O căutare după cuvântul‑cheie „leadership” generează peste cinci miliarde de rezultate, iar „personalitate”, 2,5 miliarde de rezultate. Înțelegerea personalității și a modului cum suntem percepuți reprezintă o abilitate esențială a liderilor, după cum susțin experții în resurse umane.
Leadershipul este un subiect dezbătut, de la academicieni la bucătari celebri, instructori de Formula 1, sportivi și actori până la experți în comportamentul cailor. Fiecare are o părere.
„Cred că liderii de business din România ar trebui să își cultive mai multe abilități. Înțelegerea personalității oamenilor și a modului în care te percep ceilalți este prima dintre ele. Liderul trebuie să știe cine sunt angajații, care sunt puterile lor, capacitățile și valorile pe care ei le aduc la locul de muncă. Liderii trebuie să găsească un mod prin care să-și optimizeze performanța pentru că doar așa vor crea un mod în care angajații vor interacționa cu ei ca lideri”, a spus Kyle Cermak, director regional, Sisteme de Evaluare Europe, Hogan. Hogan Assessment Systems este o organizație de consultanță în domeniul managementului talentelor, evaluării și dezvoltării potențialului de leadership din SUA, care operează în România prin compania Hart Consulting.
Dar cum definim conducerea și există caracteristici universale ale unui bun leadership?
„Lumea a fost întotdeauna VUCA (Volatilă, Nesigură (Uncertainty), Complexă și Ambiguă) și fiecare organizație se va confrunta, la un moment dat, cu o criză, iar valoarea liderului este adesea determinată de modul în care acesta gestionează criza”, spune Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting.
Cum să fii un lider bun într-o lume care este permanent-VUCA? Mădălina Bălan spune că versatilitatea este o componentă și mai puternică a unui leadership eficient.
„Corelațiile dintre versatilitate și o varietate de rezultate de conducere – implicarea angajaților, agilitatea echipei, productivitatea unității de afaceri și eficacitatea generală – sunt mai puternice astăzi”, completează Mădălina Bălan.
„Liderii sunt acum puși la încercare mai mult decât au fost vreodată. Ei pot face față provocărilor dacă iau măsurile adecvate în privința stabilirii strategiilor, îmbunătățirii capacității de a conduce și de a dezvolta și alege talentele din companiile pe care le conduc”, mai spune Kyle Cermak.
Învățare permanentă
El explică faptul că la nivel global este o nevoie acută pentru a dobândi cunoștințe noi pentru fi pregătiți pentru economia viitorului, iar acest aspect necesită îmbunătățiri pe partea de educație. „România este pe ultimul loc în topul european longlife-learning (învățare pe termen lung). Românii încetează să mai învețe după ce au absolvit ultima formă de învățământ, însă e necesară învățarea pentru a se alinia trendurilor globale și pentru a face față provocărilor din viitoarea piață a muncii”, arată consultantul.
Liderii eficienți iau rapid decizii bune, adesea pe baza unor informații limitate și sunt forța care îi ține pe angajați pe drumul bun. Organizațiile cu cei mai buni lideri sunt cele care ies primele atunci când criza trece, după cum spun specialiștii în resurse umane.
Ce caracteristici de personalitate sunt cele mai importante pentru a trece printr-o criză?
„Într-o criză, oamenii apelează la liderul lor pentru îndrumare. Dacă liderul este calm și stabilește o cale înainte, oamenii vor rămâne calmi și ordinea va fi menținută. Dacă liderul este panicat și nu are încredere în acțiunile de întreprins, oamenii vor intra în panică și va apărea haosul”, spune Kyle Cermak.
„Constatăm că liderii care sunt eficienți în timpul crizelor se confruntă direct cu provocări stresante. Sunt sinceri cu ei înșiși și cu ceilalți în ceea ce privește dimensiunea problemei și pun în aplicare măsuri de atenuare cât mai curând posibil. Rămân deschiși la idei noi, păstrează încrederea în echipele lor, rămân implicați și conectați, comunică deschis și transparent și sunt fideli cuvântului dat”, completează Mădălina Bălan.
Cei mai eficienți lideri de criză arată compasiune și lucrează pentru a rămâne conectați cu nevoile angajaților, clienților, comunităților și partenerilor lor. În timp ce un lider ambițios și constant reduce panica și stabilește un plan de viitor, angajații se simt apreciați de organizație. „Marii lideri, indiferent de momente, au cu adevărat grijă de colegii lor, de comunitățile lor și acționează ca o forță unificatoare în timpul crizei”, punctează Mădălina Bălan.
Sursă de energie pentru oameni
Cristina Mancaș, HRVP South Europe Schneider Electric, spune că, atunci când se gândește la leadership, îl compară cu „parentingul”. „Pentru că, până la urmă, cu toții ne străduim să ne inspirăm copiii, să le dăm sfaturi bune și practice, să le insuflăm valori fundamentale care să-i ajute pe termen lung. Și, în cele din urmă, cu toții sperăm să le câștigăm încrederea, dragostea și respectul. În opinia mea, conducerea nu este foarte departe de asta”, spune Cristina Mancaș.
„Cred că putem vorbi despre două tipuri de definiții ale leadershipului: una este contextuală și cealaltă este generală. Definiția contextuală se referă la o anumită situație în care se află o anumită organizație și la cât de eficiente sunt acțiunile liderului în atingerea rezultatelor: liderii buni oferă rezultate; lideri foarte buni oferă rezultate și dezvoltă oameni și echipe; liderii excepționali au un impact atât de mare asupra oamenilor, încât lasă o moștenire în urma lor. Cu cât citesc și studiez mai mult despre leadership, cu atât sunt mai convins că actul de conducere este, de fapt, despre energie! Sunteți o sursă de energie pentru oamenii cu care interacționați”, declară Mircea Țiplea, Partener, Amrop România.
Iubitor de istorie și de cărți, Corneliu Bodea, CEO Adrem & președinte Centrul Energetic Român, spune despre leadership că este capacitatea de a acționa și de a te exprima în așa fel încât oamenii să simtă, să înțeleagă și să-ți urmeze viziunea ca pe a lor. „Caracteristicile universale ale unui bun leadership sunt, în opinia mea: autenticitatea, prezența, căldura, puterea și rezistența. Pot spune acest lucru din ceea ce am învățat din cărțile pe care le-am citit și din experiența mea cu oamenii. Autenticitatea este, în opinia mea, indiferent de context, un must have”, susține Corneliu Bodea.
Prea atenți la Vest
„Datele arată că angajații din România sunt mai dornici să învețe lucruri noi și să deprindă abilități noi necesare într-o economie globală, nu doar locală, a mai spus Kyle Cermak. Deseori, punem foarte mult accent pe ceea ce fac statele vestice – Franța sau Marea Britanie, țări care au un PIB mare și care contribuie la economia globală. „Cred că e un mod destul de limitat de a vedea lucrurile. Da, sigur, trebuie să fii conștient de ce se întâmplă pe glob, însă trebuie să fii cu mult mai atent și mai conștient de cum să optimizezi performanțele la tine în țară. Aceste trenduri globale vor influența, în mod inevitabil, și munca, și economia din România, dar asta necesită timp”, a mai spus Kyle Cermak.
Specialistul spune că a rămas surprins de mixul cultural regăsit în țara noastră, care influențează pozitiv piața muncii. Există mai multe naționalități, deci mai multe perspective de lucru.
Sondajul Deloitte 2023 Global Human Capital Trends, care a chestionat 10.000 de lideri de afaceri și HR din fiecare industrie și la care au participat 105 țări, definește caracteristicile unei lumi a muncii fără granițe. Datele sondajului sunt completate de interviuri cu directori din unele dintre organizațiile de top. Potrivit sondajului, locul de muncă nu este un loc anume și mulți angajați nu sunt angajați tradiționali. Cei care colaborează cu angajații și experimentează ceea ce este posibil vor crea modele de lucru durabile și rezultate bune, făcând munca mai bună pentru oameni, se arată în studiu.
Schimbarea opticii despre muncă
„În ultimul secol, am fost guvernați de o viziune mecanicistă a muncii. Am presupus că munca este fixă și repetabilă, ușor organizată în sarcini discrete și grupată în locuri de muncă bine definite. Eforturile de transformare s-au concentrat pe cost și productivitate – cum să obținem aceleași rezultate prin metode mai rapide și mai eficiente. Dar, în ultimii ani, acele modele au fost contestate, în timp ce organizațiile și angajații se confruntă cu un grad mai mare de discontinuitate și întrerupere decât oricând”, explică Terry Shaw, președinte și CEO, AdventHealth.
„Multe dintre granițele care obișnuiau să ofere structura muncii au fost demontate. Acum, granițele care rămân sunt mult mai concentrate pe dinamica umană și pe modul în care oamenii interacționează și se implică în muncă”, potrivit lui Chris Ernst, Chief Legal Officer, Workday. Instinctiv, oamenii sunt copleșiți sau ezită pe măsură ce vin prea multe schimbări simultan. 10.000 de respondenți în sondajul Deloitte Global Human Capital Trends din acest an au spus că cea mai mare barieră a lor în atingerea rezultatelor organizaționale este aceea că sunt prea multe schimbări simultan.
Datele sondajului Deloitte privind tendințele globale ale capitalului uman din 2023 arată că 59% dintre respondenți se așteaptă să se concentreze pe reimaginarea muncii în următorii doi-patru ani, a ceea ce reprezintă o creștere de două ori față de nivelurile prepandemice.
„Am dat echipelor noastre permisiunea de a încerca lucruri noi, de a eșua rapid, de a învăța din asta și de a merge mai departe. Ca rezultat, avem o serie de noi proiecte și strategii”, spune Olesea Azevedo, Chief People Officer, AdventHealth.
„Granițele care delimitau locul de muncă, gruparea sarcinilor și clasificarea angajaților în roluri și responsabilități limitează inovația și agilitatea. Când sunt scoși din locurile de muncă, angajații își folosesc mai bine capacitățile, experiențele și interesele pentru a obține rezultate”, spune Monica Țariuc, Global Employer Services Director, Deloitte.
Impactul tehnologiei
Granița dintre oameni și tehnologie, ca forțe separate, continuă să dispară pe măsură ce noi tehnologii intră în aplicare, care nu numai că automatizează, ci îmbunătățesc performanța umană și a echipelor. Organizațiile orientate spre avans tehnologic explorează folosirea tehnologiei în moduri în care încurajează oamenii să facă o muncă mai bună.
Gogi Anand, Principal People Scientist – Viva Microsoft spune că „întreaga experiență a angajaților este pe cale să fie răsturnată de tehnologie și va fi foarte benefică pentru oameni. De exemplu, când fac prezentări, primesc solicitări de la Speaker Coach din cadrul Microsoft Teams, care îmi spune cât de repede vorbesc sau dacă domin o întâlnire. Îmi oferă feedback instantaneu care mă ajută să devin un prezentator mai bun. Când mă uit în platforma mea de recunoaștere, AI mă îndeamnă să fiu mai incluziv în limba mea. Acest tip de tehnologie va fi cu adevărat util atât pentru lucrătorii din domeniul informației, cât și pentru lucrătorii din prima linie”.
Folosind principii din psihologie, antropologie, sociologie și științe comportamentale, aceste tehnologii inovatoare remodelează limitele performanței umane, a echipelor și organizațiilor. Dispozitivele inteligente alimentate de AI, în special, oferă un volum din ce în ce mai mare de informații legate de performanță pentru a spori impactul uman la locul de muncă. De fapt, unele studii estimează că inteligența artificială și învățarea automată vor contribui la o creștere cu 37% a productivității muncii până în 2025.
Potrivit sondajului Deloitte, peste 90% dintre liderii de afaceri intervievați consideră că utilizarea tehnologiei pentru îmbunătățirea rezultatelor muncii și performanței echipelor este foarte importantă sau importantă pentru succesul organizației lor. Cu toate acestea, doar 22% cred că organizațiile lor sunt foarte pregătite să folosească tehnologia pentru a îmbunătăți rezultatele muncii și performanța echipei.
„Veți ști că organizația dvs. face progrese dacă tehnologia la locul de muncă îmbunătățește munca în echipă și ajută echipele să rămână conectate și dacă lucrătorii își îmbunătățesc capacitățile personale pentru a se concentra pe sarcini cognitive de mare valoare, cum ar fi creativitatea, ideația și inovația”, arată sondajul.
De asemenea, organizațiile se confruntă cu o presiune crescândă pentru a aborda problemele de durabilitate din partea guvernelor, coalițiilor globale, comunităților. Forța de muncă cere însă organizațiilor să treacă peste retorica despre sustenabilitate în favoarea rezultatelor observabile.
Neîncrederea în lideri
Doar 23% dintre organizațiile din sondajul Deloitte spun că liderii lor au capabilitățile de a naviga într-o lume perturbată. Ei subliniază preocupările legate de capacitatea liderilor de a gestiona forța de muncă în evoluție, mai puțin de 15% dintre organizații spunând că liderii lor sunt foarte pregătiți să conducă inclusiv o forță de muncă în expansiune sau să ia în considerare riscurile sociale și de mediu mai ample atunci când iau decizii privind forța de muncă. Ei își exprimă, de asemenea, îngrijorarea cu privire la proiectarea și execuția muncii. Doar 16% spun că liderii lor sunt pregătiți să folosească tehnologia pentru a îmbunătăți rezultatele muncii și performanța echipei și doar 18% spun că liderii lor sunt pregătiți să dezvolte modelul potrivit pentru locul de muncă.
30% dintre respondenții sondajului organizațional bazat pe competențe spun că organizațiile lor sunt ineficiente în a-și potrivi talentele cu munca. O abordare bazată pe competențe sporește productivitatea și eficiența prin alinierea angajaților cu munca care se potrivește abilităților și capacităților lor, inclusiv abilități tehnice, abilități soft sau umane și potențiale abilități viitoare în zonele adiacente. Organizațiile care fac acest lucru în mod eficient pot elibera potențialul angajaților de a genera o valoare mai mare și au șanse cu 52% mai mari de a fi inovatoare.
63% dintre directorii de afaceri raportează că lucrătorii sunt concentrați pe munca în echipă și pe proiecte care nu se încadrează în fișele lor actuale de post. În plus, 81% dintre directori spun că munca este realizată din ce în ce mai mult peste granițele funcționale. O abordare bazată pe abilități îmbunătățește agilitatea organizațională și permite angajaților să fie dislocați rapid sau redistribuiți exclusiv pe baza abilităților lor și a muncii care trebuie făcută, indiferent de titlul postului sau zona funcțională. Organizațiile cu o abordare bazată pe competențe au șanse cu 57% mai mari de a fi agile.
Concentrarea pe competențe ajută la atenuarea deficitului de talente și oferă o viziune extinsă asupra muncii pe care oamenii o pot desfășura, în loc să limiteze în mod artificial fondul de talente. Acest lucru permite organizațiilor să atenueze lipsa de talente prin acoperirea posturilor cu resursele interne în loc să angajeze din exterior.
O abordare bazată pe competențe ajută la promovarea diversității și echității la locul de muncă. În sondajul organizației bazate pe competențe, 75% dintre directori spun că angajarea, promovarea și desfășurarea persoanelor pe baza competențelor (versus mandatul, istoricul postului sau rețeaua) pot ajuta la democratizarea și îmbunătățirea accesului la oportunități. Merck și IBM, de exemplu, fac parte dintr-o coaliție numită OneTen, care angajează, perfecționează, recalifică și promovează un milion de oameni de culoare fără diplome de patru ani, trecând la o abordare bazată pe competențe în primul rând.