Din ce în ce mai multe companii vorbesc despre digitalizare ca și cum ar fi o soluție universală pentru toate problemele și provocările noastre. Adevărul este că tehnologia poate ajuta companiile să obțină valoare și să creeze noi fluxuri de venituri, dar nu va îmbunătăți practicile, procesele și procedurile slabe de management. În acest articol vom analiza câteva aspecte organizaționale, care trebuie abordate înainte de a începe o transformare digitala, dacă dorim să evităm amplificarea ineficiențelor actuale.
Ce au în comun transformarea digitală și cea organizațională? Am discutat recent cu prietenul meu Magor Imre Csibi (Trend Consult) despre care sunt provocările pe care le întâlnește in diverse companii care doresc să-și transforme companiile.
Magor: Acum câteva zile, am avut o întâlnire cu un CEO al unei companii destul de mari. El a continuat să-mi povestească despre problemele și provocările cu care se confruntă organizația sa într-un context extrem de volatil și despre dificultățile sale de a planifica dinainte. Industria in care activează s-a confruntat cu mai multe perturbări majore, mai întâi cu COVID, apoi cu războiul împotriva Ucrainei și acum cu provocările financiare pe care le vedem la orizont. Părea descurajat și îngrijorat.
Părea că și-a recăpătat calmul când a început să vorbească despre marele lor proiect în curs de implementare, digitalizarea procesului și a fluxurilor de lucru ale companiei. Se aștepta la multe îmbunătățiri de la acest program, începând cu o claritate mai bună, o transparență îmbunătățită, o comunicare mai ușoară, un management mai bun al angajaților și monitorizarea performanței. La un moment dat, am simțit că el vede digitalul nu ca un instrument de îmbunătățire a punctelor forte existente și a proceselor de lucru ale companiei, ci ca o soluție care va rezolva multe dintre problemele cu care se confruntă organizația în prezent.
Nu este neobișnuit să avem discuții ca cele de mai sus. De multe ori directorii și companiile privesc spre tehnologie cu mari speranțe, considerând că aceasta este singura soluție, care ne va rezolva toate problemele pe care nu le-am putut soluționa până acum.
Problema acestei abordări nu este doar că creează speranțe false și generează așteptări nerealiste, ci și poate crea pagube considerabile în organizațiile noastre. Digitalizarea poate simplifica și îmbunătăți procesele și organizațiile care funcționează bine, dar dacă digitalizăm haosul, vom avea mai multă confuzie, mai multă deconectare și mai multe probleme ca rezultat.
Cristian: Ar putea suna ciudat venind de la un evanghelist digital ca mine, dar cred că transformarea digitală este de fapt mai puțin despre tehnologie și mai mult despre oameni, scop, viziune, schimbare și cultură. Înainte de a ne lansa în călătoria lungă a transformării organizației noastre într-o putere digitală, trebuie să aruncăm o privire foarte amănunțită la câteva aspecte critice ale organizației noastre, pentru a vedea dacă procesul ne va ajuta sau ne va împiedica evoluția. Iată ce credem eu și Magor că sunt câteva aspecte cheie pe care companiile ar trebui să le analizeze.
Claritatea conduce digitalizarea, nu invers!
Magor: În majoritatea organizațiilor avem tendința de a crede că claritatea este un dat. Presupunem că toată lumea știe ce încercăm să realizăm împreună și de multe ori nu reușim să investigăm dacă realitatea din capul nostru se potrivește cu realitatea oamenilor din jurul nostru.
Ceea ce vedem în organizații este că aproape fiecare membru al companiei are propria idee despre ceea ce compania și el însuși ar trebui să facă. Nu există o mare narațiune, ci mai degrabă multe interpretări individuale și de echipă despre cum putem obține succesul împreună.
Acest lucru se întâmplă din cauza izolării multor lideri și a lipsei unei interacțiuni reale între diferitele niveluri organizaționale. În organizațiile dominate de concurența internă și recunoașterea individuală, există puține eforturi de oferi un feedback relevant și real în sus, deoarece mulți manageri se tem că acest lucru le-ar putea afecta reputația. Asta poate genera situații în care liderii organizației să aibă foarte rar acces la informații despre ceea ce nu funcționează și să afle despre situații problematice doar atunci când acestea devin prea mari pentru a mai fi ascunse.
Când vorbim despre interacțiunea slabă între nivelurile organizaționale, avem o mulțime de date care afirmă că managerii au dificultăți atunci când vine vorba de interacțiunea cu oamenii lor. De exemplu, noi, cei de la Trend, am evaluat direct peste 2300 de manageri în ultimii 20 de ani și concluzia noastră este că doar 1 din 10 manageri solicită în mod activ feedback de la subordonații lor.
Cristian: Digitalizarea fără claritate este ca acțiunea fără intenție – poate crea mai mult haos. Un prim pas bun ar putea fi să verificăm cât de clară este misiunea fiecăruia în organizație. Priviți nivelul de izolare al echipelor de conducere și interacțiunile interioare, în special între manageri și subordonați.
Sens si Scop
Magor: Mulți recrutori îmi spun despre nevoia crescută de sens, atunci când vine vorba de a aduce oameni noi în organizațiile noastre. Deși este ușor de detectat această nevoie în recrutare, deoarece întrebăm în mod activ oamenii ce îi motivează, există o nevoie foarte puternică, similară și în cadrul oamenilor care sunt deja în organizații. După o perioadă de izolare relativă sau totală, am avut timp să reflectăm la ceea ce contează cel mai mult și mulți oameni au început să-și caute sensul. Privesc spre viața lor personală, dar și spre carieră. Și companiile trebuie să fie pregătite să vină cu răspunsuri bune, pe baza clarității de mai sus.
Cristian: Digitalizarea nu ar trebui să fie singurul scopul și nici nu va aduce un nou scop pentru oameni, totuși poate arăta în mod transparent lipsa de sens în organizațiile în care narațiunea comună lipsește sau poate avea avantaje majore pentru companiile care și-au creat deja un scop comun pentru oamenii lor.
Înainte de a trece complet digital, trebuie să generăm conexiuni în interiorul organizației, pentru a clarifica, sau a ne da seama, ce încercăm să realizăm împreună și cum vrem să creăm un impact de durată sau cum vrem să contribuim la o cauză mai mare decât noi.
Schimbarea
Magor: Una dintre provocările majore cu care ne confruntăm astăzi în organizațiile noastre vine de la nivelul de leadership. Avem structuri organizaționale și modele de conducere învechite. Încă considerăm oamenii drept extensii ale brațelor liderului. Ideile majore vin de la lideri și de la ei se așteaptă îndrumări generale. În acest mindset ne uităm la oameni ca la niște executanți ai ideilor generate de lider. Astfel avem puține creiere și multe brațe în organizațiile noastre. Am putea însă să începem să privim oamenii ca pe niște extensii ale creierului nostru. Organizațiile nu ar trebui să fie limitate de strategiile și ideile generate de cei puțini aleși, ci ar trebui să valorificăm numeroasele creiere pe care reușim să le atragem în companiile noastre.
Dar pentru aceasta, trebuie să regândim rolul liderilor. Ei ar trebui să devină mult mai mult ca facilitatori, decât generatori de idei și factori de decizie cheie. În loc să vină cu idei geniale și să le conducă, liderii ar trebui să încerce să extragă cele mai bune idei de la oamenii lor și să creeze cât mai mult posibil un consens atât de necesar în organizații. Liderii nu trebuie să limiteze, ci să-și îmbunătățească echipele și companiile.
Cristian: Schimbarea este peste tot, în interiorul companiei noastre, în exterior: transformarea digitală, tehnologiile disruptive (AI, IoT, etc.), noile modele de afaceri digitale sunt doar câteva exemple. Dar digitalul nu va elimina blocajele, nu va schimba mentalitatea și nici nu va face oamenii să accepte schimbarea. Digitalul schimbă modul în care lucrăm, modul în care operăm și poate fi perceput ca un puternic perturbator dacă liderii nu-și petrec timpul pentru a ghida oamenii asupra a ceea ce se schimbă, dar și asupra a ceea ce nu se schimbă, cum pot juca un rol mai bun și cum pot ajuta compania să rămână relevantă pentru următorii 5 sau 10 ani.
În loc să genereze mai multă eficiență, noile soluții digitale vor arăta doar ineficiența liderilor și a echipelor acestora, sporind și mai mult potențiala lipsă de încredere între diferitele niveluri organizaționale.
Cultura organizațională
Magor: Una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le vedem astăzi în multe organizații este că planificăm pe baza a ceea ce credem că fac oamenii noștri, nu pe baza a ceea ce fac ei de fapt. Procesul de planificare este defectuos de la început, deoarece de mai multe ori conducerea companiei își construiește perspectiva nu pe observarea comportamentelor reale din companie, ci pe ceea ce consideră că oamenii ar trebui să facă.
Putem observa cu ușurință acest lucru, atunci când vedem organizații obsedate de fișele posturilor și definițiile sarcinilor sau, cu alte cuvinte, de procese, proceduri și reguli. Problema este că, în 100% din cazuri, ceea ce ar trebui să facă oamenii și ceea ce fac ei, de fapt, sunt două lucruri foarte diferite. Și comportamentele nu sunt conduse de TOR, sarcini și procese, ci de norme comportamentale, credințe și valori.
Atunci când conducerea unei companii petrece prea mult timp definind structuri, proceduri și reguli, în loc să observe efectiv oamenii și să le înțeleagă comportamentul, va exista o diferență semnificativă între așteptări și realitate, sau planificare și livrare.
Cristian: În organizațiile în care cultura nu este înțeleasă, împărtășită și trăită, digitalul poate deveni un instrument strălucitor pentru ca liderii să privească noi procese, noi arhitecturi, noi aplicații în locul oamenilor din fața lor.
Eu și Magor vom detalia mai multe despre fiecare pilon în articolul următor, dar ar trebui să aveți o idee de ce singurul scop al companiei nu ar trebui să fie doar acela de a-și digitaliza operațiunile doar privind modelul tehnologic. Modelul organizațional, modelul de afaceri și modelul operațional trebuie abordate ca o viziune holistică a Călătoriei Digitale.
Magor Imre Csibi este partener și conduce Departamentele de Leadership și Cultură Organizațională de la Trend Consult, cu misiunea de a schimba cultura în cât mai multe organizații și în societate. Între 2017-2018 a fost director executiv al biroului WWF din Coreea, după ce a condus timp de 7 ani cea mai mare organizație de conservare a naturii din lume, WWF, din România. De asemenea, a fost membru al Parlamentului European, în calitate de vicepreședinte al Comisiei pentru Mediu, Sănătate Publică și Siguranță Alimentară. A predat și la Universitatea Babeș-Bolyai. În 2009, a fondat publicația Think Outside the Box, pe care a coordonat-o în primii doi ani.