Forbes Ungaria a realizat un interviu în exclusivitate cu omul de afaceri Sándor Csányi, cel mai important bancher din Ungaria, unul dintre cei mai cunoscuți din regiune și un nume important pe lista miliardarilor Forbes. Președintele și Directorul Executiv al OTP Bank Group, unul dintre cele mai mari grupuri financiare din regiunea CEE și cea mai mare bancă din Ungaria, Csányi a realizat o radiografie complexă a OTP și a strategiei de business, dar și a situației economice din Ungaria.
Dețineți patru milioane de acțiuni OTP și de la începutul anului ați devenit mai sărac cu 25 de miliarde de forinți. Contează?
Nu știu dacă mă credeți, dar nu urmăresc numărul acțiunilor mele sau cât valorează averea mea în fiecare moment, nu sunt interesat de acest mod de numărare a averii. Bineînțeles că sunt fericit când crește prețul acțiunilor, fiindcă, pe lângă faptul că este un semn de valoare mai mare, reflectă și succesul băncii, însă orice persoană care investește în acțiuni trebuie să gândească pe termen lung. Iar dacă ești manager al unei companii listate la bursă și investești în acțiunile acesteia, chiar mai mult. Prin urmare, în comparație cu poziția de la începutul anului 2009, prețul acțiunilor OTP este încă mare și sunt convins că ne vom întoarce sau chiar depăși nivelurile pe care le-am atins în ultimii ani.
Cât de des verificați prețul acțiunilor?
Frecvent. La fiecare oră verific rata OTP și rata de schimb pentru forinți, dar nu mă interesează atât de mult dacă am câștigat sau am pierdut. Urmăresc tendințele.
Cum vă începeți de obicei ziua? Există anumite date sau un site de știri pe care le verificați periodic la cafeaua de dimineață? Forint, OTP, ziare online?
Sunt mai de modă veche și citesc presa scrisă. Când mă urc în mașină, am cinci sau șase ziare puse într-o anumită ordine și îmi place să mă uit prin ele. De obicei termin cu sport. Până când ajung la birou, computerele sunt deja pornite, verific mai întâi recenziile de presă cu privire la OTP și în jurul orei nouă verific starea bursei de valori. Citesc toate site-urile principale online, însă tind să le citesc seara sau când sunt pe drum.
Sunt interesat și cât de des verificați prețul acțiunilor OTP, deoarece nu reprezintă doar o reflecție a sectorului bancar, ci și a economiei maghiare în întregime și a țării ca întreg. De când compania a fost listată la bursa de valori, este cel mai important test decisiv din Ungaria. Sunteți de acord? De ce credeți că este așa?
Există o corelație puternică între forint și rata de schimb a OTP, însă acest lucru nu este unic. Acțiunile din sectorul bancar tind să se schimbe odată cu economia, dacă economia merge bine, moneda este puternică, băncile sunt de obicei puternice și viceversa. Prin urmare, orice problemă se reflectă mai întâi în acțiunile din sectorul bancar, cum a fost în 2008 când Ungaria a fost lovită de criză într-o seară de octombrie, odată cu căderea forintului și a prețului acțiunilor OTP.
Este foarte deranjant și cred că aici, în prețul acțiunilor, descopăr de fapt că performanța nu este o problemă secundară, ci una terțiară sau cuaternară. Ceea ce este important este sentimentul investitorilor generali față de piața globală și, în cadrul acesteia, modul în care este perceput sectorul bancar. Apoi care este situația pe piețele emergente, unde ne clasificăm și ulterior percepția țării și doar după acestea performanța OTP. Putem fi foarte buni, însă cu aceleași rezultate aici, acțiunile noastre pot valora cu 30-40% mai puțin. Fiind prezenți în 11 țări și clasându-ne ca un conducător de top în întreaga regiune, acum putem soluționa această problemă într-o anumită măsură.
Ați condus OTP timp de treizeci de ani și de atunci ați fost într-o poziție absolut dominantă în sectorul bancar. În ce moment a fost cel mai dificil să mențineți această poziție?
La început a fost foarte dificil să convingem guvernul cu privire la durata trecerii pe ruta de privatizare. Sunt convins că acest mod de privatizare ne-a ajutat să rămânem competitivi, deoarece ne-a permis să urmărim o strategie de afaceri cu adevărat independentă, mai degrabă decât să ni se dicteze din altă parte cum să ne comportăm pe piața din Ungaria, ce produse avem nevoie, ce trasee de dezvoltare trebuie să urmăm. Aceasta a fost prima situație foarte dificilă.
Însă poziția dominantă a fost întotdeauna provocată, întotdeauna am avut competitori. Țin minte când ABN Amro a cumpărat Magyar Hitelbank și au anunțat că ne vor părăsi în doi ani. Altădată, alte persoane au anunțat acest lucru și noi am reținut situația și am continuat să lucrăm. Am putut să ne stabilizăm poziția în etapele timpurii ale competiției, fiindcă am fost primii de pe piața din Ungaria care și-au modernizat sistemele IT. Până când ceilalți au început să lucreze cu populația în anii 2000, noi deja ofeream un serviciu modern populației și nu exista niciun motiv pentru care populația să ne schimbe cu o altă bancă. Dacă ceilalți ar fi schimbat mai devreme și nu ar fi devenit confortabili cu finanțele corporative la mijlocul anilor 90, am fi fost într-o situație foarte dificilă.
Când ați început prima zi ca Director Executiv în mai 1992, care au fost obiectivele dvs. personale și strategice? Au existat trei sau cinci obiective pe care v-ați dorit să le îndepliniți?
Din fericire, OTP nu îmi era necunoscută. Încă din 1980-1983, am participat în fiecare zi de luni în camera alăturată la ședința de conducere. (Sándor Csányi lucra atunci la Ministerul de Finanțe, OTP era o bancă de stat supravegheată de Minister – ed.) Am ajuns la ora 8:30 să-l văd pe colegul Szirmai, care era atunci Director Executiv și a participat și Lajos Sóvágó de la departamentul de politici economice din centrul partidului, îmi amintesc numele său. Conducerea de atunci convoca ședințe de conducere de cinci-șase ore, așa că eram la curent cu toate noutățile și planurile la nivel de produs și cunoșteam și majoritatea managerilor. Am părăsit Ministerul de Finanțe când am fost transferat la Ministerul de Agricultură, în 1983, iar ultima mea sarcină a fost să definesc planul de restructurare și dezvoltare pentru OTP și mi-am scris și lucrarea de doctorat despre dezvoltarea ulterioară a colectării și împrumutării depozitelor de retail în baza experienței mele în cadrul OTP.
Acest plan a fost implementat pe larg în anii care au urmat, așa că nu am fost surprins când m-am întors în 1992 și am preluat conducerea băncii. Prin urmare, succesul nu a provenit din aptitudini excepționale, ci din faptul că cunoșteam bine OTP înainte și știam ce să urmăresc. Chiar și atunci, am putut observa că, pe termen lung, o bancă puternică și stabilă poate fi una care are o cotă semnificativă în piața de retail și oferă servicii moderne. Am sosit în luna mai și undeva în septembrie am inițiat o licitație pentru sistemul nostru IT integrat.
Între timp, construiam afacerea de retail cu succes, OTP stabilea sucursale în fiecare companie unde se putea și deschidea conturi pentru angajați. La acel moment, încă puteam obține sute sau mii de clienți, ceea ce era o oportunitate excepțională de care alții nu profitaseră. Privind în urmă, a fost o decizie foarte bună să începem un program serios și să mergem până la capăt. Așa că, practic, am capturat piața, a fost un pas foarte decisiv.
Când mă întreabă lumea în ce moment a fost mai dificil să menținem stabilitatea și independența, mă gândesc la anul 1994, când George Soroș a vrut să cumpere OTP. Atunci a existat o luptă majoră, care a durat multe luni.
Să vorbim despre dvs. nu doar în calitate de bancher. Ce v-a determinat să începeți să simțiți că erați într-un domeniu îngust, că, în afară de domeniul bancar, erați interesat și de agricultură, imobiliare, fotbal, asistența medicală privată, fie că vorbim despre investiții directe sau influență indirectă?
Cum am spus întotdeauna și continui să spun, când o persoană deține o avere semnificativă trebuie să o diversifice. Și am spus de multe ori și în declarațiile mele din ultimii 20 de ani că afacerea deceniilor viitoare se bazează pe sănătate, alimente, agricultură și apă. Așa că am început să o iau în acele direcții fiindcă am considerat că alimentele vor fi apreciate la fel mult ca petrolul.
Sănătatea devine și ea mai importantă. Sper ca în curând sau mai târziu, politicienii Ungariei să realizeze că asistența medicală privată și cea publică trebuie să fie consolidate împreună, nu una pe cheltuiala celeilalte și atunci mi-aș dori să fiu printre cei mai buni și mai mari furnizori cu Buda Health Centre.
Nu v-ați dorit niciodată să achiziționați interese în media?
M-am gândit la asta din când în când. În acel moment, Gábor Princz (directorul Postabank – ed.) construise un portofoliu media foarte puternic și ne aflam aici și nu aveam un ziar, însă apoi am realizat că are sens să investesc în media doar dacă nu am alte afaceri. Însă poate fi foarte captivant, deoarece poți conduce o platformă unde se scrie adevărul. Însă dacă ai interese vulnerabile într-un fel sau altul, atunci, în mod inevitabil, trebuie să te gândești dacă vrei să-ți asumi sau nu riscuri acoperind anumite subiecte.
Evident, merită creat un ziar unde jurnaliștii sunt complet independenți. Dar apoi se dovedește că de fapt nu sunt chiar independenți, unele articole sunt pentru interesele altcuiva. Prin urmare, întotdeauna ajung la concluzia că nu investesc în media. Dacă vreau să spun ceva, voi găsi un mod de a o spune, deși în Ungaria, din nefericire, există foarte puține mijloace media independente și bune. Și sunt canale TV sau online care doar te enervează, poți vedea atât de bine prin ele când sunt editate.
Au existat sectoare care, privind în urmă, a fost păcat să le ratați? Acestea ar fi fost un punct de intrare foarte bun?
Am vrut să intru în industria construcțiilor mult mai devreme decât jucătorii dominanți din prezent, însă planul meu nu a mers bine cu marele jucător de atunci și m-am retras din curtoazie. În prezent, observ că nu trebuie să fii politicos, deoarece nu funcționează când respecți interesele altora și alții nu respectă interesele tale.
Am scris acum câțiva ani într-un articol de promovare (Forbes, noiembrie 2015) că Sándor Csányi reprezintă un stat în stat. Este un jucător unic și de neoprit din lumea afacerilor din Ungaria. Sunteți de acord?
Nu cred că eu sunt cel care să judece, însă este adevărat că același lucru a fost publicat despre mine acum câteva luni în ziarul german Handelsblatt. Nu-mi plac aceste adjective, fiindcă oricine poate fi dat la o parte și oricine poate fi înlocuit. Faptul că sunt acum aici se datorează evident în mare parte faptului că OTP are o performanță extraordinară de ceva timp. Dacă nu ar fi fost așa, nimeni nu mă putea salva. Pe de altă parte, după cum am spus, se datorează și faptului că încerc să lucrez cu toată lumea și să nu consum energie și timp pe ostilități și certuri.
Mai poate însemna și că sunteți singurul jucător din comunitatea de afaceri din Ungaria care îl poate influența, să spunem, pe Viktor Orbán. Când a fost ultima oară când ați încercat să folosiți această presupusă influență și ce rezultate ați avut?
Ei bine, dacă chiar pot să-mi folosesc influența, nu știu. Dacă aș vrea, mi-ar asculta opinia cu privire la multe aspecte. Discutăm direct, așa că nu trebuie să mă gândesc la ce pot spune, ce nu pot spune sau despre ce nu pot vorbi. Și este suficient de inteligent să gândească mai departe de lucrurile care vin spre el, nu doar de la mine. În acest sens, am influență. Dar nu în sensul că pot spune, Viktor, te rog, hai să fie așa. Nu cred că cineva din Ungaria are o astfel de influență.
Cât de des vorbiți?
Vorbim periodic, însă în ultimele săptămâni am fost destul de ocupați, nu ne-am mai văzut de ceva timp. Este adevărat, nu sunt genul de persoană care insistă tot timpul. Adesea aștept să mă sune el.
Cât de des evaluați ultimii treizeci ani de politică economică din Ungaria? Unde se află Ungaria în prezent sau unde s-ar putea afla?
Am putea fi mai în față. Dacă ne uităm la ultimii treizeci de ani, atunci fiecare guvern a avut un rol în toate acestea și au existat multe greșeli încă de la început. Sunt convins că privatizarea a fost o greșeală sub guvernul Antall și am vândut multe companii care fuseseră cumpărate doar de dragul de a obține un loc pe piață. Un astfel de exemplu este industria alimentelor, care a fost privatizată într-un mod mult mai pe termen lung în alte țări, precum Polonia. Însă mai este și faptul că nu ne-am folosit întotdeauna bine de fondurile UE. Din nou, aș menționa diferența dintre agricultura poloneză și cea maghiară ca exemplu, care se datorează faptului că noi am folosit fonduri UE pentru pierderi financiare înainte de aderare, în timp ce polonezii le-au folosit pentru a finanța dezvoltări tehnologice sau pentru modernizarea soiurilor. O altă greșeală repetată este administrarea fiscală iresponsabilă, care a fost o trăsătură a țării de câteva ori în perioadele recente și care a cauzat daune pe termen lung. Corecțiile au costat întotdeauna mult mai mult și au fost mai dureroase decât situația în care guvernele ar fi administrat fondurile în mod responsabil.
În ceea ce privește situația actuală, aș încerca să repar relația cu Uniunea Europeană. Ungaria are mare nevoie de aceste fonduri, care par să fie suspendate în acest moment.
Ce părere aveți despre moneda euro? Ar fi trebuit introdusă, ar fi putut fi introdusă?
Cred că nu este o problemă că încă nu avem moneda euro. Mai devreme sau mai târziu va trebui să o avem, însă sunt de acord cu acei economiști liberali sau conservatori care spun că trebuie să alegem momentul potrivit pentru a intra în zona euro și că acel moment încă nu a sosit. Avem nevoie de o economie mai puternică și, mai ales, mai eficientă și mai productivă.
Este fezabil să credem că vom atinge acel punct?
Dacă ne folosim de resursele UE disponibile în ciclul de șapte ani care începe acum, este fezabil.
Credeți că vom folosi banii mai eficient decât în trecut?
Învățăm din fiecare greșeală, nu?
Nu prea pare să fie așa. Acum, guvernului i-a fost aprobată continuarea a ceea ce făcea deja, nu există nicio presiune de a face vreo corecție.
Alegerile au fost despre cele două grupuri și, dintre acestea, oamenii au preferat pe cel care era mai bun. Și cred că probabil este adevărat. Desigur, am ceva rezerve față de guvernul din ultima perioadă, însă aș fi mai îngrijorat dacă opoziția actuală ar fi acum la guvern. Deși sunt convins că avem nevoie de o opoziție puternică de tipul social democrat, undeva în centru stânga. Ceea ce s-a format aici în ultima perioadă nu poate fi eficient. Când ai totul de la extrema dreaptă până la liberali într-un singur grup, cum te poți aștepta la o politică economică eficientă, cu principii și implementată? Țara care nu are o opoziție puternică este o țară săracă.
Revenind la OTP. Ultimii treizeci de ani au fost și despre o bancă de stat care purta pe umeri o moștenire socialistă, care s-a dezvoltat într-o multinațională regională de top din Ungaria cu sediul în 11 țări și singura bancă în care rugăciunile și supercomputerul erau prezente în același timp. Cum gestionează banca dezvoltarea tehnologică? La nivel de activitate de zi cu zi, cum vi s-a schimbat ziua de lucru de când conduceți OTP?
Nu sunt o persoană pasionată de tehnologie, însă digitalizarea mi-a transformat și mie viața. Cel mai rău lucru este că nu pot merge la culcare fără să-mi verific e-mailul. De asemenea, sunt obișnuit să mă uit la telefon în mașină sau dacă am cinci minute libere și să fac ce pot imediat. În acest sens, tehnologia mi-a accelerat ziua destul de mult, partea din aceasta pe care o folosesc. Și citesc foarte multe date analitice, nu aș putea trăi fără tableta și fără smartphone-ul meu.
Cât de obișnuit sunteți cu ședințele pe Zoom? Am auzit că nu prea sunteți în favoarea lucrului de acasă și acest tip de muncă nu este atât de în vogă în cadrul OTP.
Este mult mai la modă decât mi-ar plăcea mie. Sunt foarte împotriva lucrului de acasă la scară largă, însă folosesc Zoom și Teams tot timpul, cred că am lucrat 9-10 ore pe zi prin intermediul acestor aplicații în primul an de covid. Și încă o fac destul de des, fiindcă, deși cred că ședințele în persoană sunt mai bune, uneori nu este necesar ca mai multe persoane din diferite locații să vină pentru o ședință de o oră. O altă schimbare este că ceea ce obișnuiam să fac la telefon, uneori solicit să se facă pe Zoom, fiindcă este util să vezi cealaltă persoană, chipul persoanei îți spune adesea ceea ce vocea nu transmite.
Vă este permis să folosiți Zoom? Când am intrat, am observat că erau două dispozitive, am crezut că unul era conectat la internet și altul neconectat.
Există într-adevăr două dispozitive, unul cu internet și altul cu rețeaua internă și e-mail. Un singur ecran, două dispozitive, însă altfel liber, folosim Zoom, tehnologia este destul de sigură. Iar dacă dorești să folosești o platformă nouă, aceasta este testată înainte, urmează protocoalele de securitate adecvate. Însă, părerea mea este că întotdeauna aceștia trebuie să mă asculte. Nu fac nimic de genul acesta, cel puțin pot vedea că sunt o persoană de treabă.
L-ați menționat pe fiul dvs. Peter. De anul trecut, acesta este Director Executiv Adjunct și chiar membru al consiliului, ceea ce pe de-o parte este în favoarea tineretului, însă este și singurul de la acest nivel care este reprezentat în grupa sa de vârstă. Nu au existat alți oameni talentați în ultimii treizeci de ani care ar fi putut să preia poziția?
Există mulți manageri tineri în conducerea OTP, cu o vârstă medie sub 50 de ani. Unul dintre Directorii Executivi adjuncți se pensionează și va fi înlocuit de o persoană în vârstă de 45 de ani, un coleg vechi care va îmbunătăți această rată în conducerea superioară. În afară de mine, László Wolf este singura persoană care se va pensiona în 5-10 ani, dar nimeni nu-l consideră bătrân. Nu prea se mișcă așa mult în prezent, apare pe ici pe colo, fără urmă.
Organismele de conducere ale OTP încă par foarte conservatoare, cu bărbați în vârstă de 50-60 de ani care conduc banca, 1 singură femeie în consiliu și în consiliul de supraveghere, niciuna în conducerea superioară.
Nu cred că suntem conservatori. Într-adevăr suntem în urmă cu chestiunea privind femeile, însă nu este o chestiune culturală, este doar ce s-a întâmplat, iar rata se va îmbunătăți în timp. Deja avem un număr de femei printre directorii din Ungaria și în consiliile băncilor noastre subsidiare și există și mulți manageri tineri.
Modelul de funcționare a OTP pune accent pe instruirea managerilor tineri. Am delegat aproape toate responsabilitățile mele către comitete și nu avem o situație în care eu hotărăsc asupra anumitor sume sau a anumitor investiții, de exemplu. Procesul de luare a deciziilor este creat special pentru ca eu să nu fiu tentat să opresc ceva sau să intervin în ceva. Am o singură putere de decizie: numirea sau demiterea Directorilor Executivi Adjuncți și a directorilor celor mai mari subsidiare – restul pot împărtăși cu colegii mei dacă este necesar. Directorii noștri Executivi au foarte multă influență și responsabilitate, lucrează bine și sunt respectați. Și, din nou, suntem foarte conștienți de compoziția de vârstă a echipei de conducere, eu fiind singurul care începe să iasă în evidență.
Și cât de direct vi se pare acest lucru? Noul Director Executiv al OTP se va numi Peter Csányi?
Acum am în minte trei sau patru persoane din cadrul băncii pe care le-aș considera potrivite pentru a mă înlocui, dar nu plănuiesc să înmânez conducerea operațională momentan și nu simt niciun fel de presiune din partea acționarilor sau personalului. Desigur, nu voi fi aici la nesfârșit și am o dată țintă de succesiune în minte. (April AGM a prelungit termenul de mandat al lui Sándor Csányi în calitate de președinte până în luna aprilie 2026 – ed.)
Să nu ocolim subiectul, Peter are la activ cele mai bune școli internaționale, cu un istoric bun de peste zece ani în cadrul băncilor din Europa de Vest și într-o firmă mare de consultanță. Acesta este probabil unul din motivele pentru care, atunci când a venit aici ca Director General acum șase ani, nu am primit niciun comentariu negativ din partea acționarilor sau publicului. Și el trece prin procesul de experiență de conducere despre care am vorbit la fel ca oricine altcineva.
Între cele trei sau patru persoane cu potențial este inclus și Peter?
Ar fi ipocrit din partea mea să spun că nu. Însă când a venit aici ca Director General, am subliniat foarte clar că nu trebuie să se aștepte să aibă parte de un drum drept. Nu este închis pentru el, dar nici nu este obligat să-l urmeze.
Despre acest aspect se vorbește acasă?
Niciodată. Amândoi lucrăm la birou suficient de mult încât atunci când ne vedem acasă, ne scutim unul pe celălalt și familia de subiecte legate de muncă. Peter conduce divizia digitală a OTP, care este una dintre cele mai dificile sarcini, fiindcă este zona cea mai competitivă, nu doar între bănci, ci între toți furnizorii. Până acum se descurcă, în ultimii cinci ani am accelerat dezvoltarea, metodologia de dezvoltare a băncii și cultura s-au schimbat radical, cred că soluțiile noastre digitale nu numai că sunt înaintea sectorului din Ungaria, ci sunt și printre liderii din Europa și, între timp, gama de produse vândute online s-a extins, iar volumul acestora s-a multiplicat.
Presupunând că Peter este unul dintre cei mai potriviți candidați, nu există niciun risc dacă fiul dvs. vă va fi succesor? Este ca și cum ați construi o afacere de familie din OTP, este dificil de imaginat că într-o țară din Europa de Vest, în cea mai mare bancă a țării respective, conducerea acesteia ar trece de la tată la fiu.
Vă dau un exemplu unde a trecut de la tată la fiu și, de fapt, aceeași familie a fost managerul numărul unu timp patru generații: Cea mai mare și una dintre cele mai de succes bănci din Spania, Santander. Un exemplu suficient de bun?
Este un exemplu bun, însă în Ungaria posibilitatea abia s-a ivit, prin urmare, întrebarea va fi pusă de mulți.
Eu nu văd deloc lucrurile așa și nu înțeleg ce sugerați. Faptul că el este fiul meu nu îi oferă un viitor predestinat pentru a fi succesorul meu. Însă nici faptul că este fiul meu nu înseamnă că nu poate fi succesorul meu. În ultimii 30 de ani, în deciziile mele, am avut întotdeauna ca prioritate cele mai bune interese ale băncii și cu privire la acest aspect, voi propune consiliului ceea ce cred eu că este cea mai bună soluție când va veni momentul. Dacă nu se dovedește în următoarea perioadă că el este cea mai bună persoană pentru funcție, nu va fi Director Executiv, va fi altcineva.
Revolut și colegii acestora, băncile digitale, neobăncile devin concurenți din ce în ce mai mari. Credeți că sunt rivali mai mari decât băncile tradiționale?
Sunt rivali mai mari în măsura în care aceștia funcționează într-un mediu de reglementare mai liber. De exemplu, au mai puține obligații în ceea ce privește identificarea clientului, informațiile despre client, disponibilitatea serviciului pentru client, însă nu se supun onorariilor de tranzacții. Nu sunt mai buni decât noi în zonele de concurență neutre.
Apropo, am învățat să colaborăm cu companiile fintech, dacă există o soluție bună sau un serviciu care merită integrat în sistemul bancar, știm cum să facem acest lucru în mod eficient. Și acest aspect este și în interesul companiilor fintech, deoarece nu sunt multe exemple de astfel de companii care să reziste singure pe termen lung.
Însă, pe cine considerați în prezent concurent și nu doar în sectorul bancar?
Considerăm concurente companiile big-tech, precum Amazon și Google, care au și o cifră de afaceri mare, deoarece intrarea lor pe piața instituțiilor financiare poate fi interesantă. La fel ca la toți furnizorii de servicii, trebuie să fii atent și la companiile de telecomunicații, de exemplu, care au contact foarte mult cu clienții. Chiar dacă nu oferă un serviciu bancar complet, în cazul în care adaugă un serviciu financiar în gama lor, evident că acest aspect ne va reduce cota.
Știrile despre războiul din Ucraina sunt evident urmărite zilnic, este o zonă sensibilă din punct de vedere al afacerilor, banca subsidiară din Ucraina era una dintre cele mai profitabile ale Grupului OTP anul trecut, iar banca OTP din Rusia se dezvolta destul de bine înainte de război. De ce vă este teamă mai mult: că războiul va continua și investițiile ruso-ucrainene vor trebuie anulate sau că Ungaria nu va gestiona bine situația, se va izola, iar forintul și activele maghiare, inclusiv OTP, se vor deprecia și mai mult, în mod permanent?
Economiile ambelor țări se află într-o situație foarte dificilă și vor rămâne așa ceva timp. Băncile subsidiare ale OTP se mențin pe poziție, iar conducerea se adaptează cât se poate de bine la aceste circumstanțe nemaiîntâlnite. Cred că este o reușită foarte mare în sine faptul că funcționăm bine. Avem 75-80% din sucursalele din Ucraina deschise tot timpul, suntem activi, oferim credite, în special în agricultură, ne-am crescut cifra de afaceri online, ne-am crescut volumele depozitelor și nu am observat o deteriorare drastică a calității creditelor. Și mai sunt și câteva cazuri destul de surprinzătoare și emoționante. De exemplu, o doamnă a venit într-una dintre sucursale spunând că ea obișnuia să plătească împrumutul din contul soțului, însă acum, acesta este captiv și ei vor să continue să achite, dar el nu poate accesa contul, care ar fi soluția.
Desigur, situația își pune amprenta pe economia din Rusia, iar poziția noastră este și mai dificilă, deoarece suntem sub foarte multă presiune de a părăsi piața. Nu cred că este dificil să observați că împrumuturile pe care le-am externalizat, capitalul pe care l-am investit, zecile de mii de angajați, infrastructura noastră și clienții noștri nu pot fi părăsiți peste noapte. Dacă am primi o ofertă semnificativă de preluare, am lua în considerare o ieșire organizată.
În baza experienței crizelor anterioare, eu zic că nu este nicio grabă. Avem lichidități, avem suficient capital să finanțăm o potențială pierdere majoră, colegii noștri sunt excelenți, vom trece peste această perioadă. Cel mai probabil scenariu este că sucursalele din Ucraina de Est nu vor trebui să fie închise, așa cum au fost în Crimeea. Și după război, Ucraina va primi cu siguranță ajutor internațional substanțial și va începe reconstrucția la care vom participa și noi. Am încredere că vom avea parte de ani buni acolo.
Vă așteptați ca războiul să dureze un an sau câțiva ani?
Nu mă aștept la asta. Ambele țări sunt la limitele capacității lor, iar acest război va trebui să se încheie mai devreme sau mai târziu. Cred că este mai degrabă o chestiune de săptămâni, luni. Desigur, nu sunt nici expert militar, nici politician, e mai degrabă o presupunere, pe care o deduc din ce discut cu prietenii mei din Ucraina și Rusia.
Vă ajută să aveți claritate având în vedere că îl cunoașteți pe Putin personal? (Președintele rus a fost președintele onorific al Federației Internaționale de Șah până când a fost forțat să demisioneze din cauza războiului, iar Sándor Csányi este vicepreședintele onorific).
Nu ajută, fiindcă nu comunic cu el.
De la cine vine presiunea de a părăsi Rusia? De la conducerea Ucrainei sau de la angajați?
Din politică. Există o lege care sancționează companiile prezente în Rusia și aceasta poate impune o sarcină fiscală adițională asupra noastră. Dar o vom rezolva noi. Nu pot spune mai multe, însă lucrăm la asta.
Există impozite suplimentare obligatorii aici, acasă, așa că va trebui să facem niște tăieri. Ieri ați trimis un mesaj către guvern în care spuneați că sperați că aceștia vor fi înțelepți și nu vor impune o altă taxă bancară. Dacă aceștia nu se decid în privința taxelor sectoriale, ce altceva mai pot face? Care ar fi sugestia dvs.?
În primul rând, ar trebui să existe un acord cu UE, care ar reduce semnificativ sarcina financiară a consolidării fiscale. Am încredere că vor exista fonduri UE și că acestea vor fi folosite pentru a ajuta mai bine la dezvoltarea economiei. Atunci, desigur, nu numai că taxele sectoriale pot fi ridicate, ci și sarcina în sine poate fi mai bine distribuită. De exemplu, dacă urmăriți sectorul bancar, doar în perioada 2010 și 2021, am plătit de mai multe ori mai mult din profitul nostru la buget sub formă de impozite și taxe impuse în mod specific nouă. Evident, există nevoia de a reduce cheltuielile publice, inclusiv investițiile publice. Acest lucru ar ajuta la aducerea costurilor de construcții, care au fost mărite recent, înapoi la un nivel rezonabil, iar apoi investițiile private ar crește, ceea ce ar ajuta la dezvoltare, ceea ce ar îmbunătăți și mai mult poziția fiscală.
Marea întrebare este cum să reducem treptat așa-numitele intervenții unice, precum chiria, rata dobânzii și creșterile prețului alimentelor. Astfel de măsuri, dacă persistă, sunt, în opinia mea, greșite. Au existat multe exemple cu privire la acest aspect în istoria economiei din Ungaria. Problemele sociale trebuie să fie adresate nu prin intermediul intervențiilor economice, ci prin politica socială. Astfel de intervenții tind să se dezvolte ca un bulgăre de zăpadă pe panta unui munte. Sunt mici la început și apoi se transformă într-o avalanșă. Aceste măsuri au avut și un cost social major, care, la finalul zilei, este întotdeauna suportat de contribuabil.