COO Geopolitical Future

Despre geopolitica și geoeconomia regiunii

Ideea de a crea Inițiativa Celor Trei Mări crează multe oportunități. Ideea de a avea aceste state împreună, să dezvolte oportunități de business crește nivelul de conectivitate între nord și sud. Aceastea sunt oportunități de business. SUA se uită la Inițiativa celor Trei Mări strict din perspectiva businessului. Este o oportunitate majoră de business pentru companiile americane. Când analizăm sectorul energiei, uitați-vă la legături și la dependențe pentru a înțelege contextul general și imaginea de ansamblu. Un exemplu pe care îl dau este conducta BRUA. Am ales acest exemplu pentru că nu este o simplă conductă. Ca analist geopolitic, cred că acest proiect crează un hub care conectează sudul și nordul. În esență, nu este un proiect tradițional. Acesta se bucură și de suport politic. Nu este singurul exemplu. Am subliniat mereu că pentru dezvoltare ai nevoie de inovare și de resursă umană. În regiune avem o excelentă resursă umană, însă mulți oameni pleacă în Vest și nu se mai întorc. Asta e o mare problemă pentru întreaga regiune.

(…) Vedem un sentiment naționalist, nu neapărat în sensul rău. Acesta este bun pentru business, însă nu neapărat pentru cel regional. Nu văd un val care să mă ducă cu gândul la Irlanda anilor 80. Estul Europei este diferit. Suntem democrații tinere, acum ne consolidăm arhitectura instituțională. Aceste țări care se uită la problemele demografice adoptă un discurs naționalist și populist. Nu poți face conexiuni între ceea ce face Polonia, Ungaria sau România. Suntem foarte diferiți. Pentru că ne confruntăm cu fenomenul naționalist și în unele state din Vest, unii dintre cei care au plecat în anii 2000 se întorc acasă din motive materialiste sau pragmatice.

În această regiune investițiile străine au fost o resursă importantă de creștere. Prin urmare, sunt o parte esențială a dezvoltării regionale. Nu există un pattern regional. Există modele particulare în anumite state, însă suntem înconjurați și de state mai mici și emergente în lumea liberală, precum cele din Balcanii de Vest. Datorită interconexiunii suntem dependenți de idei și construim dependențe bazate pe idei. Acesta este un factor declanșator important pentru dependențele regionale.

Despre lipsa de încredere

Da, trebuie să trecem peste probleme. Datorită tehnologiei am ajuns într-o lume hibridă, în care oamenii au devenit mai individualiști. Vorbim de putere politică, economică sau militară. Acum s-a dezvoltat și puterea digitală, prin care se poate pune presiune pe politici. Este o presiune mai puțin tradițională, care este mai greu de evaluat din perspectivă geopolitică. Această generație tânără este mai integrată în atmosfera globală, dar este mult mai precaută. În regiune suntem mult mai precauți nu pentru că nu avem încredere unii în alții, ci pentru că nu avem încredere în nimeni. Ne deconectăm când vine vorba de sisteme tradiționale.

Ar putea cooperarea din regiune să fie stimulată de competiția strategică din alte părți ale lumii?

Depinde de presiune. Dacă suntem legați de aceleași temeri, dacă credem că avem o frică comună, împotriva căreia trebuie să luptăm împreună, vom forma coaliții. Este posibil să dezvolți o platformă atunci când vezi ceva mai mare decât tine de care te temi. Cred că putem lega relații cu jucătorii mondiali precum China sau SUA. Aceștia ar fi fericiți să lucreze cu noi pentru că le-am oferi oportunitatea de a aceesa noi piețe. Dacă această frică nu este susținută, este mai puțin probabili să ne angajaăm în cooperare, din cauza naționalismelor.

Aleksandra Karasinska, Editor in Chief Forbes.pl

Despre inovație și tehnologie

Economia poloneză se află pe un trend foarte bun, avem creștere economică de 5%, una dintre cele mai mari din Uniunea Europeană, dar economiștii sunt puțin îngrijorați, deoarece aceasta este bazată pe consumul domestic, nu pe investițiile în sectoarele inovative.

Al doilea motiv pentru care economia crește se datorează faptului că Polonia este foarte bine conectată cu economia europeană, în special cu cea germană. Dar dacă ne gândim pe termen lung, peste 10-15 ani trebuie să ne gândim ce putem face în regiune ca să facem economia mai competitivă și să garantăm un viitor mai bun.Polonia are cel mai mare producător de mere din lume, producem uși, ferestre.

Jurnaliștii de la Forbes Polonia au scris despre industria de jocuri video, care este foarte mare. Industria de gaming este foarte profitabilă pentru că e globală, poți să produci jocuri în limba engleză. Este inovativă, userii pot juca jocuri noi în fiecare an. Companiile trebuie să inevestească în tehnologie, iar cele poloneze inventează noi modalități de entertainment.

Industria globală de jocuri video face de trei ori mai mult profit decât cea globală de film. Trebuie să fii inovativ, dar dacă micile companii au idei bune pot avea succes global. În Polonia toate s-au format ca start-up-uri de la zero. Când am realizat interviurile despre industria de jocuri video, unul dintre cei mai mari proprietari de jocuri video a spus că pentru a crea un joc trebuie să investește 100 de milioane de zloți polonezi și nu ai garanția că oamenilor le va plăcea, este o piață dură.

Ce au în comun politica și business-ul? Cum pot fi promovate mai multe femei în business?

Am început în Polonia Forbes Woman, o ediție specială dedicată femeilor, dar de asemenea avem și forumuri și conferințe cu acest subiect. Studiile arată că femeile sunt mai bine educate decât bărbații, la nivel global. De exemplu, mai multe femei din SUA au doctorate decât barbații. În Polonia de asemenea mai multe femei au studii de masterat decât barbații. Aceasta schimbare s-a produs în ultimii ani, dar cu toate acestea femeile câștiga mai puțin ca bărbații, la nivel european. Sunt multe de făcut pentru a educa și promova femeile, dar totuși acum multe femei au cariere și business-uri importante. Trebuie să lăsăm femeile să fie lideri, manageri, CEO, iar pentru a face acest lucru trebuie să le oferim și noi modele. Un studiu realizat în Polonia în 2015 arată că femeile tinere care au terminat studiile au fost întrebate de ce nu aleg domeniul IT sau cel științific, iar majoritatea au zis că familiile și prietenii le-au spus că aceste cariere nu sunt pentru femei. O parte dintre femeile intervievate nu au putut da exemple de oameni de știință care sunt femei, nu au putut găsi modele, iar o altă parte consideră că aceste domenii sunt prea dure pentru ele.

De asemenea, este dovedit faptul că o companie care are femei în boardul de conducere va fi mai profitabilă. Un exemplu este în Islanda. În timpul crizei economice din 2008 multe bănci au dat faliment, doar două n-au dat, care aveau femei în funcția de CEO. Acestea au fost mai prudente, nu și-au asumat riscuri. Statistic, dacă sunt femei în boardul de conducere, acele companii sunt medii mai bune de lucru, au politici de HR mai bune. În Polonia aniversăm 100 de ani de drepturi ale femeilor.

Maija Golubovica, Former Managing Editor Forbes Baltic

În ultimele luni m-am implicat într-un start-up. Letonia și Estonia sunt țări foarte diferite, nu le poți vedea ca pe una singură, deși au avut cumva același punct de plecare, statele s-au dezvoltat diferit. Estonia este foarte aproape de Scandinavia și a preluat din modelul lor de business; are o abordare mai democratică, fără corupție. Dacă privim către acest an, ei au deja un unicorn și ar mai fi și Taxify și Skype- două companii puternice, dacă ar fi să privim în direcția asta. Au foarte multe companii și acum încep să se dezvolte tot mai multe start-up-uri. Dar cred oricum că multă vreme Rusia a fost cumva <<sora noastră>>.

Acum ne-au închis în Letonia cea de-a treia banca. Sectorul nostru cel mai mare a început treptat să dispară, a apărut o criză bancară. Ce mai mare bancă, cea locală era aservită cumva Rusiei, iar anul acesta Guvernul a închis banca din cauza unei evaziuni fiscale . Cu toate acestea, economia încă dă roade datorită sectorului de construcții pentru că se construiește foarte mult.

În Estonia oamenii se gândesc mereu cum să fie mereu cu un pas înaintea tuturor, însă nouă, în Letonia ne cam lipsește cumva acest lucru. Anul acesta este an de alegeri și nimeni nu prea mai abordează subiecte legate de business pentru că  toți ne intrebăm cum o să fie după alegeri. Estonia are o legătură mai puternică și cu Polonia și se sprijină reciproc. Estonia este steaua noastră care strălucește în acest moment pentru că a creat un ecosistem de business foarte bun.

Dar Taxify se mută acum în Letonia. Antreprenorii sunt foarte tineri, dar și reprezentanții guvernului sunt, de asemenea foarte tineri.

Cum promovăm mai multe femei în business, în funcții de conducere?

De doi ani am urmărit cele mai puternice femei din ambele țări și am văzut cumva trendul. Avem multe femei în poziții de conducere. Vorbim totuși și depre riscurile la care se supun atunci când ocupă funcții de conducere.

Bareket Knafo, Șeful Misiunii Economice a Israelului în România

Celebrăm aniversarea a 100 de ani de la formarea României Mari și 70 de ani de prietenie frumoasă și fructuoasă între Israel și România. Într-o lume dinamică, parteneriatul nostru este de maximă importanță. Relația bilaterală dintre cele două state s-a diversificat în mai multe arii, agricultură, IT etc. În baza parteneriatului s-au dezvoltat povești de succes care au contribuit la dezvoltarea ambelor economii. O altă dovadă puternică a acestei prietenii puternice este faptul că săptămânal sunt operate 60 de zboruri între Israel și România. Asta demonstrează potențialul imens de business. Acum 100 de ani statul Israel esra o idee, un vis, însă ulterior acesta a trecut printr-o perioadă semnificativă de dezvoltare. Câți dintre voi ați folosit mesageriile online? Aceste platforme își au rădăcinile în Israel. Unul din 6 computere din lume a fost dezvoltat sau produs în Israel. De asemenea, jumătate dintre sistemele de irigații din lume sunt de origine israeliană. Dacă vrem să identificăm modele de succes de business și dacă vrem să ne gândim cum vom pregăti următorii 100 de ani, trebuie să luăm în calcul trei aspecte.

  1. Nu trebuie să fiți intimidați de eșecuri. Săptămâna trecută m-am întalnît în București cu un antreprenor israelian. Fabrica lui din Israel se confrunta cu probleme mecanice. Această problemă i-a dat posibilitatea sa descopere o inovație care i-a permis sa salveze mii de vieți din întreaga lume. Un eșec într-un segment aduce o oportunitate în altul. Oferind beneficii, Guvernul Israelului a reușit să reducă riscul sectorului privat și a prevenit asumarea riscurilor care nu sunt necesare. Eșecul este, din păcate, inveitabil. De asemenea, este nevoie de o cooperare între mediul privat și cel public.
  2. Angajamentul pentru dezvoltarea internațională este cel mai puternic motor de dezvoltare. Inteligența artificială ne va face ca în următorii ani să regândim maniera în care vom răspunde provocărilor omenirii. În acest sens, parteneriatul dintre Israel si BERD se concentreaza pe combaterea schimbărilor climatice, fiind primul parteneriat semnat de Israel cu o bancă internațională.
  3. Împărtășirea cunoștințelor este un proces important. Ne dorim o relație mult mai echilibrată. Experții din Romania și Israel pot lucra împreună. Creșterea volumului comerțului poate fi in beneficul ambelor state, dar și al regiunii pe ansamblu.

 

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii