Material scris de Andra Pintican – Povestitor de Rost, fondator Școala de HR, Centrul de Carieră și inițiatoarea platformei sanatatemintala.org, prima platformă din România dedicată sănătății mintale la locul de muncă.
Cum crești rezultatele fără a consuma oamenii
Cât mai poate funcționa performanța pe bază de epuizare?
Introducerea productivității regenerative – soluția pragmatică pentru businessul românesc?
În multe organizații, performanța încă se construiește pe epuizare bine gestionată. Nu declarată, nu asumată explicit, dar suficient de prezentă încât să devină normă sau standard de performanță pentru întreaga organizație. Oamenii livrează, cresc, avansează, iar în paralel își ajustează constant limitele personale pentru a ține pasul cu cerințele. La suprafață, sistemul funcționează. În profunzime, începe să scârțâie.
Dar această tensiune nu a apărut peste noapte.
Dacă ne uităm istoric, ideea că identitatea unui om este egală cu munca lui este relativ recentă. De aproximativ două secole, odată cu Revoluția Industrială, munca a început să devină nu doar o activitate necesară, ci un criteriu central de valoare umană. Nu mai era suficient să exiști în comunitate, să contribui sezonier sau contextual; devenise necesar să produci constant, măsurabil, comparabil.
Mecanismul a fost unul subtil și eficient: economia avea nevoie de predictibilitate și scalare, iar identitatea legată de muncă a oferit exact acest lucru. Dacă oamenii ajung să creadă că „sunt ceea ce fac”, atunci motivația nu mai vine din exterior, ci din interior. Nu mai trebuie împinși, se vor împinge singuri. Așa s-a născut workismul (convingerea că munca este centrul vieții unui individ, identitatea sa), iar mai târziu, variațiile lui contemporane: hustle culture, performanța ca virtute morală, cariera ca proiect de sine.
Problema nu este că munca a devenit importantă. Problema este că a devenit totalizatoare.
Când identitatea este construită aproape exclusiv în jurul muncii, orice fisură în muncă devine o fisură în sine. De aici vin nu doar burnoutul sau anxietatea profesională, ci și o fragilizare profundă a identității. În ultimii ani, am văzut cum acest model începe să cedeze. Nu printr-o revoluție, ci printr-o serie de micro-reacții: The Great Resignation, quiet quitting, job hugging, iar mai recent ceea ce unii numesc quiet cracking, oameni care rămân în roluri, dar în interior se fisurează.
Aceste fenomene nu sunt capricii generaționale, ci simptome ale unui sistem care a împins prea mult într-o singură direcție. Dacă ne uităm atent, vedem că nu există un singur sistem, ci o intersecție de sisteme: economic, social, educațional, cultural. Fiecare cu propriile reguli, dar toate convergând într-o logică comună: creștere continuă, eficiență, maximizare. În această intersecție de bule s-a construit un model extractiv care nu mai operează doar asupra resurselor naturale, ci și asupra celor umane.
Exploatarea nu mai arată ca în manualele de istorie. Este mai sofisticată, mai greu de identificat, pentru că este adesea internalizată. Oamenii își cer singuri mai mult decât le-ar cere orice sistem. Devine un perpetuum mobile în care fiecare contribuie, într-un fel sau altul, la menținerea lui.
În România, această dinamică nu pornește de la zero. Vine peste un strat istoric complex, marcat de decenii de control, lipsă de autonomie și muncă impusă. Pentru multe generații, munca a fost asociată cu supraviețuirea și obediența, nu cu alegerea sau sensul. După ’90, am trecut rapid într-un model opus, dar la fel de intens: performanță, competiție, recuperarea decalajelor. Între aceste două extreme, nu am avut timp real să reconstruim relația sănătoasă cu munca.
Moștenirea se vede și astăzi. În studiul nostru „Ce rost are sănătatea mintală la locul de muncă?”, realizat pe un eșantion de peste 3.600 de respondenți, majoritatea declară că se simt frecvent sau uneori copleșiți de muncă. Peste o treime spun că stresul profesional afectează constant relațiile personale. Mai mult de 36% amână frecvent nevoi de bază (mese, odihnă, controale medicale) din cauza muncii. Aceste date nu vorbesc doar despre presiune, ci despre o normalizare a epuizării.
În paralel, în studiul „Ce rost are mama în România?” apare o altă tensiune, mai puțin vizibilă în rapoartele de business, dar esențială pentru felul în care funcționează economia în realitate. Vorbim despre munca invizibilă, nerecunoscută, dar constant prezentă. Aproximativ 60% dintre femei declară că duc în medie încă 120 de ore de muncă lunară pentru casă și familie, pe lângă job. Nu este doar o problemă de volum, ci de distribuție și de recunoaștere.
În același timp, aceste realități coexistă cu fenomenul bine documentat al motherhood penalty, în care maternitatea devine un dezavantaj profesional, și cu sisteme încă profund ineficiente de susținere a părinților în câmpul muncii. Aici nu mai vorbim doar despre presiune individuală, ci despre un design organizațional care nu reflectă viața reală a oamenilor. Modelul actual de muncă nu este doar exigent, ci și rigid în raport cu complexitatea rolurilor pe care oamenii le duc simultan.
Dacă privim acest context, întrebarea nu mai este dacă modelul actual funcționează, ci cât mai poate funcționa în forma actuală?
După ce munca a fost împinsă, timp de decenii, într-un rol aproape exclusiv economic, întrebarea nu mai este dacă o putem „umaniza”, ci dacă o putem repoziționa fără să pierdem capacitatea de a performa. Și, mai ales, dacă putem face asta fără să continuăm să transferăm costuri invizibile în oameni, costuri care, inevitabil, se întorc în organizații sub formă de erori, retragere sau decizii slabe.
Răspunsul nu este unul confortabil. Nu există performanță fără consum. Orice formă de muncă implică efort. Diferența reală apare în modul în care acel consum este gestionat. În prezent, majoritatea sistemelor sunt construite să extragă eficient, dar nu și să refacă. Aici începe ruptura. Conceptul de „productivitate regenerativă” nu propune o muncă fără costuri umane, ci un model în care aceste costuri sunt recunoscute și gestionate activ. Wayne Visser, unul dintre cei mai cunoscuți autori în zona de business regenerativ, vorbește despre trecerea de la organizații „extractive” la organizații „restorative”, capabile nu doar să producă valoare, ci și să refacă sistemele din care aceasta este generată. În lipsa acestei tranziții, performanța devine dependentă de o uzură constantă, care nu este sustenabilă.
Dacă ne uităm pragmatic la acest concept de munca regenerativă, nu ideea este problema, ci implementarea. Iar aceasta începe din trei direcții care se condiționează reciproc.
La nivel de organizații, schimbarea începe cu o recalibrare a ceea ce măsurăm și a ceea ce tolerăm. Atât timp cât sănătatea mintală rămâne un subiect periferic, iar performanța este evaluată exclusiv prin output, costurile reale vor rămâne invizibile. Integrarea sănătății mintale în strategia de business nu este un gest de responsabilitate socială, ci o decizie operațională. Afectează direct capacitatea de execuție, calitatea deciziilor și retenția oamenilor.
În același timp, apare nevoia de a extinde orizontul deciziilor. Modelele concentrate pe trimestru sau pe creștere accelerată ignoră efectele cumulative ale epuizării.
Din ce în ce mai multe organizații încep să integreze perspective de tip „7 generații înainte (en 7 gen ahead)”, inspirate din practici indigene, ca formă de evaluare a impactului pe termen lung. Această abordare de long-term stewardship mută deciziile de business din randament imediat în moștenirea și efectul de undă pe care îl creează în oameni, cultură și sistemele care rămân.
Un alt punct critic ține de designul muncii. Autonomia, claritatea rolului și încrederea nu sunt nice to have, ci condiții pentru performanță stabilă. Fără ele, organizațiile devin dependente de control și presiune, ceea ce crește consumul fără să crească proporțional valoarea.
La nivel individual, schimbarea este mai puțin vizibilă, dar la fel de importantă. Decuplarea muncii de identitate devine esențială. Atunci când un om este definit aproape exclusiv prin rolul său profesional, orice instabilitate externă devine o criză internă. În acest context, discernământul (capacitatea de a evalua situațiile fără a le confunda cu propria valoare) și agency-ul (capacitatea de a acționa conștient, nu doar reactiv) devin resurse critice. În paralel, apare nevoia de a reintroduce recuperarea ca parte din actul muncii. Nu ca pauză între „adevăratele momente de productivitate”, ci ca mecanism prin care performanța poate fi susținută în timp. Din perspectivă biologică și psihologică, alternanța dintre efort și refacere este condiția de bază pentru funcționare.
La nivel de societate, discuția devine structurală. Atât timp cât valoarea este definită predominant în termeni economici, toate celelalte sisteme, educaționale, sociale, organizaționale, vor replica acest model. Mutarea priorității de la economie ca scop în sine la bunăstare umană nu înseamnă abandonarea performanței, ci redefinirea ei.
Asta implică sisteme de protecție socială care să susțină real viața oamenilor, nu doar participarea lor în câmpul muncii. Implică politici care reduc penalizarea maternității și care recunosc munca invizibilă. Și implică, poate cel mai important, introducerea educației muncii în școli, nu ca orientare profesională punctuală, ci ca înțelegere a relației dintre muncă, identitate, sănătate și contribuție.
Azi, cadrele ESG încep să mute organizațiile din entități izolate în actori ai unui ecosistem, prin asumarea explicită a responsabilității față de impactul lor. Asistăm la un proces lent, pentru că obiceiurile de a construi profit cu orice preț persistă, iar fără presiune legislativă clară, această tranziție rămâne mai degrabă intenție decât practică.
Concluzia? Nu există performanță fără consum, dar există diferențe majore între sisteme care doar consumă și sisteme care știu să susțină și să refacă. Productivitatea regenerativă nu înseamnă să crești rezultatele fără costuri umane, ci să înțelegi că aceste costuri pot fi gestionate astfel încât oamenii să își poată recăpăta capacitatea de a performa. Asta schimbă fundamental întrebarea: nu mai este „cât putem scoate din oameni”, ci „în ce condiții pot oamenii să ducă performanța mai departe fără să se fractureze”. În practică, organizațiile care fac această mutare nu devin mai lente sau mai puțin competitive, ci mai stabile și mai coerente în execuție. Pentru că rezultatele nu mai sunt obținute prin împingerea constantă a limitelor, ci prin construirea unui sistem care susține efortul, îl recunoaște și îl recuperează. Într-un context în care presiunea nu va scădea, aceasta devine diferența dintre a crește pe termen scurt și a rămâne relevant pe termen lung.
