Decalajul în accesul la tratamente inovatoare a devenit una dintre cele mai vizibile fracturi ale sistemelor de sănătate europene – și, în același timp, unul dintre cele mai costisitoare dezechilibre economice și sociale. Într-un dialog extins cu Tomer Feffer, CEO pentru Marea Britanie și Irlanda și responsabil pentru Europa de Nord-Est și Centrală, dar și cu Ana Vega, director al Diviziei Pharmaceuticals pentru clusterul Southern Mediterranean & Black Sea, devine clar că diferența reală nu o face doar știința, ci viteza cu care aceasta ajunge la pacienți.

Industria farmaceutică traversează un moment de cotitură, în care investițiile în cercetare și dezvoltare cresc, dar distribuția beneficiilor rămâne inegală. Bayer operează cu o platformă globală integrată – un singur portofoliu, rețele de aprovizionare conectate și un motor de R&D aflat la un nivel-record –, însă performanța reală este măsurată local.

„Succesul depinde de cât de eficient ajunge inovația la pacienți”, spune Tomer Feffer. Diferențele sunt semnificative: în unele piețe europene, accesul la tratamente noi poate dura câteva luni, în timp ce în altele depășește doi ani. Această fragmentare afectează nu doar pacienții, ci și competitivitatea Europei. Deși sectorul farmaceutic susține peste două milioane de locuri de muncă și generează exporturi de peste 360 de miliarde de euro, continentul pierde teren în fața Statelor Unite, care investesc anual cu aproximativ 25 de miliarde de euro mai mult în cercetare.

„Acesta este un moment definitoriu pentru industria farmaceutică globală. Inovația avansează rapid, cererea pentru servicii de sănătate este în creștere, iar realitățile geopolitice remodelează modul și locurile în care companiile investesc, dezvoltă și lansează noi medicamente. Pentru Bayer Pharmaceuticals, întrebarea centrală este cum transformăm inovația globală în impact pentru pacienți în regiuni foarte diferite și cum facem acest lucru la scară largă. În raport cu SUA, este o inversare puternică a situației de acum două decenii. De aceea, echilibrul potrivit nu este între global și regional, ci între inovația globală și mecanismele regionale care susțin viteza, predictibilitatea și accesul”, spune Tomer Feffer.

Pentru Bayer, diferențele dintre piețele mature și cele emergente nu sunt o excepție, ci regula. În Regatul Unit, accentul este pus pe rapiditate, generare de dovezi și eficiență sistemică. În Europa Centrală și de Est, prioritatea devine extinderea accesului și consolidarea infrastructurii medicale.

„2025 a fost un an-record pentru motorul nostru de cercetare-dezvoltare, cu cinci aprobări și șase rezultate pozitive în faza III, precum și cu un portofoliu comercial care generează deja rezultate, în timp ce construim următorul val. Știința și portofoliul sunt globale, însă execuția este adaptată în mod deliberat pentru a funcționa în sisteme de sănătate foarte diferite.

Ceea ce contează cel mai mult în toate piețele nu este uniformitatea, ci claritatea și fiabilitatea. Impactul arhitecturii sistemului poate fi văzut direct în cât de repede au pacienții acces la tratament, de la patru luni în unele țări la peste doi ani în altele. Piețele care oferă mecanisme de acces previzibile, termene clare și deschidere față de inovație devin parteneri naturali pentru investiții pe termen lung, cercetare clinică și lansări timpurii”, completează Feffer.

Datele confirmă tendința: ponderea Europei în studiile clinice sponsorizate de industrie a scăzut dramatic în ultimul deceniu, ceea ce înseamnă mai puține oportunități pentru pacienți și sisteme de sănătate. Bayer Pharmaceuticals investește decisiv în inovația bazată pe biotehnologie, inclusiv în medicina de precizie și terapiile avansate, menținând, în același timp, o activitate de bază solidă, care contribuie la finanțarea susținută a cercetării-dezvoltării. Această strategie se reflectă deja într-un portofoliu de dezvoltare cu mai multe rezultate în stadii avansate și cu prime aprobări recente, ceea ce contează în cele din urmă.

„În prezent, disparitățile de acces reprezintă principala problemă. Fie că vorbim despre numărul de aprobări pe an sau despre timpul dintre aprobarea centralizată și disponibilitate, România se află printre țările cu cele mai mari decalaje din Europa.” Ana Vega, director al Diviziei Pharmaceuticals pentru clusterul Southern Mediterranean & Black Sea

Pariul pe biotehnologie și inteligență artificială

În acest context, companiile din industria farmaceutică își concentrează investițiile pe biotehnologie, medicină de precizie și terapii avansate, susținute tot mai mult de inteligența artificială. AI devine un accelerator critic în descoperirea de molecule, designul studiilor clinice și deciziile de dezvoltare. Rezultatul: procese mai rapide, costuri reduse și o probabilitate mai mare de succes în etapele avansate. Practic, industria intră într-o nouă eră în care tratamentele nu doar că sunt mai eficiente, dar sunt și dezvoltate într-un ritm semnificativ mai alert.

„Inteligența artificială devine tot mai importantă pentru modul în care conducem această activitate. Ne permite să identificăm ținte terapeutice mai eficient, să proiectăm studii clinice mai inteligente și să luăm mai devreme decizii de dezvoltare mai bune. Acest lucru îmbunătățește productivitatea, reduce riscul și, în cele din urmă, susține o dezvoltare globală mai rapidă. Accesul inegal în Europa este determinat, în principal, de sisteme fragmentate și de procese decizionale lente, nu de lipsa inovației. Reducerea decalajului presupune un dialog mai timpuriu, termene mai clare și cadre mai predictibile”, mai spune Feffer.

Consecințele întârzierilor sunt reale. Ponderea Europei în studiile clinice sponsorizate de industrie a scăzut de la peste 20% în urmă cu un deceniu la puțin peste 10% astăzi, echivalentul a zeci de mii de locuri pierdute în studii clinice pentru pacienții europeni. Prețurile contează, însă dacă inovația este tratată doar ca un cost pe termen scurt, deciziile de investiții vor urma această logică. Accesul sustenabil depinde de recunoașterea valorii pe termen lung a inovației, pentru pacienți și pentru sistemele de sănătate.

România: potențial ridicat, acces limitat

În Europa de Nord-Est și Centrală, regiunea câștigă relevanță datorită dimensiunii pieței și competențelor medicale. România este văzută de Bayer ca un punct strategic, în special pentru cercetare clinică și dezvoltarea îngrijirii de specialitate. Cu toate acestea, realitatea accesului rămâne problematică. România se situează printre ultimele țări europene în ceea ce privește disponibilitatea medicamentelor inovatoare, cu întârzieri semnificative între aprobarea europeană și accesul efectiv al pacienților. „România are un potențial clar, în special în cercetarea clinică și în îngrijirea de specialitate. În același timp, este important să recunoaștem provocarea legată de acces. Astăzi, România rămâne una dintre cele mai lente țări din Europa în ceea ce privește accesul pacienților la medicamente inovatoare. Potrivit celui mai recent indicator WAIT, timpul mediu necesar pentru ca pacienții din România să aibă acces la medicamente inovatoare, după aprobarea la nivelul Uniunii Europene, este de 1.201 zile – cea mai mare întârziere din Europa și de peste două ori mai mare decât media UE, de 532 de zile. Reducerea acestui decalaj este esențială. Ceea ce contează sunt politicile predictibile, căile de acces mai rapide și mai transparente și un mediu care susține inovația, de la studiile clinice până la rambursare. Acolo unde aceste condiții există, companiile globale sunt pregătite să își extindă prezența și să investească mai mult în aducerea de noi terapii la pacienți”, explică Feffer.

Pentru Ana Vega, director al Diviziei Pharmaceuticals, clusterul Southern Mediterranean & Black Sea, Bayer (România, Bulgaria, Moldova, Grecia și Ucraina), complexitatea este și mai mare. Strategia este unitară la nivel de viziune, dar profund adaptată local. România se remarcă drept un motor de creștere, susținut de dezvoltarea infrastructurii și de creșterea finanțării pentru inovație. Totuși, întârzierile în acces rămân principalul obstacol. „România este, în mod clar, un motor de creștere. Pe măsură ce țara își dezvoltă în continuare infrastructura, permițând diagnosticarea și tratamentul mai bun al unui număr mai mare de pacienți, dar și pe măsură ce se extinde finanțarea inovației în sănătate, vedem o îmbunătățire a dinamicii. În prezent, disparitățile de acces reprezintă principala problemă. Fie că vorbim despre numărul de aprobări pe an sau despre timpul dintre aprobarea centralizată și disponibilitate, România se află printre țările cu cele mai mari decalaje din Europa. Există încă întârzieri semnificative în aducerea produselor pe piață, întârzieri care trebuie abordate pentru ca ecosistemul să devină mai predictibil și mai favorabil. În cadrul clusterului meu, vedem România ca pe un factor semnificativ de creștere și investim în consecință”, spune Ana Vega.

Inovație globală, blocaje locale

Dincolo de produse și piețe, un alt diferențiator este capitalul uman. În acest ecosistem, parteneriatele cu autoritățile, medicii și organizațiile de pacienți devin esențiale. Dialogul începe încă din faza studiilor clinice, pentru a accelera ulterior adoptarea. De altfel, România contribuie direct la cercetarea clinică aflată în desfășurare, 14 pacienți fiind înscriși în studiul clinic de fază 2 al terapiei genice experimentale pentru insuficiența cardiacă, alături de pacienți din alte țări.

„Provocarea, dar și valoarea gestionării unui cluster constă în faptul că există diferențe între piețe care impun abordări diferite. Însă, per ansamblu, viziunea și strategia noastră rămân aceleași: să aducem inovația mai aproape de pacienți, pentru a vindeca boli, a trata ceea ce până acum nu putea fi tratat și a oferi speranță. Ne adaptăm abordarea în funcție de sistemele și termenele de rambursare, de parcursurile pacienților și de etapele din ciclul de viață al portofoliului nostru, de realitățile diferite privind interacțiunea cu stakeholderii și clienții, și ne definim ambiții și modele specifice pentru fiecare geografie”, spune Ana Vega.

Motivația ei vine din dorința de a se asigura că eforturile îndelungate și susținute ale departamentului de cercetare-dezvoltare ajung la pacienți și că aceștia vor beneficia de rezultate relevante din punct de vedere clinic pentru sănătatea lor. Motivația mai vine și din  dorința de a contribui la vindecarea bolilor, de a aduce tratamente pentru afecțiuni considerate până acum netratabile și de a oferi speranță.

„Dacă aș putea schimba ceva, ar fi ca medicamentele să fie disponibile pentru pacienții care au nevoie de ele. Fiecare dintre noi are un membru al familiei, un prieten, un coleg pentru care timpul și tratamentul potrivit pot însemna viață sau moarte ori o îmbunătățire semnificativă a calității vieții. Să aducem inovația în beneficiul acestor pacienți și să finanțăm corespunzător sănătatea este ceea ce vreau să continui să fac. Avem sisteme de sănătate eterogene în SMBS, de la sisteme aproape exclusiv bazate pe plata directă din buzunar, în care terapiile inovatoare, precum cele celulare și genice, vor fi greu accesibile pacienților dacă sistemul nu creează programe speciale, până la țări în care se desfășoară studii clinice în spitale și centre cu un nivel științific ridicat și cu capacități solide, dar unde avem încă mult de lucru pentru a ne asigura că sistemul de sănătate stabilește mecanismele potrivite de evaluare, mecanismele de acordare a accesului și protocoalele de tratament”, completează Vega.

„Impactul arhitecturii sistemului poate fi văzut direct în cât de repede au pacienții acces la tratament, de la patru luni în unele țări la peste doi ani în altele. Mă motivează efortul continuu de a reduce decalajul dintre produsele noastre inovatoare și oamenii care au nevoie de ele în toate cele 25 de țări de care sunt responsabil în Europa de Nord-Est și Centrală.” Tomer Feffer, CEO pentru Marea Britanie și Irlanda și responsabil pentru Europa de Nord-Est și Centrală

O Europă cu două viteze

Privind spre finalul deceniului, Bayer își propune să scaleze portofoliul actual și să accelereze următorul val de inovație, bazându-se pe decizii fundamentate pe date și pe lansări mai bine integrate în sistemele europene de sănătate. Dar, dincolo de strategie, miza rămâne profund umană. „Motivația este să reducem decalajul dintre inovație și pacienți”, spune Feffer. Ceea ce mă motivează personal este execuția: transformarea investițiilor științifice pe termen lung în rezultate măsurabile pentru pacienți și creștere sustenabilă, menținând în același timp competitivitatea Europei pentru inovație, talent și capital. În același timp, mă motivează efortul continuu de a reduce decalajul dintre produsele noastre inovatoare și oamenii care au nevoie de ele în toate cele 25 de țări de care sunt responsabil în Europa de Nord-Est și Centrală. „Pentru că, în final, accesul la tratament nu este o statistică, ci o diferență reală între viață și moarte”, adaugă Ana Vega. Într-o Europă în care inovația există, dar nu ajunge egal la toți, viitorul industriei farmaceutice nu va fi definit doar de descoperiri, ci de capacitatea de a le transforma în acces.

Deși aprobarea medicamentelor este centralizată la nivel european, accesul real rămâne decis la nivel național, ceea ce creează o Europă „cu două viteze”, în care șansa unui pacient de a beneficia de inovație depinde în mod direct de țara în care trăiește.

Datele din cel mai recent raport privind indicatorii WAIT pentru pacienți, publicat de EFPIA (Federația Europeană a Asociațiilor şi Industriei Farmaceutice), arată dimensiunea problemei: mai puțin de jumătate din medicamentele inovatoare aprobate la nivel european ajung, efectiv, la pacienți, iar sub o treime sunt disponibile fără restricții în sistemele publice. În paralel, timpul mediu de acces depășește un an și jumătate, însă această medie ascunde diferențe dramatice. În piețe precum Germania, pacienții pot beneficia de terapii noi în aproximativ patru luni, în timp ce în alte state, precum România, accesul poate întârzia chiar și peste doi ani.

Europa Centrală și de Est concentrează cele mai mari decalaje. Aici, numărul de medicamente disponibile este semnificativ mai redus, iar întârzierile sunt cele mai lungi din Uniune. În România, de exemplu, doar o fracțiune din terapiile inovatoare aprobate ajunge la pacienți, iar intervalul dintre autorizare și rambursare rămâne printre cele mai extinse din Europa. Consecința directă este o inechitate sistemică: pacienții europeni nu beneficiază în mod egal de progresul științific, iar diferențele nu sunt marginale, ci structurale.

Impactul nu se oprește însă la nivelul pacientului. Accesul întârziat influențează deciziile de investiții ale companiilor farmaceutice și repoziționează Europa în competiția globală pentru inovație. În ultimul deceniu, ponderea continentului în studiile clinice internaționale a scăzut semnificativ, iar unele companii aleg să prioritizeze lansările pe alte piețe, unde mecanismele de acces sunt mai rapide și mai predictibile. Astfel, decalajul de acces devine și un decalaj de competitivitate.

Cauzele sunt bine cunoscute: fragmentarea sistemelor de sănătate, procese administrative lente, constrângeri bugetare și politici de preț care tratează inovația mai degrabă ca un cost imediat decât ca o investiție pe termen lung. În lipsa unor mecanisme mai coerente și mai rapide de evaluare și rambursare, aprobarea științifică nu se traduce automat în acces real.

În esență, Europa nu duce lipsă de inovație, ci de capacitatea de a o distribui echitabil și eficient. Iar într-un sector în care timpul înseamnă adesea diferența dintre viață și moarte, acest decalaj nu mai este doar o problemă de politică publică, ci una de urgență strategică pentru întregul continent.

Sectorul farmaceutic generează anual exporturi de 360 de miliarde de euro

Anual, Statele Unite investesc în cercetare și dezvoltare farmaceutică, circa 25 de miliarde de euro mai mult decât Europa.

The post Europa cu două viteze: între inovație globală și accesul real la sănătate appeared first on Forbes Romania.

După o carieră de peste două decenii construită la intersecția dintre diplomație, politici publice şi afaceri europene, Ramona Chiriac deschide un nou capitol profesional, ca parte din conducerea Therme Group, unul dintre cele mai puternice branduri de leisure şi wellness din lume.

Într-un interviu acordat pentru Forbes România, Ramona Chiriac vorbeşte despre curajul reinventării profesionale, transferul competențelor din sectorul public în business, noile sale obiective manageriale şi despre leadershipul feminin într-o economie aflată în plină transformare.

Din 2021, la conducerea Reprezentanței Comisiei Europene în România, ea a fost una dintre cele mai vizibile voci ale dialogului dintre Bruxelles şi mediul local, gestionând teme esențiale precum investițiile, reformele, sustenabilitatea şi competitivitatea. Astăzi, face trecerea către mediul privat și preia funcția de vicepreşedintă pentru Impact Global în cadrul companiei Therme Group.

După aproape două decenii în diplomație şi afaceri europene, ce v-a determinat să faceți tranziția către mediul privat şi de ce ați ales Therme?

Văd această tranziție nu ca o ruptură, ci o continuitate într-un alt registru de impact: după ani în care am lucrat la nivel de politici publice şi arhitecturi europene, am simțit nevoia să contribui direct la spațiul în care oamenii trăiesc, simt şi se reconectează cu ei înşişi. Therme m-a atras tocmai prin această capacitate rară de a face din wellbeing, în sensul său cel mai larg, de la sănătatea fizică la echilibrul emoțional şi reconectarea spirituală, o experiență accesibilă tuturor, nu un privilegiu al câtorva. Aceasta este, în fond, o formă de politică publică concretă, aplicată zilnic în viața oamenilor, şi se aliniază natural cu viziunea mea despre leadership ca responsabilitate față de societate.

Cum se transferă experiența acumulată la conducerea Reprezentanței Comisiei Europene în România într-un business orientat către consumator şi ospitalitate?

Experiența mea este cea a unui diplomat de carieră şi aceasta înseamnă, înainte de orice, exercițiul consensului, al respectului față de alte culturi şi al navigării multiculturalității. Am fost consul general al României la München, în Bavaria, unde am trăit nouă ani şi am înțeles că performanța într-un context internațional nu vine din uniformizare, ci din capacitatea de a construi punți autentice între culturi diferite. Această competență este esențială în actualul meu rol global, într-o companie care dezvoltă proiecte pe trei continente şi care, prin natura sa, se adresează oamenilor în toată diversitatea lor. Experiența de la Reprezentanța Comisiei Europene a adăugat un alt nivel acestei formări: navigarea complexității instituționale, construirea de încredere şi alinierea intereselor diverse în jurul unui obiectiv comun. Therme nu oferă doar servicii, ci o infrastructură de wellbeing, în care oamenii îşi recuperează echilibrul, fizic, emoțional, social, iar înțelegerea că acest echilibru arată diferit pentru un vizitator din Bucureşti, din Erding, din Singapore, din Dubai sau din Manchester, şi totuşi răspunde aceleiaşi nevoi general-umane de reconectare, odihnă şi sens, este tocmai valoarea pe care o aduc din parcursul meu diplomatic.

Therme este deja un reper regional în leisure și wellness. Care sunt primele direcții strategice pe care le aveți în vedere?

Prioritatea mea este să consolidăm și să articulăm misiunea fundamentală a Therme: democratizarea accesului la wellbeing, înțeles în sensul său complet, de la refacerea fizică la echilibrul emoțional, conexiunea socială și reconectarea cu natura. Nu este un lux destinat câtorva, ci o formă emergentă de infrastructură pentru calitatea vieții. În acest sens, vorbim despre o poziționare corectă: aceea de actor care contribuie la livrarea unei valori publice. În contexte în care sistemele de sănătate sunt sub presiune și adesea subfinanțate, rolul nostru nu este să le înlocuim, ci să le completăm – prin prevenție, regenerare și spații care susțin echilibrul uman înainte ca dezechilibrul să devină patologie. De aici rezultă și o direcție clară: dezvoltarea de parteneriate public-private, prin care infrastructura de wellbeing poate fi integrată în strategiile urbane și de sănătate, cu beneficii atât pentru comunități, cât și pentru sustenabilitatea financiară a proiectelor. Pe termen lung, cred că vom vorbi din ce în ce mai puțin despre wellbeing ca opțiune individuală și din ce în ce mai mult despre el ca infrastructură susținută inclusiv prin parteneriate public-private.

Ce oportunități vedeți pentru dezvoltarea Therme ca brand românesc cu relevanță internațională?

Therme este, înainte de orice, un proiect profund românesc – o viziune construită de un antreprenor român, domnul Robert Hanea, dusă la îndeplinire de o echipă internațională în care factorul românesc este esențial. Aceasta nu este un detaliu, ci un avantaj strategic: demonstrează că România poate genera nu doar forță de muncă sau destinații turistice, ci branduri internaționale care definesc categorii la nivel european şi global. Un exemplu concret este Herbarium Festival, organizat recent – cel mai mare festival de wellness din lume dedicat terapiilor pe bază de plante, născut la Bucureşti, exportat deja în alte locații Therme din Europa şi desfăşurat luna trecută cu 92 de experți din 26 de țări şi peste 800 de experiențe în doar 14 zile. Mixul unic de design, arhitectură modernă, inovație tehnologică, ambianță exotică, sustenabilitate, accesibilitate, facilitați şi activități oferite au transformat Therme București într-un brand cu o remarcabilă reputație internațională. Succesul şi popularitatea acestui concept unic în lume au fost demonstrate şi prin afluxul constant şi în continuă creştere de vizitatori din Marea Britanie, Italia, Spania, Isarel, Polonia, Grecia, Spania şi aşa mai departe. Gândiți-vă că peste 30 la sută din vizitatorii Therme sunt străini! Acesta este exact tipul de inovație care arată că putem construi, de acasă, standarde de referință pentru întreaga Europă.

Industria wellnessului şi a experiențelor premium este în plină expansiune. Cum vedeți evoluția acestui sector în România în următorii ani?

Vom asista la o redefinire profundă a ceea ce înțelegem prin wellbeing: nu mai vorbim de un sector de nişă sau de un privilegiu premium, ci de o nevoie umană fundamentală, care acoperă sănătatea fizică, echilibrul emoțional, conexiunea socială şi chiar dimensiunea spirituală a reconectării cu natura. România are avantajul de a putea construi direct pe aceste noi aşteptări, fără a fi constrânsă de modele vechi, iar Therme este deja dovada că democratizarea acestui acces este nu doar posibilă, ci şi viabilă economic, precum şi sustenabilă din punct de vedere al impactului asupra mediului. Adaug aici o realizare remarcabilă şi din perspectiva standardelor ESG – certificarea SGS FRESENIUS pentru calitatea apei, dar şi LEED – Therme Bucureşti fiind prima clădire din România certificată LEED Platinum!

România are un potențial important în turism şi servicii. Ce lipseşte pentru a transforma această oportunitate într-un avantaj competitiv real?

Elemente esențiale sunt coerența strategică şi curajul de a construi un narativ integrat de țară, susținut de investiții, infrastructură şi servicii de calitate.

Avantajul competitiv real apare atunci când experiența oferită este recognoscibilă şi de încredere, iar Therme este un exemplu că acest lucru este posibil: printr-o viziune clară şi o echipă dedicată, am reuşit să transformăm un spațiu de wellbeing într-o destinație turistică de referință la nivel european, inclusiv prin evenimente precum Herbarium Festival sau Sauna Fest – cel mai mare festival de saune din lume, care aduc vizitatori din zeci de țări.

În perioada în care ați reprezentat Comisia Europeană, ați lucrat constant cu teme precum sustenabilitatea şi transformarea digitală. Cum pot fi integrate aceste priorități într-un business precum Therme?

Sustenabilitatea şi digitalizarea nu sunt obligații de conformare, ci oportunități strategice care se aliniază perfect cu misiunea de democratizare a wellbeingului. Eficiența energetică, utilizarea responsabilă a resurselor naturale, tehnologiile care personalizează experiența vizitatorului şi accesibilizează serviciile pentru un public cât mai larg – toate acestea pot transforma Therme într-un model de business care combină performanța economică cu responsabilitatea față de oameni, natură şi societate. Îmi place să spun că arătăm prin exemplul Therme că poți face bine şi îți poate fi bine şi din punct de vedere comercial, în acelaşi timp.

Care sunt cele mai importante lecții de leadership pe care le luați din administrația europeană în noul rol executiv?

Poate cea mai importantă lecție este că leadershipul autentic nu înseamnă control, ci coerență interioară şi capacitatea de a construi încredere în contexte complexe. În administrația europeană am înțeles că influența reală vine din claritate, consecvență şi din abilitatea de a ține direcția chiar şi atunci când contextul este volatil. Dar există o lecție la fel de profundă, pe care Europa a trăit-o concret în ultimii ani: unitatea de valori este ea însăşi o formă de reziliență. Am văzut cum comunități, instituții şi națiuni care împărtăşesc un set comun de principii rezistă mai bine la presiuni, crize şi incertitudine. Această convingere o iau cu mine în noul rol: o organizație unită în jurul unui scop şi al unor valori autentice este mai adaptabilă, mai puternică şi mai capabilă să creeze impact durabil.

Cum definiți succesul pentru primul an de mandat?

Succesul în primul an înseamnă claritate de direcție şi aliniere internă în jurul misiunii esențiale: democratizarea accesului la wellbeing. Dacă reuşim să definim coerent rolul Therme în societate, să consolidăm parteneriate strategice relevante şi să punem bazele unei extinderi sustenabile, care să ducă această experiență la mai mulți oameni, în mai multe forme şi context, atunci fundația pentru creştere pe termen lung este deja construită.

Therme atrage atât public local, cât şi turişti străini. Cum poate fi poziționat mai puternic pe harta europeană a destinațiilor de lifestyle şi wellness?

Prin trecerea de la o poziționare bazată pe destinație la una bazată pe sens şi misiune. Therme nu este doar un loc, ci un răspuns concret la nevoi umane universale – refacere fizică, echilibru emoțional, reconectare cu natura şi cu ceilalți. Herbarium Festival, desfăşurat luna trecută, este un exemplu perfect al acestei poziționări: un format născut în România, cu 92 de experți din 26 de țări, care a demonstrat că Bucureştiul poate fi epicentrul global al unui nou tip de wellbeing: profund, autentic şi accesibil.

Pentru mulți profesionişti, traseul dumneavoastră este atipic: de la instituții europene la business privat. Ce mesaj transmite această mutare despre flexibilitatea carierei în economia actuală?

Cred că transmite un mesaj simplu, dar important: carierele nu mai sunt liniare, ci construite în jurul sensului şi al impactului. Iar pentru mine, trecerea la Therme nu a fost o schimbare de domeniu, ci o continuare a aceleiaşi misiuni: să contribui la calitatea vieții oamenilor. Dar aş merge mai departe de atât. Astfel de reaşezări profesionale între sectorul public şi cel privat nu sunt doar acceptabile, ci chiar necesare şi de dorit. Un om care a lucrat în diplomație sau în instituții europene şi face trecerea către mediul privat aduce cu sine o înțelegere a mecanismelor de guvernanță, a logicii politicilor publice şi a responsabilității față de cetățean – toate sunt perspective valoroase pentru orice companie care operează la scară globală. Invers, profesioniştii din business aduc în sectorul public viteza de decizie, orientarea spre rezultat şi cultura inovației. Această mobilitate între sectoare reprezintă, de fapt, unul dintre motoarele parteneriatului public-privat autentic, iar cercetările din socioeconomie confirmă tot mai clar că singura rețetă viabilă pentru construirea bunăstării cetățenilor, în contextul provocărilor globale actuale, este tocmai această colaborare profundă între cele două sectoare, nu competiția dintre ele. Eu am trăit această convingere pe ambele maluri şi o aduc acum într-o companie care, prin proiectele sale pe trei continente, este prin definiție un actor al acestui parteneriat.

Dacă ar fi să descrieți în trei priorități mandatul dumneavoastră la Therme, care ar fi acestea?

Prima este consolidarea şi comunicarea misiunii de democratizare a wellbeingului în sensul său complet, de la sănătatea fizică la echilibrul spiritual, ca fundament al tuturor deciziilor strategice. A doua este construirea de parteneriate cu actori instituționali, culturali şi comunitari, care amplifică acest impact dincolo de zidurile Therme. A treia este extinderea responsabilă a modelului, astfel încât mai mulți oameni, din mai multe contexte, să aibă acces la experiența transformatoare pe care Therme o oferă.

Cum definiți leadershipul feminin autentic în 2026?

Leadershipul feminin autentic nu mai este despre adaptare la modele construite fără noi, ci despre redefinirea lor: integrarea competenței cu vulnerabilitatea asumată, a performanței cu inteligența emoțională, a autorității cu capacitatea de a crea spații de încredere reală. Un leadership înrădăcinat nu înseamnă să încetineşti lumea, ci să nu te mai laşi în urmă pe tine însăți în timp ce o traversezi. În 2026, cred că autenticitatea în leadership feminin înseamnă tocmai această coerență interioară – un leadership care nu mizează pe spectacol, ci pe integritate, care poartă puterea ca pe un angajament față de cei din jur şi față de cei care vin după, nu ca pe un privilegiu personal. Este, în fond, acelaşi principiu care stă la baza misiunii Therme: că wellbeingul, inclusiv cel profesional, nu este un privilegiu, ci un drept, şi că un lider autentic creează condițiile pentru ca cei din jur să funcționeze la potențial maxim.

Care au fost cele mai importante obstacole pe care le-ați întâlnit ca femeie în poziții de decizie şi cum le-ați depăşit?

Cel mai frecvent obstacol este presiunea de a performa simultan pe mai multe planuri – competență, imagine, echilibru, fără a fi recunoscută pentru întreaga complexitate a contribuției tale. Dar, dincolo de presiunile externe, există şi o ecuație pe care o interializăm de timpuriu: dacă cer ajutor, pierd autoritate; dacă duc totul singură, îmi câştig locul la masă. Este o matematică a supraviețuirii pe care o recunosc la multe femei performante: supraîncărcare invizibilă, epuizare mascată, reziliență autofinanțată. Depăşirea a venit pe ambele fronturi: prin claritate interioară şi refuzul de a opera din aşteptări externe, dar şi prin înțelegerea că a cere sprijin este strategie, nu slăbiciune, şi că reziliența autentică nu este solitară. La fel de important a fost refuzul de a mă micşora pentru a încăpea în aşteptările altora şi curajul de a spune „nu” atunci când valorile mele o cereau. Wellbeingul autentic, pe care îl promovăm la Therme, începe, de fapt, cu această reconectare cu sine şi asta este o lecție pe care am trăit-o înainte de a o articula profesional.

Ce responsabilitate au femeile aflate în top management de a deschide drumul pentru noua generație de lideri?

Responsabilitatea este reală şi constă nu doar în a crea oportunități, ci şi în a schimba narațiunea despre ce înseamnă leadershipul de succes, astfel încât generațiile viitoare să nu mai simtă nevoia să aleagă între performanță şi autenticitate, între carieră şi echilibru personal. Este, în fond, aceeaşi democratizare pe care o urmărim la Therme: accesul la o viață bună – profesional şi personal – nu trebuie să fie apanajul câtorva. Reprezentarea contează şi mă bucur întotdeauna când tinerii şi tinerele îmi spun că le servesc drept inspirație şi încredere că se poate.

România a făcut progrese în reprezentarea femeilor în business şi instituții. Unde considerați că mai există decalaje importante?

Progresul este vizibil, dar decalajele persistă în accesul la poziții de decizie strategică şi în cultura organizațională, unde modelele tradiționale de leadership bazate pe control şi performanță individuală sunt încă dominante. Diversitatea reală înseamnă şi diversitate de stiluri şi valori, nu doar de gen, iar această schimbare de cultură este mai lentă şi mai profundă decât orice modificare de structură.

Dacă ați putea schimba un singur lucru în cultura organizațională din România pentru a accelera ascensiunea femeilor în leadership, care ar fi acela?

Aş schimba modul în care definim succesul, de la un model bazat pe control, disponibilitate totală şi performanță individuală la unul bazat pe impact, colaborare şi echilibru. Acest lucru ar deschide natural spațiul pentru mai multe femei în poziții de decizie, dar ar fi, de fapt, o schimbare benefică pentru toată lumea. La urma urmei, o cultură organizațională sănătoasă este ea însăşi o formă de wellbeing colectiv şi acesta este un principiu în care cred profund, atât profesional, cât şi personal.

-100 de milioane de euro a fost investiția inițială pentru deschiderea Therme București

-1,7 milioane de vizitatori înregistrați în 2025, conform datelor companiei

-294 de milioane de lei este cifra de afaceri a companiei în 2024

The post Carierele nu mai sunt liniare, ci construite în jurul sensului şi al impactului appeared first on Forbes Romania.

Sacha Michaud este unul dintre motoarele discrete ale companiei cu cea mai rapidă creștere din ultimii 10 ani, în Europa, Asia Centrală și Africa. Într-un interviu acordat în exclusivitate pentru Forbes România, cofondatorul Glovo vorbește despre lecțiile personale care i-au definit stilul de leader, despre realitatea scalării în piețe emergente și despre viitorul comerțului urban.

L-am întâlnit pe Sacha la Barcelona în cadrul evenimentului Retail Media Day, unde vorbea despre evoluția companiei la nivel global în fața brandurilor, agențiilor de media și jurnaliștilor din 22 de țări. Datele despre România mi-au atras atenția și mi-au stârnit curiozitatea de a cunoaște omul din spatele acestui business.

„Acum 10 ani, când am lansat Glovo, băteam la ușile restaurantelor, iar acestea îmi spuneau: «Nu, nu vreau să vând online». Iar acum este o necesitate și o parte foarte importantă a activității lor. Și cred că va exista o tendință ca totul în sectorul comerțului cu amănuntul să urmeze această direcție. Smartphone-ul și aplicațiile de pe acesta au schimbat foarte multe lucruri. Înseamnă că suntem mereu conectați. Înseamnă că putem crea o aplicație care să le ofere consumatorilor noștri o imagine de ansamblu asupra oportunităților de cumpărare din oraș. Așadar, cred că am identificat o oportunitate bazată pe smartphone. Modul în care oamenii interacționează cu orașele lor va fi cu totul diferit. Și cred că Uber a fost un exemplu foarte bun în domeniul serviciilor de transport cu taxiul, modul în care au revoluționat acea industrie datorită smartphone-ului. Ei transportă oameni prin oraș, noi construim tehnologia care face asta posibil”, spune Sacha Michaud.

Clar, Sacha Michaud este un vizionar orientat spre execuție, capital și scalare internațională, care transformă contexte incerte în platforme de expansiune. Principalii concurenți ai Glovo în Europa sunt platformele tehnologice de food delivery și „quick commerce” care operează fie la nivel global, fie regional. Pe scurt, piața este dominată de câțiva jucători mari, cu modele relativ similare, dar diferențiați prin acoperire geografică, tipuri de servicii și integrare în ecosisteme mai largi.

Potrivit analizelor din industrie, cinci grupuri controlează deja peste 90% din piața globală de food delivery. În prima linie se află Uber Eats (peste 17,2 miliarde de dolari venituri din delivery în 2025), un actor global, prezent în circa 45 de țări care capitalizează pe infrastructura și baza de utilizatori construite în jurul serviciilor de mobilitate urbană. Din 2022, Glovo face parte din grupul Delivery Hero, cu o prezență în circa 65 de țări, care mai controlează brandurile Foodpanda și Talabat, grup care a raportat pentru 2025 venituri totale („Total Segment Revenue”) de aproximativ 14,8 miliarde de euro, în creștere cu circa 16% față de 2024.  Concurența directă diferă în funcție de regiune. În România: Uber Eats a ieșit din piață, iar principalii rivali sunt Tazz și Bolt Food, în Europa Occidentală, competiția majoră vine din partea Deliveroo, Just Eat Takeaway.com și Uber Eats, iar în quick commerce Glovo concurează tot mai mult cu supermarketurile și platformele de livrare ultra-rapidă.

Astfel, piața europeană de livrări la domiciliu a intrat într-o etapă de maturizare accelerată, în care consolidarea și diferențierea modelelor de business devin esențiale. În piețe precum România, competiția este mai concentrată, însă dinamica rămâne intensă. Prezența unor jucători precum Glovo, Wolt și Bolt Food indică o piață în plină expansiune, unde diferențierea se mută rapid din zona de preț în cea de experiență, logistică și capacitate de execuție. În acest peisaj, câștigătorii vor fi cei care reușesc să transforme livrarea dintr-un serviciu punctual într-o infrastructură urbană esențială.

„Suntem o afacere cu volum mare și marje foarte mici. Expansiunea pe o piață nouă înseamnă, de obicei, că nu vom fi profitabili la început. Așa că încercăm să găsim un echilibru. Ne bazăm foarte mult pe parteneriatele noastre cu retailerii și pe prezența lor în orașele secundare. Așadar, modul în care ne lansăm într-o țară este, evident, să începem cu cel mai mare și mai important oraș. În cazul României, această abordare a funcționat. Apoi, odată ce mecanismele și operațiunile funcționează, începem să ne extindem în orașele secundare. Depindem foarte mult, evident, de populația din aceste orașe, dar al doilea factor important este numărul de parteneri cu care putem lansa operațiunile și cu care putem colabora. Aceasta este, de fapt, strategia noastră de lansare în orașele secundare”, explică Sacha modul în care abordează piețele emergente.

Pentru Glovo, diferențierea nu mai ține exclusiv de livrarea de mâncare, ci de capacitatea de a construi un ecosistem integrat – de la restaurante la retail, farma sau servicii urbane. Această tranziție către modelul de „everything app” devine un răspuns strategic la o competiție tot mai sofisticată, în care loialitatea utilizatorului este determinată de diversitatea serviciilor și de frecvența utilizării.

Spirit antreprenorial încă din adolescență 

Sacha Michaud nu este tipul de fondator care domină titlurile media, dar este unul dintre cei care construiesc fundațiile. Parcursul său – de la copilăria nomadă la antreprenoriatul digital și scalarea Glovo – reflectă o realitate tot mai prezentă în businessul global: succesul nu mai ține doar de idee, ci de capacitatea de a o adapta, finanța și extinde în ritmul pieței.

S-a născut în 1970  la Londra, tatăl său fiind cetățean canadian, iar mama de origine britanică. Înainte de a se stabili în Spania, a locuit, pentru perioade scurte de timp, în Canada, Mexic și Guatemala. Pe lângă asta, a petrecut timp în Spania, Grecia și Elveția. El descrie copilăria ca fiind foarte liberă. Una care cu siguranță l-a pregătit pentru a îmbrățișa lucruri noi, a se conecta cu oameni noi și, fără îndoială, pentru a putea conduce astăzi companii internaționale. Ca adolescent în Marea Britanie, a livrat ziare în timpul săptămânii după școală și uneori se trezea foarte devreme să livreze lapte pentru a câștiga niște bani în plus.

Înainte de a intra în lumea businessului, Michaud a avut o traiectorie atipică: sportul de performanță. A practicat călăria la nivel competitiv și a devenit jocheu internațional, participând la curse în Marea Britanie și SUA. Această etapă i-a oferit mai mult decât disciplină – i-a format toleranța la presiune și capacitatea de a lua decizii rapide, două abilități esențiale în antreprenoriat. Punctul de inflexiune a venit însă în SUA, la Boston. Fără oportunități în sport, Michaud a schimbat drumul radical: a învățat programare și a intrat în sistemul bancar. Era începutul unei noi etape, una care avea să coincidă cu apariția internetului – o oportunitate pe care nu a ratat-o.

Înainte de Glovo, Sacha a fost director executiv la Betfair (acum, Flutter) timp de nouă ani. Între 1997 și 2005, a fondat și a dezvoltat LatinRed, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii de internet în limba spaniolă (vândut în 1999 către StarMedia). De asemenea, a fondat companii de succes legate de centre de date (găzduire), comunicare digitală și traduceri online.

„Când am plecat de la Betfair, eram convins că vreau să fac ceva complet diferit. Uber devenea popular în SUA și vedeam o mulțime de proiecte interesante în domeniu. Am construit un plan de afaceri și am convins câțiva investitori. Câteva luni mai târziu, niște prieteni investitori mi-au spus că există un puști care tocmai s-a întors din SUA și are o idee similară. L-am întâlnit și a fost uimitor, deși avea 22 de ani. M-am gândit că ne putem completa foarte bine, așa că ne-am unit forțele în 2015”, povestește Sacha.

Întâlnirea cu catalanul Oscar Pierre a marcat începutul celui mai ambițios proiect al său. Lansată în 2015, platforma Glovo a pornit ca un serviciu de comenzi online în Barcelona, cu o rundă modestă de finanțare inițială de 100.000 de dolari, dar s-a transformat rapid într-o platformă mult mai complexă.

Între timp, la nivel global își făceau loc noi oportunități și deschiderea de noi piețe. După ce a atras investiții de aproximativ un miliard de euro, Glovo s-a extins în 22 de țări, peste 1.800 de orașe, cu 3.000 de angajați și 190.000 de livratori activi, deservind peste 150.000 de companii, peste 500 de branduri și peste 28 de milioane de clienți. În anul 2022, compania a fost achiziționată de Delivery Hero pentru suma de 2,3 miliarde de euro, dar își continuă consolidarea pe piețele emergente alături de Sacha.

România, pe locul 2 la nivel global ca număr de comenzi

Dincolo de dimensiune, relevanța României ține de complexitate. Piața combină o adopție digitală rapidă cu o sensibilitate ridicată la preț și cu provocări logistice specifice marilor orașe. Acest mix obligă compania să își rafineze constant modelul operațional – de la optimizarea rutelor de livrare la extinderea ofertei dincolo de food, către retail și alte categorii.

„Cred că România este foarte diferită prin faptul că este o piață destul de diversă, cu multe opțiuni, atât în ceea ce privește restaurantele, cât și magazinele alimentare și comerțul cu amănuntul. În mod surprinzător, este vorba de profunzimea ofertei, ceea ce probabil este foarte bine pentru afaceri, deoarece asta înseamnă o ofertă bogată și, prin urmare, consumatorii pot avea multe opțiuni, ceea ce este fundamental pentru a genera multe comenzi”, spune Sacha. După un deceniu de la intrarea pe piață, România s-a transformat dintr-o destinație de expansiune într-un pilon strategic pentru Glovo.

Lansată local în 2018, platforma a crescut rapid, ajungând astăzi să opereze în zeci de orașe și să conecteze un ecosistem extins de restaurante, retaileri și farmacii, într-un model care depășește forma clasică de comandă online. „În ceea ce privește comerțul rapid, România deține o cotă interesantă, reprezentând deja 25% din afacerea noastră în România. În câțiva ani ar trebui să ajungă la 40% și apoi la 50%, iar noi ne așteptăm ca acesta să devină la fel de importantă ca și afacerea noastră cu restaurantele. Așadar, aceasta este oportunitatea. Cred că acest fenomen se întâmplă peste tot și cred că în România se va întâmpla probabil și mai repede”, completează Sacha.

Din perspectiva volumelor, România se află printre cele mai importante piețe ale companiei la nivel global și este considerată cea mai mare piață din Europa Centrală și de Est. Ritmul de adopție a fost accelerat: în primii cinci ani de activitate, platforma a intermediat zeci de milioane de comenzi, susținute de o rețea de mii de livratori activi și de peste 10.000 de parteneri locali. În jurul acestei infrastructuri s-a construit un ecosistem economic care implică indirect zeci de mii de participanți.

România continuă să fie una dintre cele mai strategice piețe ale Glovo la nivel global, situându-se constant în top 3 din cele 22 de țări în care compania operează. În 2026, Glovo este prezent în 62 de orașe din România, consolidând acoperirea națională și accesibilitatea serviciilor,  devenind una dintre cele mai avansate piețe de quick commerce ale Glovo la nivel global, în special în ceea ce privește adoptarea categoriilor de supermarket și multi-categorie.

Din datele companiei reiese că piața românească se diversifică tot mai mult dincolo de comenzile de la restaurante: în 2026, quick commerce este așteptat să reprezinte 24,8% din mixul total de business, față de 22,6% în 2025. Comenzile de la restaurante vor continua să reprezinte majoritatea activității Glovo în România în 2026, cu o pondere de 75,2% din mixul de business. Categoria de sănătate și farmacie înregistrează în prezent cel mai rapid segment de creștere din quick commerce în România, cu o estimare de creștere la +53,6% față de 49,8% în anul anterior. Consumatorii români adoptă tot mai mult obiceiuri de comandă multi-categorie, cu creșteri semnificative în categorii precum cosmetice, electronice, îngrijire animale de companie, flori, cărți și alimente sănătoase.

Un aspect notabil îl reprezintă ritmul accelerat de adopție a platformelor digitale la nivelul economiei locale, atât în rândul partenerilor, cât și al utilizatorilor. De la comerțul electronic și cumpărăturile online până la serviciile de mobilitate la cerere, se remarcă un ecosistem dinamic, caracterizat printr-un grad ridicat de digitalizare. Acest context a contribuit semnificativ la succesul lansării pe piața din România și la ritmul susținut de creștere înregistrat ulterior. În același timp, o provocare importantă rămâne extinderea procesului de digitalizare către orașele mici și mediul rural, unde persistă diferențe vizibile față de zonele urbane. Există însă oportunitatea de a contribui la reducerea acestor decalaje, inclusiv prin capacitatea de a opera eficient în localități de dimensiuni mai reduse. În ansamblu, viteza și amploarea adopției soluțiilor digitale evidențiază o piață dinamică, chiar dacă dezvoltarea nu este uniformă la nivel național.

„În prezent ne concentrăm foarte mult pe produsele de consum frecvent, adică, practic, lucrurile pe care le-ai cumpăra probabil mai des decât o dată pe lună sau chiar mai des decât o dată pe săptămână. Cel mai simplu exemplu este mâncarea de la restaurant. Mâncăm de trei ori pe zi. Dar sunt necesare și produsele de sănătate și frumusețe. Apoi segmentele secundare, care încep, de asemenea, să crească, dar care, pentru mine, reprezintă mai degrabă faza a doua, adică sportul și moda sau electronicele. Acestea sunt lucruri pe care le-ai cumpăra poate mai rar. Avem multe produse electronice, dar, din nou, nu cumperi un iPhone sau un încărcător în fiecare lună. Așadar, ne concentrăm foarte mult pe produsele cu frecvență ridicată, care sunt comandate în mod regulat”, adaugă Sacha.

De la o simplă platformă la o companie de anvergură globală

Rolul lui Michaud a fost esențial în culise, prin atragerea finanțărilor majore și definirea strategiei de expansiune. Astăzi, Glovo nu mai este doar o aplicație, ci o infrastructură urbană în sine care conectează restaurante, retaileri și consumatori într-un ecosistem digital integrat.

„Așadar, cred că este vorba de mai mult decât Glovo. A luat naștere din ideea de a crea o piață online în orașele în care ne desfășurăm activitatea. Pe măsură ce aceasta se dezvoltă, devenim, evident, mai mari și mai influenți. Dar realitatea este că există o tendință, o tendință globală de digitalizare a afacerilor de retail din oraș. Va exista o parte foarte prezentă, în care oamenii vor intra și vor avea o experiență, și va exista o parte foarte funcțională și foarte convenabilă, care va fi digitală. O parte din aceasta va fi ridicarea produselor. O parte va fi «comand și merg să ridic eu însumi». Iar o parte va fi livrarea. Glovo trebuie doar să facă parte din acest proces și trebuie să fie cel mai bun aliat digital pentru aceste afaceri locale, atât pentru marile lanțuri, cât și pentru comerțul local”, spune Sacha Michaud.

Întrebat dacă platforma pe care a creat-o împreună cu Oscar reprezintă astăzi un sprijin real și important pentru micile afaceri locale, Sacha a răspuns cu un da categoric. „Absolut. Este funcția noastră principală: să fim un aliat pentru retail și comerțul local. Sectorul nostru principal este, desigur, cel al restaurantelor. Al doilea segment important este cel al produselor alimentare, dar ne extindem către orice domeniu cu frecvență de vânzare cu amănuntul, sănătate și frumusețe, farmacie, electronice. Așadar, cred că rolul nostru este, în mod absolut, să facem asta și să îi ajutăm să se digitalizeze. Și, de asemenea, să îi ajutăm să concureze cu comerțul electronic. Marile platforme de comerț electronic au, în general, produsele foarte, foarte departe de consumator, în depozite aflate la sute sau, uneori, mii de kilometri distanță, uneori chiar în afara țării. Mulți dintre români, spre exemplu, cumpără astăzi online și nu cumpără din România. Noi lucrăm doar la nivel local, colaborăm cu comercianții locali. Și cred că aceasta este o combinație unică, care, în opinia mea, păstrează o mare parte din valoarea generată.”

În logica de expansiune a platformelor precum Glovo, impactul nu se măsoară doar în volume de comenzi, ci în amprenta economică locală. Modelul funcționează simultan pe mai multe niveluri – național, urban și chiar de cartier –, generând activitate economică acolo unde are loc consumul. Spre deosebire de giganți globali de tip marketplace, precum Amazon, care operează, în principal, prin import de bunuri, platformele de livrare creează un circuit economic local, în care valoarea este produsă și redistribuită în interiorul pieței.

„80% dintre partenerii noștri de astăzi sunt întreprinderi mici și mijlocii. Deci acesta este rolul nostru. Tendința există, cu sau fără Glovo. Și cred că depășește simpla logistică. Probabil îi ajută în activitățile de marketing și în promovarea mărcii lor. Poate că este vorba despre organizare, astfel încât clienții lor să beneficieze de vizibilitate. Poate că este vorba despre interacțiunea dintre mediul fizic și cel online, oferindu-le acestor comercianți acces la clienții lor și permițându-le să știe când aceștia se află în magazin și când sunt online. Așadar, cred că lucrurile se vor mișca foarte repede în acest sens.”

Pentru întreprinderile mici și mijlocii, în special restaurantele, efectul este vizibil imediat. Colaborarea cu o astfel de platformă poate reprezenta între 10 și 30% din venituri, fără a înlocui traficul fizic existent. În multe cazuri, localurile funcționează deja la capacitate maximă, iar comenzile suplimentare vin ca un strat adițional de creștere, fără investiții majore în infrastructură. Aceasta este, de fapt, una dintre schimbările structurale aduse de acest model: posibilitatea de a genera venituri pe baza unei infrastructuri deja existente.

În timp, această presiune pozitivă asupra cererii se traduce și în efecte indirecte în piața muncii – de la angajări suplimentare în birourile locale, în restaurante până la extinderea rețelelor. Rezultatul este un ecosistem în care creșterea nu este doar digitală, ci profund ancorată în economia locală, mai ales în Europa Centrală și de Est, unde piețele prezintă diferențe semnificative în ceea ce privește gradul de maturitate și comportamentul consumatorilor.

„Am învățat că fiecare piață este foarte diferită, chiar dacă sunt foarte apropiate una de alta. Totul se reduce la execuția locală, adaptarea locală și cunoașterea locală. Așadar, în fiecare țară, evident, înființăm o companie locală, angajăm o echipă locală și avem un plan local care se concentrează pe piața respectivă. Și cred că acesta este un aspect important. Cu siguranță, nu putem opera ca o companie de tehnologie în cloud care trimite același lucru în întreaga lume. Este exact opusul. Putem avea o tehnologie de bază care funcționează, dar, la finalul zilei, totul se reduce la modul în care o implementăm la nivel local. Și de aceea înființăm entități locale, în fiecare țară în care operăm, formăm echipe locale, iar acestea ne ghidează cu privire la modul în care ar trebui să se desfășoare execuția locală adaptată la cultura, limba și produsul locale. Există piețe în care mâncarea de la restaurant reprezintă 90% din afacerea noastră, iar în alte piețe doar 50%. Și în ceea ce privește comerțul rapid, de exemplu, comerțul cu amănuntul are o pondere mult mai mare, sau ne dezvoltăm mult mai puternic în anumite regiuni decât în altele, așa că trebuie să ne adaptăm cu adevărat la fiecare situație.”

Următorul capitol

Pentru Glovo, drumul de la un start-up local la o companie globală a fost construit printr-un amestec de reușite, greșeli și lecții învățate din mers, spune Sacha Michaud. Privind retrospectiv, antreprenorul afirmă că nu ar schimba fundamental deciziile luate la început de drum, chiar dacă procesul a fost marcat de numeroase dificultăți. „Nu știu dacă aș face ceva altfel, pentru că, atunci când construiești o companie de succes, totul se reduce la succese și eșecuri. Cred că înveți din ele. Așa că probabil… Știi, am supraviețuit. Este extrem de dificil să treci prin asta. Multă muncă grea, dar și mult noroc. Trebuie să se întâmple multe lucruri. Așadar, să spun că regret, probabil că, în ansamblu, nu. Sunt sigur că am făcut multe, foarte multe greșeli. Dar și învățarea din aceste greșeli te face o companie mai bună”, explică acesta.

Experiența ultimilor ani i-a schimbat însă perspectiva asupra leadershipului. Pentru Michaud, următorul capitol nu este despre expansiune geografică accelerată, ci despre consolidare și redefinirea rolului platformei în viața urbană. Dacă, în fazele incipiente ale unui start-up, fondatorii încearcă adesea să controleze cât mai multe aspecte ale businessului, odată cu extinderea organizației, devine esențială construirea unor echipe complementare. Michaud consideră că unul dintre cele mai importante exerciții de leadership este capacitatea de a înțelege foarte clar atât propriile puncte-forte, cât și limitele personale.

În opinia sa, maturizarea unui lider vine odată cu capacitatea de a renunța la controlul absolut și de a construi în jurul său oameni care completează aceste diferențe. Pentru Glovo, această tranziție a fost esențială în transformarea companiei dintr-un start-up local într-un jucător global.

„Când ești la începutul drumului, totul este foarte tactic. Ești atent la fiecare detaliu. Obișnuiam să ieșim și să facem livrările noi înșine, pentru că nu aveam destui livratori. Aici, în Barcelona, acum 11 ani, noaptea, nu știam câți livratori aveam, așa că eram cu toții alături de echipa de livratori. Prin urmare, pe măsură ce afacerea evoluează, trebuie să fii puțin mai strategic și să te gândești că lucrurile pe care le faci sunt replicabile. Pentru că la începutul călătoriei poți face greșeli. Poți face greșeli și le poți remedia foarte repede. Acum, dacă faci o greșeală, aceasta ar putea afecta un milion de comenzi sau un milion de clienți. Așa că trebuie să te adaptezi. Iar la nivel personal, trebuie să știi la ce te pricepi, la ce nu te pricepi prea bine și la ce nu te pricepi deloc”, spune Sacha Michaud.

Pentru Glovo, următoarea etapă de dezvoltare în România va fi concentrată tot mai mult pe zona de retail media și pe instrumentele digitale dedicate comercianților și brandurilor partenere, spune Sacha Michaud. Potrivit acestuia, compania își propune să transforme platforma într-un ecosistem care nu facilitează doar livrările, ci și promovarea, comercializarea și consolidarea brandurilor în mediul online.

Michaud consideră că industria se află abia la începutul acestei transformări. Spre deosebire de publicitatea tradițională, unde rezultatele sunt adesea greu de măsurat în mod direct, modelul integrat dezvoltat de Glovo permite conectarea imediată dintre promovare și tranzacție. „Avantajul este că există, de regulă, o vânzare la capătul procesului. Nu este doar branding sau trafic către un site, ci o tranzacție care poate fi măsurată”, explică acesta.

Vizibilitatea completă asupra traseului clientului – de la promovare până la achiziție – oferă retailerilor și restaurantelor posibilitatea de a evalua în timp real randamentul investițiilor în marketing. Potrivit cofondatorului Glovo, această transparență schimbă fundamental modul în care companiile își construiesc strategiile digitale. Brandurile pot analiza rapid eficiența unei campanii, pot calcula impactul direct asupra vânzărilor și pot decide aproape instantaneu dacă merită să scaleze investițiile sau să ajusteze strategia.

În viziunea Glovo, România are potențialul de a deveni o piață relevantă în dezvoltarea acestor instrumente comerciale și de marketing digital. Miza pe termen lung, spune Michaud, este construirea unei platforme în care partenerii să aibă acces la suficiente informații și instrumente pentru a-și gestiona mai eficient afacerile digitale și relația cu consumatorii. „Cred că la nivel mondial, dar și în România, «quick commerce» – adică toate categoriile de produse, cu excepția celor din sectorul restaurantelor – va fi un sector cu o creștere incredibilă în următorul deceniu. Pe segmentul de produse alimentare, produse de înfrumusețare și cosmetice, produse de uz curent, produse farmaceutice, produse pentru animale de companie și produse pentru bebeluși. Acestea sunt produse de uz frecvent, pe care oamenii le cumpără de mai multe ori pe lună. Noi avem deja clienții, am construit infrastructura pentru platformă, tehnologia și sistemele de plăți. Le oferim instrumente pentru a se promova singuri. Așadar, ideea mea este să fim partenerul lor digital.“

„Câștigătorii vor fi cei care reușesc să transforme livrarea dintr-un serviciu punctual într-o infrastructură urbană esențială.”

„Din perspectiva volumelor, România se află printre cele mai importante piețe ale companiei la nivel global și este considerată cea mai mare piață din  Europa Centrală și de Est.”

The post Omul din spatele expansiunii Glovo: lecții despre leadership, risc și scalare globală appeared first on Forbes Romania.

Decizia vine într-un moment în care piața traversează o perioadă de presiuni fără precedent. Reducerea producției interne de energie, indisponibilizarea temporară a unor capacități importante de producție și problemele logistice generate de scăderea debitului Dunării conturează un context care poate afecta atât costurile cu energia, cât și competitivitatea economiei.

În acest context, Oana Ijdelea, membru în Board-ul Black Sea Oil & Gas (BSOG), consideră că riscurile pentru industrie sunt deja vizibile și că efectele unei crize prelungite s-ar putea extinde dincolo de sectoarele tradițional energo-intensive. „Riscul este semnificativ și, într-o anumită măsură, deja se resimte în economie. Producția de energie a României a scăzut cu 2,1% în primele două luni din 2026, iar industriile energo-intensive, precum metalurgia, industria chimică, materialele de construcții sau producția de îngrășăminte, sunt cele mai expuse”, explică aceasta.

Potrivit Oanei Ijdelea, impactul nu se limitează însă la aceste domenii. Numeroase companii industriale activează pe piețe internaționale și nu își pot permite să transfere integral costurile suplimentare cu energia în prețul produselor, deoarece concurează cu producători care beneficiază de costuri energetice mai reduse. Dacă actualele perturbări persistă, există riscul amânării investițiilor, al relocării unor capacități de producție și al pierderii competitivității industriei românești.

Presiunea asupra prețurilor ar putea continua

În ceea ce privește evoluția prețurilor la energie, Oana Ijdelea subliniază că acestea sunt influențate de un ansamblu de factori, însă actualul context favorizează apariția unor noi presiuni asupra pieței. Reducerea disponibilității unor capacități importante de producție și dificultățile de transport pe Dunăre afectează simultan oferta și logistica regională. În plus, indisponibilizarea temporară a unor unități de producție reduce oferta internă de energie și poate conduce la o dependență mai mare de importuri, într-o piață regională deja tensionată.

„Pentru România, provocarea este cu atât mai mare cu cât, după eliminarea schemelor de plafonare, piața revine la întrebarea esențială: poate sistemul energetic să asigure suficientă energie competitivă, produsă intern, la prețuri stabile? Răspunsul va depinde în mare măsură de ritmul în care vor fi dezvoltate noile proiecte de producție, stocare și modernizare a rețelelor. Pentru companii, perioada următoare va însemna, cel mai probabil, o nevoie mai mare de instrumente de gestionare a riscului, precum PPA-urile, investițiile în autoconsum și soluțiile de stocare, care devin din ce în ce mai importante pentru asigurarea predictibilității costurilor cu energia. Dacă aceste disfuncționalități persistă, ele pot contribui la creșterea volatilității și pot exercita presiuni asupra prețurilor, în special pe piața spot, unde dezechilibrele dintre cerere și ofertă se reflectă cel mai rapid”, afirmă Oana Ijdelea.

În opinia sa, România beneficiază de avantajul unui mix energetic diversificat, însă nu poate rămâne izolată de evoluțiile europene și internaționale. Costurile tranziției energetice, prețul certificatelor de emisii, tensiunile geopolitice și necesarul ridicat de investiții transformă volatilitatea într-o caracteristică structurală a pieței.

Impactul depășește industria energetică

Oana Ijdelea mai atrage atenția că efectele unei producții limitate se propagă în întreaga economie. Pe lângă sectoarele energo-intensive, sunt vulnerabile rafinăriile și industria petrochimică, dependente de transportul pe Dunăre, dar și agricultura, afectată atât de restricțiile privind utilizarea apei pentru irigații, cât și de creșterea costurilor cu energia. În timp, aceste costuri suplimentare se transmit de-a lungul lanțurilor de aprovizionare, influențând prețurile produselor și serviciilor și reducând competitivitatea economiei românești.

Actuala criză demonstrează că România trebuie să accelereze investițiile în producție și infrastructură energetică. Deși există proiecte strategice importante – de la dezvoltările nucleare și proiectul Neptun Deep până la centrale pe gaze, capacități regenerabile și sisteme de stocare –, efectele acestora vor deveni vizibile în principal pe termen mediu și lung.

„Nu este suficient să existe proiecte. Ele trebuie implementate rapid, într-un cadru de reglementare predictibil”, subliniază Oana Ijdelea. Aceasta consideră că accelerarea procedurilor de autorizare, mecanismele stabile de finanțare și predictibilitatea legislativă sunt condiții esențiale pentru consolidarea securității energetice și pentru atragerea investițiilor de care sistemul energetic românesc are nevoie.

The post EXCLUSIV – Starea de alertă energetică din România expune vulnerabilitățile economiei appeared first on Forbes Romania.

Expansiunea în Statele Unite vine într-un moment în care One United Properties își consolidează profilul de companie listată și își diversifică modelul de business, care combină dezvoltarea imobiliară cu active generatoare de venituri recurente.

Prima achiziție de teren a fost realizată în orașul Franklin, comitatul Williamson, Tennessee, zona metropolitană Nashville, o regiune care a cunoscut în ultimii ani o dezvoltare economică și demografică accelerată. Tranzacția reprezintă punctul de plecare pentru strategia de dezvoltare a companiei în Statele Unite, care va fi implementată gradual și selectiv.

Terenul are o suprafață totală de 4,53 acri (18.332 mp). De asemenea, compania mai are contractate și va achiziționa încă două terenuri adiacente cu o suprafață totală de 1,86 acri (7.527 mp). Astfel, suprafața totală a terenului de 6,39 acri (25.859 mp) va permite dezvoltarea a 42 de locuințe tip townhouse (case înșiruite) și a unei anexe de tip club, cu o suprafață totală construibilă de aproximativ 107.500 sqf (9.987 mp). Dezvoltarea se va numi One Liberty Pike și va avea o valoare brută de dezvoltare de circa 60 de milioane de dolari.

Practic, în 2026 compania a făcut primul pas pe piața internațională, devenind una dintre puținele companii publice românești cu investiții directe în Statele Unite. Pentru dezvoltator, investiția din zona Nashville reprezintă mai mult decât o extindere geografică: este un test al capacității de a replica, într-un mediu mult mai competitiv și mai matur, modelul de dezvoltare construit în România.

Decizia vine după un proces de analiză a mai multor piețe internaționale, început în 2020 și intensificat începând cu 2024. În urma evaluării a cinci piețe, One United Properties a decis să se concentreze asupra unor micro-piețe americane caracterizate prin lichiditate, creștere demografică și cerere structurală pentru locuințe.

Analiza companiei indică faptul că zona metropolitană Nashville se numără printre regiunile cu cea mai rapidă dezvoltare din Statele Unite, cu o creștere a populației estimată la aproximativ 80-100 de noi rezidenți pe zi, iar un raport independent publicat în 2025 estimează un deficit de aproximativ 90.000 de locuințe în întreaga zonă și în comunitățile înconjurătoare. Orașul Franklin, în special, unde se află terenul companiei, este considerat unul dintre cele mai atractive segmente rezidențiale din regiune, susținut de un profil de venituri ridicat, școli bune, rate scăzute ale criminalității și disponibilitate limitată de noi dezvoltări.

Compania are proiecte rezidențiale și mixed-use în România, precum și investiții în regenerare urbană, ospitalitate și restaurarea unor clădiri istorice. Odată cu aniversarea a cinci ani de la listarea la bursă, One United Properties privește cu nerăbdare și către următoarea etapă a dezvoltării sale. Compania va reflecta asupra parcursului său de succes ca și companie listată la bursă și va prezenta viziunea, prioritățile strategice și ambițiile pe termen lung pentru anii următori în cadrul Zilei Piețelor de Capital, programată pentru 11 septembrie 2026, care va avea ca temă „5 ani în urmă, 5 ani înainte”.

The post One United Properties își exportă modelul de business în America cu investiții de circa 60 de milioane de dolari appeared first on Forbes Romania.

Componenta office a ansamblului Queens District va livra aproximativ 22.500 mp de spații de birouri disponibile pentru închiriere, în timp ce întregul ansamblu mixed-use va depăși 45.000 mp suprafață construită. 

Miercuri, 24 iunie, alături de Strabag, ales antreprenor general pentru dezvoltarea clădirilor rezidențiale și de birouri ale ansamblului Queens District, Speedwell a marcat începerea lucrărilor de construcție pentru noul proiect, printr-un eveniment dedicat partenerilor și colaboratorilor implicați în dezvoltare.

Investițiile se ridică la 60 de milioane de euro doar pentru componenta office, la care se adaugă alte 53 de milioane de euro pentru componenta rezidențială a proiectului.

La finalizare, Strabag își va reloca sediul central din București în cadrul ansamblului. Conform contractului de închiriere, Strabag va ocupa aproximativ 4.600 mp pe trei etaje în clădirea A, devenind astfel și primul chiriaș-ancoră.

Ansamblul va include și 237 de unități rezidențiale cu aproximativ 2.500 mp de spații comerciale și servicii, organizate în jurul unei curți interioare deschise publicului și al unor zone verzi generoase, concepute pentru relaxare, interacțiune și viață urbană activă. De asemenea, proiectul integrează 282 de locuri de parcare subterane.

„Ne bucurăm în mod deosebit să primim Strabag în Queens District nu doar în calitate de constructor al ansamblului, ci și ca prima companie care alege acest loc pentru viitorul său sediu. Pentru noi, această decizie depășește o tranzacție standard de închiriere. Atunci când o companie cu expertiza tehnică a Strabag și cu experiența unor dezvoltări majore la nivel european alege să își desfășoare activitatea în cadrul ansamblului pe care îl și construiește, vorbim despre o validare puternică a viziunii și a standardelor pe care le-am urmărit încă de la început. Decizia Strabag confirmă ceea ce Queens District și-a propus încă de la primele schițe: să atragă companii cu standarde înalte, viziune pe termen lung și o preocupare reală pentru calitatea experienței oferite propriilor echipe.”, a declarat Maria Jianu, Leasing Director Speedwell.

Proiectat pentru a funcționa cu zero emisii locale de carbon, Queens District Office se află printre puținele dezvoltări office din București care au obținut certificarea BREEAM Excellent încă din faza de proiectare. Clădirea este complet electrificată și alimentată din surse regenerabile de energie, susținute de panouri fotovoltaice și de o infrastructură energetică de înaltă eficiență. Conceptul tehnic este construit în jurul tehnologiei pompelor de căldură integrate într-un sistem HVAC cu 4 țevi și gestionate printr-un sistem personalizat de tipul Building Management, asigurând atât precizie, cât și adaptabilitate în operare.

The post 60 de milioane de euro investește Speedwell în noua clădire de birouri din Pipera appeared first on Forbes Romania.

Planuri de extindere ambițioase pentru Hotspot, unul dintre principalii operatori prezenți în București pe piața spațiilor de birouri private și coworking.

Compania a anunțat extinderea cu două noi locații dedicate spațiilor de birouri premium, una în zona de nord a Bucureștiului planificată a fi operaționalizată în 2026 și o altă locație în centrul Capitalei până în 2028. Ambele locații sunt estimate să atingă pragul de 2000 mp fiecare cu spațiile închiriate. Valoarea totala a acestor investiții depășește 2 milioane de euro, dupa cum a declarat pentru Forbes România, Cristina Dumitrescu, director de dezvoltare Hotspot.

Andreas Schlote, fondator Hotspot, preia coordonarea strategică a businessului cu obiectivul de a accelera planurile de extindere și de a consolida poziția companiei pe segmentul spațiilor office premium din București. Operatorul funcționează cu grad de ocupare 100% și o rată de retenție de aproximativ 99%, în cele două locații active în prezent, Workhub în The Mark și Skyhub în Orhideea Towers, ambele dezvoltate în clădiri office premium și orientate către companii care caută infrastructură modernă și servicii integrate.

„Obiectivul nostru nu este doar să operăm spații, ci să oferim un model care simplifică decizia companiilor privind locația. Dorim ca Hotspot să fie asociat cu spații premium flexibile, servicii integrate, infrastructură bună și o experiență profesională pentru chiriași. Pentru perioada următoare avem câteva direcții clare. În primul rând, consolidăm cele două locații existente. Workhub și Skyhub reprezintă baza noastră în București, iar investițiile vor continua să se îndrepte către calitatea spațiilor, servicii, tehnologie și suport operațional. În al doilea rând, dezvoltăm mai departe componenta pentru evenimente corporate. Tot mai multe companii au nevoie de spații pentru workshopuri, traininguri, conferințe interne, prezentări sau întâlniri cu parteneri. În al treilea rând, dorim să dezvoltăm comunitatea Hotspot cu un mix echilibrat de companii. Nu urmărim doar gradul de ocupare a spațiului, ci relații stabile cu organizații care înțeleg valoarea unei suprafețe operate și utilizează activ infrastructura pe care o punem la dispoziție.” – ne-a declarat Andreas Schlote, fondatorul Hotspot.

Hotspot Workhub cuprinde aproximativ 2.555 de metri pătrați și dispune de 296 de locuri de lucru. Recent, această locație s-a extins cu aproximativ 700 de metri pătrați. A doua locație oerată de  Hotspot se află în Orhideea Towers și dispune de 331 de locuri de lucru, cuy o suprafață de 2.315 metri pătrați închiriați. Împreună, Hotspot Workhub și Hotspot Skyhub oferă peste 5.000 de metri pătrați de spații de birouri flexibile premium în București.

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

De asemenea, intră în comunitatea Forbes România de pe Facebook și urmărește cele mai importante știri, analize și noutăți din business-ul local și nu numai. 

The post EXCLUSIV: Investiții de circa 2 milioane de euro planificate de Hotspot în București appeared first on Forbes Romania.

Ascensiunea industriei turismului pe litoralul bulgăresc este definită de investiții strategice, poziționare premium și o atenție constantă pentru experiența oaspeților.

Într-un interviu acordat pentru Forbes România, Julieta Hristova, General Manager HVD Hotels, vorbește despre momentele-cheie care au accelerat creșterea companiei.

Mai mult de jumătate din rezervările făcute în locațiile turistice deținute de grupul HVD provin din România. HVD Hotels este unul dintre cei mai importanți operatori hotelieri independenți din Bulgaria, cu un portofoliu ce depășește 1.000 de camere și o capacitate de câteva mii de turiști simultan. Portofoliul este concentrat în segmentul all-inclusive premium și leisure de pe litoralul Mării Negre și integrează mai multe proprietăți aflate în stațiuni premium precum Golden Sands, Obzor și Sunny Beach. HVD Hotels JSC este un business cu venituri de peste 10 milioane de euro după cum arată datele fiscale raportate în anul 2024.

HVD a devenit un nume puternic în industria turismului din Bulgaria. Care a fost momentul definitoriu care v-a accelerat creșterea?

Două momente definesc esența businessului nostru. Primul este deschiderea HVD Reina del Mar – prima proprietate de 5 stele din portofoliu și unul dintre cele mai căutate hoteluri premium de pe litoralul bulgăresc al Mării Negre.

Al doilea moment este achiziția emblematicului Riviera Holiday Club, din Nisipurile de Aur, în septembrie 2024. Această tranzacție nu doar că a extins HVD cu încă cinci hoteluri, dar oferă și posibilități nelimitate pentru relaxare la plajă, beneficii ale apei minerale și organizarea de evenimente speciale, precum nunți, reuniuni de clasă, teambuildinguri sau convenții.

Ce faceți diferit de restul pieței?

ADN-ul nostru este foarte simplu și intuitiv: combină servicii excelente pentru clienți, spații de cazare generoase și conceptul Premium Ultra All-Inclusive într-un mediu sustenabil. Procentul ridicat al oaspeților care revin este dovada succesului acestui model.

De ce ați ales să vă concentrați puternic pe Premium All-Inclusive și cum a evoluat acest segment?

Conceptul Premium Ultra All-Inclusive integrează varietate, calitate și atenție la detalii. Reprezintă evoluția de la diningul hotelier de bază către o experiență fine dining într-un cadru hotelier, oferită de bucătari cu experiență în restaurante cu stele Michelin și expunere internațională. Accentul nu este pus pe cantitate, ci pe o experiență memorabilă pe care oaspeții să o păstreze.

Care este adevăratul „motor” al profitabilității în hotelurile HVD? Ce KPI-uri urmăriți pentru a măsura performanța?

Principalii noștri indicatori de performanță sunt cei specifici industriei ospitalității: gradul de ocupare, ADR, RevPAR și indicele de satisfacție al oaspeților. La HVD Hotels monitorizăm atent cheltuielile fără a compromite produsul, inclusiv costurile cu alimentele și forța de muncă, utilitățile și consumabilele pentru housekeeping.

Sezonalitatea este una dintre cele mai mari provocări în Bulgaria. Cum o transformați într-un avantaj competitiv?

Extinderea sezonului este unul dintre obiectivele principale ale hotelierilor de pe litoralul bulgăresc. HVD Reina del Mar și HVD Riviera Beach includ facilitățile necesare pentru extinderea sezonului: centre spa de ultimă generație (cu apă minerală la HVD Riviera Beach) și facilități ideale pentru evenimente MICE. Centrul de Convenții Reina del Mar își va deschide porțile în mai 2026. Clădirea cu două etaje va fi cel mai mare și modern spațiu pentru convenții de pe litoralul bulgăresc.

Care a fost cea mai bună investiție de până acum și care a fost valoarea acesteia? Care este pariul strategic cheie pentru creștere în următorii ani?

La HVD Hotels trebuie să investim constant pentru a ne îmbunătăți portofoliul și pentru a menține proprietățile la cele mai înalte standarde. După achiziția Riviera Holiday Club în 2024, deschidem Centrul de Convenții de la HVD Reina del Mar în mai 2026. Între timp, în 2025, am renovat complet restaurantul și bucătăria de la HVD Miramar, iar anul acesta am modernizat lobbyul și zona de recepție. În anii următori, cel mai mare proiect va fi modernizarea HVD Imperial din Riviera Holiday Club. Scopul este ca acest hotel să devină noua bijuterie a companiei și noul standard pentru hotelurile de lux de pe litoralul bulgăresc.

Cum s-a schimbat industria turismului în ultimii ani? Cum vedeți evoluția pieței hoteliere locale în 2026?

Industria ospitalității încă își revenea după pandemia Covid când, pentru a agrava situația, au apărut mai multe evenimente geopolitice care influențează călătoriile în regiune – războiul din Ucraina și, mai recent, cel din Iran. Observăm schimbări în tiparele de rezervare și în procesul de decizie al oaspeților. Toate acestea pun o presiune considerabilă asupra hotelierilor, agenților de turism, tour operatorilor și companiilor aeriene. Este un joc al supraviețuirii celor mai adaptabili. La HVD Hotels încercăm să fim cât mai flexibili și să răspundem eficient condițiilor de piață în continuă schimbare.

Câți turiști români aleg anual rețeaua hotelieră HVD? Cum atrageți vizitatori din țările vecine și nu numai?

Ne bazăm într-o mare măsură pe piața românească – mai mult de jumătate din oaspeții noștri sunt din România. Este foarte important pentru noi că o bună parte dintre aceștia revin. Acest lucru confirmă faptul că produsul nostru – cazare, mâncare, divertisment, servicii pentru clienți etc. – este de înaltă calitate și rezonează cu turiștii români. HVD Hotels participă la toate târgurile majore de turism, expoziții, evenimente și roadshow-uri și organizează, de asemenea, propriile evenimente, precum cel din București din februarie anul acesta, pentru a-și prezenta portofoliul hotelier.

Cum va arăta HVD în 2030?

HVD Hotels este pe drumul de a deveni cel mai bun lanț hotelier din Bulgaria. Acest lucru presupune să ne reinventăm constant, să modernizăm, să definim standarde în ospitalitate, să ne instruim echipa și, de ce nu, să ne extindem și mai mult.

Ce sfat le-ați oferi investitorilor care iau în calcul intrarea pe această piață?

Intrarea pe piața ospitalității ca investitor, indiferent de locație – la mare, la munte sau într-un oraș mare –, necesită, în primul rând, pasiune și dedicare pentru servicii de calitate pentru oaspeți. Este nevoie de curaj și de disponibilitatea de a-ți asuma riscuri într-o industrie în continuă schimbare și evoluție.

„ADN-ul hotelurilor HVD este foarte simplu și intuitiv: combină servicii excelente pentru clienți, cazare spațioasă și servicii Premium Ultra-All-Inclusive într-un mediu sustenabil.”

The post Afaceri de 10 milioane de euro și un portofoliu în expansiune appeared first on Forbes Romania.

Lipsa de încredere este astăzi poate cel mai mare cost ascuns al economiei. Nu apare imediat în PIB, nu se vede direct în inflație și nu se măsoară simplu în statistici. Dar se simte în proiectele amânate, în extinderile suspendate, în deciziile de relocare și în apetitul tot mai scăzut pentru risc.

În centrul acestei stări se află criza administrativă pe care o traversăm. Un stat care transmite mesaje contradictorii, schimbă reguli peste noapte și gestionează lent marile decizii strategice devine el însuși un factor de risc pentru propria economie. Cu atât mai mult cu cât România se confruntă simultan și cu presiunea externă a crizei energetice și a carburanților.

Multe companii operează deja cu marje tensionate, iar fiecare creștere a prețului la combustibil înseamnă scumpiri în lanț sau reducerea profitabilității. Efectele se văd imediat în costurile logistice, transport, agricultură și producție.

Când aceste două crize – una internă, administrativă, și una externă, energetică – se întâlnesc, rezultatul este o economie pusă sub presiune din toate direcțiile. Iar atunci când incertitudinea devine regulă, economia începe să semene periculos de mult cu o ruletă.

În astfel de momente, soluția nu poate veni din acțiuni paralele și nici din relații tensionate între autorități și mediul de afaceri. România are nevoie, mai mult ca oricând, de cooperare reală între stat și sectorul privat.

Cum reacționează mediul privat? Cu luciditate și pragmatism. Marile companii își securizează costurile, renegociază contracte, optimizează lanțurile logistice și reduc expunerea la volatilitate. Mulți amână investițiile majore până când tabloul se clarifică. Alții caută piețe externe, diversificare regională sau parteneriate strategice pentru a reduce dependența de contextul local.

În același timp, mediul privat transmite un mesaj clar și concis: economia poate rezista, dar nu poate performa fără stabilitate. Mediul de business poate compensa temporar slăbiciunile statului prin eficiență, inovație și adaptabilitate, dar nu le poate substitui la nesfârșit. La fel de adevărat este însă că nici statul nu poate construi dezvoltare sustenabilă fără dialog constant cu antreprenorii, investitorii și companiile care generează locuri de muncă și valoare adăugată.

Soluția momentului nu este doar stabilizarea unei perioade dificile, ci construirea unui nou pact de încredere între administrație și mediul privat. Pentru că atunci când statul și businessul lucrează în aceeași direcție, economia nu mai depinde de noroc, ci de strategie.

The post Editorial Forbes România: Economia, la ruletă appeared first on Forbes Romania.

Forbes România lansează un nou demers cu, despre și pentru antreprenori. „Jurnal de Campion” evidențiază acei lideri care, în aceste momente tulburi și dificile, operează cu și oferă claritate, înțelepciune, putere, dinamism, energie și curaj. Pentru că avem nevoie de modele.

Primul jurnal în care am îndrăznit să privim, cu sfială și respect pentru fiecare detaliu, este cel al Danei Dima, vicepreşedinte executiv Retail şi Private Banking BCR.

În jurnalul unui lider, fiecare zi este o competiție cu sine. Nu pentru a câștiga în fața altora, ci pentru a ridica standardele. Pentru a livra mai bine, mai clar, mai eficient. Performanța nu atinge niciodată un vârf, devine zi de zi o linie continuă. Am descoperit în discuția cu Dana Dima o lume în plină transformare, unde leadershipul devine un exercițiu de echilibru între prudență și inovație, între cifre și oameni, între viziune și execuție. „Dacă aș deschide astăzi jurnalul meu, prima frază este surprinzător de simplă: Trăiește-ți viața la maximum și nu uita că totul este posibil. Nu știam, când eram copil, că paginile acelea aveau să devină harta unei vieți trăite între decizii grele, nopți nedormite și bucuria de a construi ceva care rămâne. Nu știam nici că, de fiecare dată când viața oprește trenul în fața ta, ai doar câteva clipe să decizi dacă te urci sau rămâi pe peron, întrebându-te «dacă». Am ales, din nou și din nou, să urc în trenul vieții fără să mă gândesc măcar o secundă dacă viața ar fi trebuit trăită altfel”, povestește Dana Dima.

Paginile din jurnalul său arată că toate momentele importante au început cu o provocare. Chiar dacă nu știa unde duce fiecare, a luptat pas cu pas să reușească. Nu își imagina pe atunci cum vor fi scrise aceste pagini, dar a învățat că evoluția vine tocmai din momentele care te provoacă să fii mai bun. Într-o definiție simplă, disciplina înseamnă să-ți respecți promisiunile față de tine, în primul rând. Este acel moment în care simți că nu mai ai energie și totuși alegi să mergi mai departe, gândindu-te la lucruri frumoase, care să te încarce cu bucurie. Ziua începe pentru Dana Dima întotdeauna cu o cafea și cu astfel de gânduri. 

„După un drum lung prin trafic, primul lucru pe care îl fac în momentul în care ajung la bancă este să vorbesc cu colegii, să punem țara la cale – cum se spune. Din momentul de start oficial al agendei, ziua este foarte structurată: întâlniri cu echipele, decizii operaționale, proiecte strategice, ședințe de board și comitete de decizie. Uneori nu există nici 10 minute de respiro, mai ales când ziua se combină cu vizite în țară și discuții cu colegii din agenții. Dar nu mă plâng, pentru că întâlnirile cu oamenii îmi fac cel mai bine. Sunt acele momente când mă încarc cu multă energie pozitivă, pentru că îmi reamintesc care este motivul pentru care îmi place atât de mult jobul meu și pentru care dedic mai mult de 70% din viața mea. Există multe momente în zi în care deciziile operaționale sau proiectele strategice ne pun la încercare, dar ceea ce am învățat este că orice încercare pe care o depășești te face mult mai puternic. Te face încrezător, în primul rând, în tine însuți, dar mai ales în echipa de lângă tine”, mai adaugă Dana Dima.

La capitolul decizii grele punctează că nu-și dorește să facă o competiție între ele. Dar una dintre deciziile importante a fost aceea în care, după 15 ani petrecuți într-una dintre băncile de top din sistem, a decis să pornească pe un alt drum. „Am pornit de la zero. Am lăsat în spate zile și nopți petrecute alături de colegii mei, o muncă imensă de schimbare a modelului de banking, și am acceptat o provocare nouă. Privind din afară, probabil că părea o decizie copilărească, mai ales atunci când evoluția în cadrul băncii era una pozitivă. Mi se oferiseră poziții de board în alte țări și eu am spus NU. A fost o decizie importantă pentru viața mea profesională și pe care n-am să o regret niciodată. M-a întărit ca profesionist, mi-a întărit încrederea în mine, în puterea de a o lua de la capăt. Mi-a dat șansa să cunosc realitatea din jur mai mult decât o percepeam până atunci. Mi-a dat șansa să cunosc și mai mulți oameni, lucru care m-a împlinit. M-a întărit ca om, am putut să înțeleg că, de fapt, în viață ești cu adevărat pregătit abia atunci când știi că o poți lua oricând de la capăt. Astăzi, după 14 ani de la această decizie, pot spune că, indiferent dacă ești copil sau adult, în fiecare zi poți învăța ceva nou și probabil niciodată nu vei termina ce ai de învățat.”

Viața pare că se mișcă într-un ritm de tango pentru Dana Dima, uneori cu pași mici, alte ori cu pași mari. Oricare ar fi ritmul și melodia, știe să își asume și riscuri, pentru că nu întotdeauna alegerea unui drum poate să asigure în mod direct succesul. De altfel, succesul nu vine din rezultatele și obiectivele atinse, nu vine din proiectele pe care le gestionezi. „Pot spune că am învățat că definiția succesului este, în principal, despre impactul pe care îl poți aduce asupra oamenilor și asupra comunităților în care trăiești, asupra evoluției unei comunități. Nu cred în rețete simple. Este important să ieși din zona de confort și să nu alegi neapărat ceea ce este ușor, ci ceea ce este corect pe termen lung. Să înțelegi că responsabilitatea pe care ți-o asumi pentru fiecare pas pe care îl faci este ceea ce stă în spatele succesului”, completează liderul de la BCR.

Strânge mereu în jurul ei oameni sinceri, curioși, care își doresc să știe mai mult, care își doresc să caute mai mult. Dana Dima consideră că atunci când ești curios și ambițios poți construi lucruri extraordinare. De asemenea, știe un lucru esențial: oamenii din jurul tău nu pot fi exact ca tine. Nu este bine să cauți în permanență oameni care gândesc ca tine. Pentru că atunci diversitatea de opinii nu există și, practic, nu poți construi calea corectă. Este important să ai un mix de experiențe, un mix de opinii și, mai ales, un mix de mentalități alături de tine, astfel încât să poți construi acel tot valoros. „În același timp, îmi place să cred că viața mi-a demonstrat că performanța și loialitatea nu sunt opuse. O loialitate reală se construiește atunci când oamenii știu că pot crește într-un mediu corect. Oamenii te vor urma dacă tu vei fi întotdeauna alături de ei, chiar și atunci când greșesc, chiar și atunci când își doresc altceva. Pentru că loialitatea este despre emoție, nu este o teorie descrisă într-o carte de leadership.”

Încercă întotdeauna să privească din trei perspective: impactul asupra oamenilor, impactul asupra organizației și, mai ales, impactul pe termen lung. În general, deciziile importante consideră că trebuie luate pentru termen lung. Deciziile temporare, ad-hoc, rapide, sunt doar decizii operaționale. Ele nu schimbă fundamental viața. Dacă cele trei criterii sunt îndeplinite, atunci, cu siguranță, direcția este corectă. „Nu există adevărul absolut și nu există perfecțiunea absolută. Așa că întotdeauna trebuie să știi să te adaptezi. Mai este un lucru important: spiritul de observație și intuiția m-au ajutat foarte mult în deciziile importante. Știu că poate părea ciudat, dar importanța relativității în fizica cuantică, în momentele acestea, ocupă o poziție strategică. Deciziile sunt relative la cine ești cu adevărat, la ce îți dorești cu adevărat și, mai ales, la ceea ce se întâmplă cu adevărat în jurul tău. Este foarte important să nu lași timpul să treacă fără să-l valorifici, să rămâi întotdeauna curios, să te provoci, să provoci acel status-quo care îți poate defini sensul vieții. Dacă exploratorii europeni nu ar fi fost curioși să afle ce se află dincolo de ocean, probabil că expediția lui Columb nu ar fi avut loc și America ar fi fost descoperită mult mai târziu. Sau poate niciodată. Dacă Newton nu ar fi fost curios să înțeleagă de ce cad lucrurile, observația banală a unui măr căzut nu ar fi dus la definirea legii gravitației. Și poate că azi n-am fi avut nici metrou, avion sau inteligență artificială. Curiozitatea te obligă să pui întrebări, să explorezi, să înveți mereu. Iar într-un domeniu care se transformă atât de rapid cum este bankingul, stagnarea nu este o opțiune.”

A învățat că reziliența nu este nici pe departe un talent cu care te naști. Este o alegere pe care o faci în mod conștient, mai ales în momentele dificile. În carieră apar inevitabil perioade de presiune, incertitudine sau decizii complicate, iar în acele momente ai, de fapt, două opțiuni: să te oprești sau să transformi experiența într-o lecție și să mergi mai departe. Pentru Dana Dima, fiecare moment dificil a fost și un moment de claritate. Mai mult sau mai puțin, a fost obligată să înțeleagă mai bine ce contează cu adevărat: oamenii din jurul său, echipa și sensul lucrurilor pe care le construiesc împreună. De fiecare dată când alege să meargă mai departe, cu mai multă luciditate și încredere, devine un pic mai puternică și sunt momente care o formează cel mai mult.

„Semnătura mea este Curaj și reziliență: dorința de a construi lucruri care rămân și care au sens pentru oameni, aici, în România. Îmi place să construiesc încredere prin consecvență, grijă și dialog sincer, pentru ca oamenii de lângă mine să devină cea mai bună versiune a lor și, împreună, să schimbăm felul în care este trăit bankingul. Am avut șansa să particip la transformarea bankingului de retail într-o perioadă în care multe lucruri se construiau, practic, de la zero. În această istorie dinamică din ultimii 30 de ani, leadershipul a însemnat pentru mine întotdeauna mai mult decât atingerea unor obiective, a însemnat să creez contexte în care oamenii să poată contribui, să poată crește și să poată construi ceva durabil împreună, aici, în țara noastră. Pentru că, așa cum spunea Churchill: „Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts”. Iar curajul de a continua, de a spune „da” unui nou tren care oprește în fața ta, este, poate, cea mai frumoasă pagină din jurnalul unui campion”, conchide Dana Dima.

The post Jurnal de Campion: Disciplina performanței în stilul Danei Dima, vicepreședinte BCR appeared first on Forbes Romania.