Puțini lideri aleg să părăsească vârful unei cariere corporative pentru a construi de la zero. Anca Damour a făcut exact acest pas, mutând experiența acumulată în boardroom către una dintre cele mai dinamice industrii ale momentului: logistică industrială.
Astăzi, prin ELI Parks, contribuie la dezvoltarea infrastructurii care susține comerțul, investițiile și competitivitatea României. În dialog cu Forbes Woman România, vorbește despre curaj strategic, leadership autentic și oportunitatea istorică a României de a deveni un hub regional.
Cine este astăzi Anca Damour și cum ai ajuns aici? Aici – în poziția actuală, în punctul de evoluție personală actual, la înțelepciunea actuală?
Astăzi sunt o femeie care a ales, la un moment dat, să fie mai curajoasă decât comodă. Am construit aproape două decenii într-una dintre cele mai mari corporații internaționale prezente în România, unde am pornit ca director juridic și am ajuns membru în boardul executiv. A fost o școală extraordinară – am acoperit arii extrem de diverse, de la expansiune și real estate la tehnologie și inovație în retail. Am fost parte din echipa care a lansat Bringo, una dintre primele platforme de livrare rapidă din România, ceea ce m-a învățat că inovația nu apare doar în start-upuri, ci oriunde există oameni care au curaj să gândească altfel.
Dar a venit un moment în care m-am întrebat sincer: vreau să rămân în zona de echilibru și predictibilitate sau vreau să creez valoare acolo unde se nasc oportunități noi, unde modelele de business se reinventează? Răspunsul a venit cu mai mult curaj decât calcul. Experiența mea solidă în real estate, construită în ani de negocieri, dezvoltări și parteneriate, mi-a oferit o bază reală pentru a face pasul spre logistică industrială – un sector în plină transformare, cu un potențial uriaș în România.
Astăzi sunt cofondatoare și Executive Board Member ELI Parks, CEO & Partner DCraig Real Estate, membră în boardul Hospice Casa Speranței și în advisory boardul Narada.
Sunt, înainte de toate, o femeie care crede că viața se dilată sau se contractă proporțional cu curajul pe care ți-l asumi. Și am ales, în mod deliberat și repetat, să o dilat.
Cum te-ai caracteriza din punct de vedere al filozofiei de viață? Dar de business?
Filozofia mea de viață are un singur fir roșu: autenticitatea – și, inseparabil legată de ea, integritatea. Nu poți construi nimic durabil – nicio relație, niciun business, nicio reputație – pe ceva ce nu ești cu adevărat. Autenticitatea îți spune cine ești. Integritatea îți spune cum acționezi în consecință. Am văzut în cariera mea oameni care au ales aparența în locul substanței și, invariabil, construcțiile lor s-au dovedit fragile în momentele de presiune reală.
Cred în curajul aplicat zilnic – nu în curajul de scenă, ci în curajul mic și esențial: să spui adevărul unui partener când e inconfortabil de spus, să recunoști că nu știi, să schimbi direcția atunci când datele îți arată că te înșelai. Cred că a greși nu te diminuează – te diminuează doar refuzul de a recunoaște și de a corecta.
În business, filozofia mea pornește întotdeauna de la client – nu ca pe un Excel cu plus sau minus 5%, ci ca pe un om cu nevoi în continuă schimbare, pe care trebuie să le anticipezi, nu doar să le urmărești. Companiile care supraviețuiesc și cresc în perioade turbulente sunt cele care au înțeles că strategia nu înseamnă un plan rigid – înseamnă o alegere lucidă între diverse opțiuni și tipuri de risc, asumată cu viziune și cu echipe care sunt mai bune decât tine pe domeniile lor. Teama este un ciclu cu termen scurt. Crizele vin și pleacă. Ceea ce rămâne este caracterul cu care le-ai traversat.
Ce te atrage la sectorul de hub-uri industriale și logistice?
Faptul că este un sector foarte concret, dar cu o inteligență aproape nevăzută. În logistică, dacă ceva nu funcționează, nu rămâne teorie. Se vede imediat: în cost, în întârziere, în marfă, în reputație.
Îmi place și pentru că spune adevărul despre economie. Hub-urile logistice nu sunt doar clădiri. Sunt noduri în care se întâlnesc producția, consumul, energia, datele și geografia. O clădire bună poate fi utilă. Un hub bine gândit poate schimba o zonă.
Poate și de aceea mă atrage: pentru că este un domeniu în care strategia trebuie să coboare din PowerPoint în asfalt. Și, dacă sunt sinceră, există ceva foarte satisfăcător în asta.
Într-o piață din ce în ce mai aglomerată și mai concurențială, într-un context geopolitic și economic instabil și complex, care este strategia pentru a transforma ELI Parks într-o poveste de succes durabil?
Să nu confundăm creșterea cu agitația. Există companii care cresc din volum și companii care cresc din relevanță. Noi vrem să fim în a doua categorie.
Strategia noastră a fost clară de la început: nu construim speculativ, nu alergăm după orice oportunitate și nu tratăm logistica drept o simplă industrie imobiliară. Ne uităm la cerere reală, la infrastructură mare, la energie, la flexibilitatea operațională și la capacitatea unui proiect de a rămâne competitiv și peste cinci-șapte ani, nu doar în ziua în care îl livrăm.
Al doilea pilon este disciplina. În vremuri volatile, entuziasmul singur este periculos. Ai nevoie de procese bune, de finanțare bună, de parteneriate solide și de o cultură care nu se panichează ușor. Al treilea pilon este credibilitatea. În logistică, promisiunile sunt interesante doar până vine primul camion. După aceea contează execuția.
Logistica a devenit una dintre cele mai influente industrii ale economiei globale. Dacă lanțurile de aprovizionare s-ar opri pentru câteva zile, ce lecție crezi că ar învăța societatea?
Că civilizația modernă este mai dependentă de infrastructură decât îi place să creadă. Ne-am obișnuit să tratăm abundența ca pe o stare naturală: rafturi pline, comenzi livrate repede, medicamente disponibile, producție sincronizată. De fapt, toate acestea sunt rezultatul unei coregrafii logistice foarte sofisticate.
Dacă lanțurile s-ar opri pentru câteva zile, am înțelege două lucruri. Primul: cât de fragilă este normalitatea. Al doilea: logistica nu este „în spate”, ci este una dintre arhitecturile nevăzute ale lumii contemporane.
Uneori, cred că logistica este că oxigenul: oamenii devin conștienți de ea abia când lipsește. Și, din păcate, paralela cu ce se întâmplă acum global cu reverberațiile conflictelor asupra logisticii globale dovedește exact această realitate.
Ce a însemnat 2025 pentru piața în care activezi și pentru compania pe care o reprezinți?
2025 a fost, paradoxal, un an mai matur decât spectaculos. Mai puțin zgomot, mai multă selecție. Piața a rămas activă, dar a devenit mai atentă la calitate, la localizare, la sensul economic real al proiectelor. Ceea ce, sincer, este sănătos.
Pentru ELI Parks, a fost un an în care modelul nostru de creștere a fost confirmat. Nu doar prin dezvoltare, ci și prin consistentă: capacitatea de a livra, de a păstra ritmul fără să coborâm standardul și de a construi în continuare pe o logică de rețea, nu de oportunism punctual.
A fost și un an în care s-a văzut foarte clar că piața nu mai recompensează la fel de ușor proiectele „bune pe hârtie”. În 2025, realitatea a devenit din nou un filtru foarte eficient. Ceea ce, pentru mine, este o veste bună.
Unde vezi, în 2026, cele mai mari oportunități și cele mai complicate provocări?
Cea mai mare oportunitate este repoziționarea României în rețelele logistice europene. Infrastructura se mișcă, Schengen schimbă percepții, nearshoringul continuă să fie un curent puternic, iar zona Mării Negre capătă o relevanță nouă. Dacă jucăm inteligent, România poate trece de la statutul de piață de margine la cel de platformă regională.
Cea mai complicată provocare rămâne combinația dintre volatilitatea geopolitică, costul capitalului și adaptarea instituțională. Infrastructura privată se mișcă adesea mai repede decât capacitatea administrativă de a o însoți.
Și mai este ceva: riscul digital. World Economic Forum arată că, în 2025, complexitatea peisajului cibernetic este amplificată de tensiuni geopolitice, tehnologii emergente și interdependențe tot mai mari între parteneri și lanțuri de aprovizionare. Cu alte cuvinte, în 2026 nu va mai fi suficient să fii eficient; va trebui să fii și rezilient digital.
Ce strategii aplicați pentru creștere și consolidare?
Avem trei reguli simple.
Prima: alegem cu disciplină. Nu urmărim orice proiect; urmărim proiectele care au logică economică și geografică.
A doua: standardizăm inteligent. Vrem procese clare, execuție bună, flexibilitate acolo unde clientul are nevoie și cât mai puțină improvizație costisitoare.
A treia: construim pe parteneriate. Cu chiriași, cu finanțatori, cu autorități locale, cu expertiză externă atunci când este nevoie. Nu cred în companiile care cred că le știu pe toate. Cred în companiile care știu când să atragă inteligență suplimentară.
Consolidarea, în fond, este o formă de modestie strategică: să nu te crezi mai mare decât sistemul pe care încerci să îl construiești.
Care sunt următorii pași pentru businessul Eli Parks?
Următorii pași sunt despre consolidare inteligentă. Continuăm să dezvoltăm rețeaua de hub-uri logistice în orașe-cheie, acolo unde vedem cerere, infrastructură și potențial de conectivitate reală.
În același timp, accentul va crește pe energie, digitalizare și flexibilitate operațională. Hub-urile de mâine nu vor fi doar mai mari. Vor trebui să fie mai inteligente, mai eficiente energetic și mai bine integrate în ecosistemul clientului.
Dacă ar fi să sintetizez: următorul pas nu este „mai mult”, ci „mai bine legat”.
Cât din rolul tău de CEO este astăzi despre anticipare și cât despre reacție?
Ideal, aș spune 70% anticipare, 30% reacție. În realitate, raportul se mișcă în funcție de cât de mult zgomot produce lumea în săptămâna respectivă.
Dar, serios vorbind, rolul de CEO ar trebui să fie, în principal, despre anticipare: să citești semnale, să vezi unde se mută cererea, să înțelegi ce tip de infrastructură va fi relevantă mai târziu, nu doar acum. Reacția este inevitabilă, dar problema apare când trăiești doar reactiv. Atunci nu mai conduci; administrezi urgența altora.
Care e cea mai importantă lecție învățată în ultimii ani?
Că viteza cu care lumea se schimbă nu mai lasă loc de confort prelungit. Și că asta nu este o amenințare – este o invitație permanentă să rămâi curios, să dezînveți la fel de rapid cum înveți, să nu te îndrăgostești de propriile soluții doar pentru că au funcționat ieri. Mi-a rămas în minte și o idee foarte bună din Harvard Business Review: curiozitatea nu este un lux intelectual, ci un avantaj competitiv, pentru că face organizațiile mai adaptabile și mai performante. Asta mi se pare foarte adevărat. Când încetezi să fii curios, începi să îmbătrânești profesional, indiferent de vârsta din buletin.
Am trecut printr-o tranziție majoră – dintr-un mediu corporativ în care acumulasem expertiză solidă în real estate, tehnologie și retail spre un proiect antreprenorial în logistică industrială, cu propriile sale ritmuri și provocări. Această tranziție m-a învățat că expertiza anterioară îți dă un avantaj real de înțelegere, dar nu îți dă dreptul să presupui că știi tot. Trebuie să asculți, să observi, să construiești din nou – și să găsești bucurie în asta, nu anxietate.
Și o lecție personală, la fel de importantă: succesul trebuie sărbătorit, dar nu trebuie locuit. Cel mai mare pericol nu este eșecul – este zona de confort deghizată în succes, acea stare în care totul merge bine și tocmai de aceea nu mai pui întrebările incomode care te țin în mișcare.
Cum ai caracteriza, în câteva cuvinte, această perioadă în ceea ce privește inovația?
Accelerată, accesibilă și nemiloasă.
Accelerată, pentru că ciclurile de schimbare sunt foarte scurte. Accesibilă, pentru că instrumentele și cunoașterea sunt mai disponibile ca oricând.
Nemiloasă, pentru că, dacă rămâi prea atașat de o soluție veche, piața nu mai are răbdare cu tine.
Este o perioadă excelentă pentru cei curioși și foarte obositoare pentru cei care vor stabilitate fără să învețe nimic nou.
Factor uman sau „AI all the way”?
Factor uman. Dar un factor uman care știe ce să facă cu AI.
Nu cred în falsa alegere dintre om și tehnologie. AI poate optimiza, simula, procesa, anticipa. Dar nu are discernământ moral, nu înțelege nuanțele unei comunități și nu construiește încredere.
Pe termen lung, avantajul nu va aparține celor care automatizează tot, ci celor care știu ce merită automatizat și ce trebuie păstrat profund uman. În business, ca și în viață, nu orice lucru care poate fi automatizat trebuie și lăsat fără oameni.
Cum vezi transformarea sectorului în care activezi de către desantul AI?
Mai profundă decât pare la prima vedere. AI nu va schimba doar eficiența, ci va schimba arhitectura deciziei. Va influența cererea, stocurile, rutele, energia, mentenanța predictivă și capacitatea de a simți mai devreme unde apare fricțiunea.
Asta înseamnă că hub-urile logistice devin, treptat, nu doar active fizice, ci active de date. Clădirea nu mai este doar clădire; devine o infrastructură de inteligență operațională.
Aici cred că multe companii încă subestimează schimbarea. Vorbim prea mult despre AI ca spectacol și prea puțin despre AI ca disciplină. Adevărata întrebare nu este „avem AI?”, ci „ce decizii luăm mai bine, mai repede și mai responsabil cu ajutorul ei?” În acest sens, sunt foarte apropiată de o idee INSEAD care îmi place mult: leadershipul nu este o destinație, ci o călătorie. Același lucru este valabil și pentru adopția AI. Nu este o bifare. Este o traversare.
Care este conversația despre securitate digitală pe care liderii din logistică ar trebui să o aibă mai des, dar nu o fac?
Că securitatea digitală nu este o temă de IT, ci una de guvernanță. În logistică, nu protejezi doar date; protejezi continuitatea operațională.
World Economic Forum arată că 72% dintre organizații au raportat în 2025 creșterea riscurilor cibernetice, iar aproape jumătate menționează evoluțiile adversariale alimentate de GenAI ca principala îngrijorare. Mai mult, vulnerabilitățile din supply chain sunt văzute drept cea mai importantă barieră în calea rezilienței cibernetice pentru 54% dintre organizațiile mari. Asta înseamnă că, dacă ai sisteme interconectate, parteneri multipli, automatizare, senzori, platforme, nu mai poți trata securitatea digitală ca pe o funcție de suport.
Conversația pe care liderii ar trebui să o aibă mai des este foarte simplă: dacă mâine cade o verigă digitală critică din lanțul nostru, cât de repede putem continua să funcționăm? Foarte mulți încă vorbesc despre protecție. Eu cred că ar trebui să vorbim mult mai mult despre reziliență.
Susții puternic solidaritatea feminină – cum vezi acest concept în comunitatea feminină de business din România în această perioadă?
Solidaritatea feminină autentică nu înseamnă să aplauzi orice femeie pentru că este femeie. Înseamnă să o susții să devină mai bună – și aceasta este o diferență fundamentală. Una presupune o reacție emoțională de moment, cealaltă presupune un angajament real și susținut.
În România, văd o comunitate feminină de business în creștere reală – nu doar numeric, ci în substanță, în curaj, în viziune. Văd femei care construiesc businessuri cu adevărat relevante, care ocupă poziții de conducere și care încep să înțeleagă că succesul uneia nu diminuează șansele alteia. Dimpotrivă – fiecare femeie care reușește deschide o ușă în plus, nu o închide.
Dar mai avem de lucrat la ceva esențial: să renunțăm la competiția internă deghizată, la acea tendință subtilă de a privi cu suspiciune succesul celeilalte în loc să îl folosim ca sursă de inspirație. Suntem mai puternice în rețea decât în singurătate.
Eu cred foarte mult în solidaritate, dar nu într-o solidaritate decorativă. Cred în cea care îți spune și „bravo”, și „aici poți mai bine”.
Ce înseamnă pentru tine o veritabilă femeie de afaceri?
O veritabilă femeie de afaceri este, mai presus de orice, o femeie întreagă. Nu una care și-a amputat feminitatea ca să fie luată în serios, și nici una care și-a sacrificat standardele profesionale ca să fie agreabilă. Ci una care a înțeles că puterea și autenticitatea nu se exclud – se amplifică reciproc.
Este femeia care intră într-o sală de negociere pregătită – care cunoaște cifrele, care are viziune pe termen lung, care știe ce vrea și de ce. Dar care, în același timp, nu și-a pierdut empatia ca instrument de leadership. Pentru că empatia nu este slăbiciune – este poate cel mai sofisticat instrument de înțelegere a pieței și a oamenilor pe care îi avem la dispoziție.
O veritabilă femeie de afaceri nu cere scuze că există. Nu se micșorează ca să nu intimideze. Și nu consideră că trebuie să aleagă între a fi puternică și a fi umană. Acestea sunt, în opinia mea, același lucru – atunci când sunt trăite cu integritate și consecvență.
Ce atuuri trebuie, în opinia ta, să aibă o femeie pentru a deveni și a rămâne un reper în comunitatea de afaceri, fără a ne limita la cea feminină?
Primul și cel mai important atu este viziunea – capacitatea de a vedea dincolo de trimestrul următor, dincolo de criza imediată, dincolo de zgomotul de fond al pieței. Fără viziune, execuția, oricât de strălucită, rămâne doar tactică.
Al doilea este reziliența inteligentă – nu rezistența brută, ci capacitatea de a te recalibra rapid, de a absorbi o lovitură și de a reporni cu o înțelegere mai bună a terenului. Lumea nu mai recompensează rigiditatea, indiferent cât de convingătoare era strategia inițială.
Al treilea este credibilitatea construită în timp – prin consecvență între ceea ce spui și ceea ce faci, în momente bune și în momente dificile. Reputația nu se construiește pe scenă – se construiește în deciziile pe care le iei când nimeni nu se uită și când costul integrității este real.
Și poate cel mai important atu, dar cel mai rar discutat: curajul de a ocupa spațiul pe care îl meriți. Nu spațiul la care aspiri – spațiul pe care l-ai câștigat. Multe femei extraordinare rămân sub potențialul lor nu din lipsă de competență, ci din lipsă de permisiune acordată sie înseși. Acesta este, în experiența mea, cel mai persistent obstacol – nu cel din exterior, ci cel interior.
În contextul schimbării tot mai accelerate, cum ții pasul și cum susții alte femei-lider, fără a rămâne, în același timp, în urmă?
Mă feresc să cred că știu – aceasta este, probabil, cea mai importantă practică de igienă mentală pe care o am. De îndată ce ești convins că știi, încetezi să înveți. Și în ritmul în care se mișcă lumea astăzi, o pauză prea lungă din învățare te scoate din relevanță înainte să îți dai seama.
Țin pasul prin expunere deliberată la idei care mă provoacă, la oameni care gândesc diferit, la sectoare care nu sunt ale mele. Prin implicarea în comunități diverse – pentru că leadershipul nu se exersează doar în business, ci în orice context în care oamenii și valorile contează cu adevărat.
Și susțin alte femei-lider în modul cel mai concret pe care îl știu: leofer timp real, nu doar sfaturi rapide. Prezență autentică, nu doar vizibilitate.
Deschidere reală față de provocările lor. Cred că mentoringul adevărat nu se întâmplă pe scenă – se întâmplă în conversațiile unu-la-unu, în curajul de a spune că și eu am trecut prin momente dificile, și iată ce am greșit și ce am învățat.
Ai fost pusă vreodată în situația de a alege între profit și principii? Ce alegeri ai făcut?
Da. Și cred că orice lider care spune că nu a fost pus niciodată în această situație fie a fost foarte norocos, fie nu și-a pus întrebările potrivite.
Presiunea rezultatului imediat te împinge uneori să spui „da”, în timp ce valorile îți spun foarte clar că acel „da” va costa mai mult pe termen lung. La ELI Parks, am ales, în mod repetat, să nu intrăm în proiecte speculative sau în promisiuni pe care nu le puteam susține impecabil.
Pe termen scurt, asta poate părea o pierdere. Pe termen lung, este una dintre cele mai bune investiții în credibilitate.
Eu nu cred că valorile sunt un lux moral. Sunt o infrastructură de decizie. Când le sacrifici o dată, îți este mult mai ușor să le sacrifici și a doua oară.
Cât de importantă este învățarea continuă, la orice vârstă, pentru a-ți menține avantajul în business, dar și mintea limpede?
Este absolut non-negociabilă. Și o spun nu ca pe un slogan motivațional, ci ca pe o convingere trăită și verificată personal.
Lumea în care trăim oferă astăzi resurse de învățare fără precedent – cursuri online accesibile oricând și de oriunde, programe fizice extraordinare pentru cei care vor să iasă din rutina zilnică și să se reconecteze cu idei noi, comunități de profesioniști în care schimbul de experiență se întâmplă organic și valoros. Nu mai există scuză că nu ai acces la cunoaștere. Singura întrebare reală este dacă ai curajul să ieși din zona de confort și să începi. Harvard Business Review spune foarte bine că organizațiile și liderii curioși sunt mai adaptabili și performează mai bine. Eu aș adăuga ceva mai personal: învățarea continuă este una dintre puținele forme de eleganță mentală care nu se demodează niciodată.
Și când spun curaj, îl înțeleg în sensul lui cel mai simplu și mai uman. Gândește-te cum era când erai copil – fiecare lucru nou era o bucurie, nu o amenințare. Să încerci ceva pentru prima oară era un motiv de entuziasm, de joacă, de descoperire pură. Undeva pe parcursul vieții de adult, mulți dintre noi am pierdut această naturalețe. Am început să ne ferim de ceea ce nu știm de teama de a părea vulnerabili sau nepregătiți în fața celorlalți. Învățarea continuă înseamnă, în fond, să recuperezi acea bucurie autentică – să tratezi fiecare lucru nou nu ca pe o dovadă a limitelor tale, ci ca pe o extindere a lor.
Am făcut eu însămi această alegere în momente-cheie ale carierei mele. Și pot spune că, de fiecare dată când am ales să învăț în loc să mă complac în ce știam deja, nu doar că am rămas competitivă profesional – am rămas și vie ca om. O minte care învață continuu este o minte care rămâne deschisă, flexibilă și, la urma urmei, mai fericită.
___
Foto: Oltin Dogaru
Styling: Lucia Faur
Locație: Scenario / One Tower
