FacebookTwitterLinkedIn

Călin Clej, director de marketing al companiei HONOR România și Bulgaria, explică ce înseamnă modelul de leadership digital integrat și modul cum s-a poziționat brandul HONOR pe piața smartphone din România.

Forbes: Sunteți un promotor al modelului de leadership digital integrat. Ce înseamnă acest model?

Călin Clej: Această abordare de management, am învățat-o, am probat-o și am dus-o către o zonă mai performantă în job-ul regional pe care l-am avut într-o altă companiei multinațională din industria FMCG. Era înainte de pandemie. Practic, era o perioadă de integrare a mai multor business-uri din diferite regiuni de pe glob.

Modelul de management comercial era foarte mult bazat pe aceste echipe virtuale. Noi foloseam Zoom și Skype cu mult înainte de pandemie. Partea de responsabilitate decizională era mult mai agilă pentru că partea de analiză și decizie nu se lua în baza unor recurențe setate și meeting-uri, ci se lua on-the-spot, folosind niște platforme interne de comunicare care erau pe orice dispozitiv: tabletă, computer, telefon.

Genul acesta de leadership integrat digital, care înseamnă, în principal, agilitate și decizii luate mult mai repede în cunoștință de cauză, a făcut posibilă ca integrarea mai multor tipuri de business din mai multe regiuni să fie un succes.

Practic, n-au mai fost momente de așteptare sau de întârziere, cum se întâmpla după vechiul model analogic de leadership, în care îți trebuie timp ca să înțelegi un business, după care trebuie să încerci să optimizezi modelul, apoi să-l integrezi… Se cam pierde timpul.

În compania Pepsi, căci despre aceasta este vorba, lucrurile s-au întâmplat la nivelul Europei de Sud-Est, o zonă extrem de „pestriță” a tipologiilor de consumatori, ca să spun așa, s-au întâmplat foarte liniar și foarte coerent și asta datorită acestui model de comunicare și de management al deciziilor, care s-a bazat exclusiv pe interacțiuni în spațiul virtual. Este vorba de perioada 2015 – 2018.

Modelul era bazat pe un model de raportare matricial, în care există mereu o coordonare bazată pe niște drepturi decizionale: fie ai drept de decizie, fie ai drept de a fi informat, fie ai dreptul de a comunica sau drept de execuție. Această atribuire a responsabilităților a fost foarte clară de la început, pe fiecare proiect, astfel că nu făceai decât, în baza setului de responsabilități, să-ți exerciți în timp real poziția de veto sau de aprobare.

Majoritatea celor care se aflau în echipa decizională aveau acces la același tip de informație, în același moment și în același spațiu de timp și de cunoaștere a problematicii.

De multe ori, în cultura corporatistă cu leadership analog, sunt nenumărate meeting-uri de informare și foarte puține meeting-uri de analiză și decizie. De aici, luarea deciziilor durează mult timp și, de multe ori, poate nu sunt luate reflectând oportunitățile momentului.

Leadership digital integrat este un model de real time management. Acest model aduce mult mai multă eficiență și productivitate marilor organizații. De aceea, eu cred că este ceea ce în viitor va înlocui modelele de management mai vechi și piramidal ierarhice.

Forbes: Acest model este implementat la compania HONOR?

Călin Clej: HONOR este o companiei tânără. HONOR s-a lansat la sfârșitul anului 2021. Se află într-o industrie de tehnologie care comunică eminamente în timp real și în spațiu virtual. HONOR este o companie care, în acest moment, nu are o anvergură globală.

Practic, suntem prezenți cu produsele noastre în aproape 100 de țări, deci mai avem de cucerit jumătate de glob. La nivel de setup regional și interacțiune cu piețele locale, este unul dintre elementele specifice ale ADN-ului acestei companii. Astfel, n-a existat niciun fel de metamorfoză dintr-un management birocratic și analogic într-un management digital integrat.

CARTE DE VIZITĂ

Călin Clej este Director de Marketing al companiei HONOR în România și Bulgaria, funcție preluată încă din momentul lansării brandului pe piața locală.

Cu o experiență de peste 18 ani în marketing și management operațional comercial regional, Călin Clej crede în creativitatea aplicată în business și este adeptul abordării unor strategii de marketing inovatoare, fiind un promotor al modelului de leadership digital integrat.

Forbes: Brandul HONOR s-a lansat în România în luna mai a acestui an. Care sunt motivele care au stat la baza deciziei companiei de a intra pe piața din România?

Călin Clej: A fost o viziune strategică foarte bine fundamentată pe care a avut-o top-managementul companiei. Ca să înțelegem de ce acum și de ce România, ar trebui să ne întoarcem în timp ca să înțelegem cine este HONOR la nivel de profil de companie globală.

HONOR este un brand care a fost creat de Huawei, o companie competitoare, în anul 2013. HONOR a fost mai mult sau mai puțin activat în diferite țări din Europa, în funcție de strategia de portofoliu.

În România, HONOR a fost un brand tactic la nivel de activări. N-a fost deloc ca și un flagship diferențiator al portofoliului Huawei.

În anul 2021, compania Huawei a vândut brandul HONOR către o nouă entitate. Era evident că exista o presiune, exista și această criză a chipset-urilor la nivel de producție. Practic, la sfârșitul anului 2021, compania HONOR a plecat, dar nu doar cu un brand și o conceptualizare de business, ci a plecat cu o armată de ingineri din zona de R&D (dezvoltare și cercetare). În paralel, aceștia au dezvoltat și prima fabrică integrată, cu tehnologie proprietară pe care HONOR o are în Shenzhen, în sudul Chinei.

Practic, noi am început de la sfârșitul anului 2021 să producem toate telefoanele în propria noastră fabrică, ceea ce este un lucru diferențiator față de ceilalți competitori. Avem o fabrică nouă, construită într-un timp record de 9 luni iar 75% din tot procesul tehnologic este automatizat. Avem foarte puțini oameni pe schimburi care supervizează. Întreaga producție globală de smartphone se întâmplă în această fabrică. Este o tehnologie de generație 2.5, luând ca reper 1.5 restul marilor competitori.

Ca idee, producem un smartphone în 28 de secunde! Aceasta este viteza!

Cel mai important lucru este că aproape 50% din soluțiile tehnologice sunt patentate, fiind proprietatea intelectuală a HONOR, și nu vor putea fi folosite de competitori. Deci, noi n-am plecat de la zero.

2021 a fost un an în care am încercat să probăm viziunea noastră ca brand și leadership strategic și ne-am focusat pe piața din China, aceasta fiind cea mai mare piață de smartphone din lume. În China, am lansat trei modele în 2021. Ca atare, la sfârșitul primului trimestru din 2022, HONOR a devenit brandul lider la nivel de unități vândute în China. Este cel mai mare salt al unui jucător pe această piață.

După ce ne-am dat seama de potențialul momentului din China, ne-am concentrat pe piața internațională, Europa reprezentând prima opțiune. În 2021, am deschis operațiunile comerciale în câteva țări din Europa – Franța, Spania, Italia, Marea Britanie. Iar în centrul și estul Europei ne-am axat pe Cehia, Serbia și, în partea de nord, Finlanda.

Ținând cont că România este cea de-a doua piață ca importanță din centrul și estul Europei, după Polonia, evident că marea întrebare a fost: când vine rândul României?

Războiul din Ucraina n-a făcut cumva decât să tergiverseze la nivelul câtorva luni decizia de a deschide operațiunile în România, pentru că planul era deja pregătit încă din 2021. Am ales să lansăm în luna mai 2022 pentru a transmite mesajul partenerilor că suntem o companie foarte hotărâtă și situația macro-socială a momentului nu ne va împiedica să ne urmărim obiectivele.

Consider că a fost un moment ales corect. Important este ce s-a întâmplat după lansare, adică în ultimele șase-șapte luni. În România, am reușit să aducem cele mai importante două serii de telefoane pe care le avem în portofoliu, serii care au fost premiate la Mobile World Congress de la Barcelona, în februarie 2022, cea mai mare convenție din această industrie de device-uri inteligente.

Forbes: Cum este mai ușor pentru un om de marketing: să construiască un brand de la zero sau să preia un brand deja pus pe șine?

Călin Clej: În FMCG, la nivel de produs, diferențiatoarele funcționale sunt foarte mici. Acolo, lupta mare este să construiești brandul, după care sub brandul respectiv poți să lansezi produse mai mult sau mai puțin funcționale și diferențiabile.

În tehnologie, este exact invers! În Tech este foarte important să parametrizezi conceptul produsului și să-l lansezi viabil, respectiv funcțional, după care să îmbraci partea de valori legate de utilizarea produsului sub umbrela unui brand. În tehnologie, presiunea mare este pe zona de product management pentru că aici este know-how-ul din zona de R&D. Brandul funcționează și din perspectiva probării produselor în piață. Un brand poate să scadă dacă produsul respectiv nu livrează.

De aceea, în tehnologie, partea de brand management este foarte dinamică și este relaționată cu succesul produselor pe piață.

Pentru noi, HONOR în România este o hârtie albă pe care poți așterne absolut tot ce vrei pentru că pornești de la zero. Nu ai niciun fel de bagaj sau balast negativ. Dacă ne uităm, însă, la spectrul competitorilor, care au în spate decade bune de ancorare în valori, comunicare și bugete, da, putem spune că este o provocare pentru HONOR.

Dar pentru echipa noastră, provocările sunt o monedă de schimb cotidiană. Pentru noi este important să înțelegem direcția și sustenabilitatea și mai puțin oportunitatea de moment pe care putem s-o valorificăm.

În această industrie, prefer să avem produse perfecte, după care construcția de brand este mult mai ușoară. Dacă ai produse care sunt recunoscute în piață ca fiind unice și superioare, atunci construcția brandului este mai ușoară.

Omul de marketing din domeniul tehnologiei trebuie să fie foarte fin și să fie un analist foarte subtil de a nu da prea mult din zona funcțională și, în același timp, de a nu da prea puțin din zona mesajului colocvial. El trebuie să găsească acest echilibru.

Genul acesta de balansare trebuie să fie validată de produsul în sine. Nu poți să lansezi un telefon premium, de peste 1.000 de euro, dramatizând funcționalitatea produsului doar în zona creării de conținut. De aceea, din punct de vedere al managementului de portofoliu, provocările sunt în fiecare zi.

Urmărește interviul integral pe pagina de Facebook a revistei Forbes România.