Orlando Zaharia, Chef & Owner Zmoke și Patizzeria
De la bucătărie la antreprenoriat, Orlando Zaharia vorbește despre cum gustul, disciplina și leadershipul se transformă într-un business solid, construit cu răbdare și oameni.
Cum ați făcut trecerea de la bucătărie la zona de antreprenoriat și management? Ce v-a motivat?
Când ești în bucătărie de atât de mulți ani, ajungi să faci management fără să vrei: managementul oamenilor, al comenzilor, munca în zona operațională – practic, dezvolți niște abilități pe care, la un moment dat, simți nevoia să le pui în valoare. Teoretic și practic, am ajuns să cunosc tot ce înseamnă partea de business a unui restaurant și am simțit că pot să o aplic la un alt nivel. În realitate, orice Executive Chef face managementul bucătăriei zi de zi, chiar și fără să realizeze acest lucru în termeni teoretici.
Care este diferența esențială între a crea gust și a construi un business în jurul gustului?
Diferența este de la cer la pământ. Businessul se creează în jurul unei idei, al unui concept; nu creezi gustul în funcție de business, ci invers. Există bucătari excepționali când vine vorba de gust, dar cărora nu le place zona de management. Combinația de „tigaie și Excel” – două elemente care nu par deloc complementare la prima vedere – este destul de greu de realizat.
Cred că zona aceasta de management a fost mereu în mine și am descoperit-o pe parcurs, tot prin prisma bucătăriei, din dorința de a fi cât mai organizat. De exemplu, am început să lucrez în Excel și să trec rețetele în Drive, învățându-i pe toți cei din jur ce înseamnă acest sistem. Voiam ca toată lumea să găsească informația rapid și să nu se mai piardă timp cu întrebări inutile. Ulterior, am trecut la Menu Engineering, pentru a înțelege costurile real, și apoi la zona de P&L (Profit and Loss). În final, ajungem la monitorizarea meniului: ce vinzi, cât vinzi și care este recurența, pentru a vedea dacă un produs merită sau nu să rămână pe listă. Eu am pornit de la bucuria de a crea gust, care este în continuare menirea mea în această viața, iar din această bucurie a luat treptat naștere și plăcerea de a construi și a conduce un business.
„Transparența totală îi face pe oameni să îți ofere încrederea lor. Fiecare zi se termină cu o discuție despre ce a mers bine sau nu; niciodată nu plecăm supărați acasă. Vreau ca fiecare zi să fie o evoluție a celei precedente.”
Cum se diferențiază Zmoke, Yarzin Sella și Patizzeria ca poziționare de brand și public țintă?
Fiecare este foarte bine poziționat pe nișa sa. Yarzin Sella activează în zona de corporate, Zmoke este în zona de comfort food – acele amintiri ale gustului care ne plac tuturor –, iar Patizzeria reprezintă o tradiție care ne definește pe noi, ca români. Este un concept de tip fast forward sau fast gourmet: l-ai luat, l-ai mâncat și ai plecat. Este gândit pentru oamenii care sunt tot timpul în mișcare, iar noi suntem acolo, exact în drumul lor.
Într-o piață competitivă, care sunt indicatorii care contează cu adevărat pentru performanța unui business de hospitality?
În primul rând, calitatea. Pentru mine, calitatea este motorul principal. Apoi prețurile competitive care să reflecte valoarea produsului și acel „twist” care face diferența. Pe mine mă interesează ca, atunci când cineva mănâncă într-una dintre locațiile mele, să își creeze o memorie a gustului care să îl determine să revină.
Cum a evoluat consumatorul român în zona de food & hospitality și ce comportamente noi observați?
Până acum câțiva ani, clientul era mai statornic, nu avea această dorință imensă de a experimenta. Astăzi, oamenii caută constant gusturi noi și reușești să îi fidelizezi prin acea memorie a gustului de care menționam. Ofertele sunt infinite, însă calitatea și tehnica desăvârșită sunt cele care fac diferența și reușesc să țină clientul aproape.
Care sunt cele mai mari provocări operaționale astăzi: costuri, supply chain, personal?
Cea mai mare provocare rămâne, fără îndoială, personalul. Și nu vorbim neapărat despre lipsa oamenilor, ci despre faptul că, în locațiile mele, ei trebuie să adopte anumite reguli, tehnici și criterii de lucru care nu sunt „standard” în piață. Aceasta este consecința firească a dorinței de a crea concepte unice. Să scoți oamenii din zona de confort pentru a-i învăța un stil nou este un proces care durează luni de zile. Îmi doresc foarte mult ca toți cei care lucrează cu mine să simtă că fac parte dintr-o familie, nu doar dintr-o organigramă. Este esențial să înțeleagă în profunzime cum funcționează lucrurile, pentru că doar așa își pot conștientiza cu adevărat rolul. Vreau să simtă că sunt acolo pentru a construi ceva împreună cu mine, nu doar pentru a bifa un salariu la final de lună. Când un om are satisfacția lucrului bine făcut și simte că amprenta lui contează, atunci apare și acel simț al responsabilității care face ca tot fluxul de business să funcționeze impecabil.
Ce rol joacă cultura organizațională și stilul de leadership în succesul unui business din HoReCa?
Leadershipul nu vine doar din funcție, ci din puterea exemplului. Un lider este motorul businessului. Nu am manageri care stau doar în birou și deleagă; nici eu nu am făcut asta niciodată. Sunt mereu în bucătărie alături de ei, de la spălat vase până la gătit.
Cea mai importantă armă a mea este cuvântul dat. Dacă promit ceva, indiferent de situație, duc acel lucru la capăt. Această transparență totală îi face pe oameni să îți ofere încrederea lor. Fiecare zi se termină cu o discuție despre ce a mers bine sau nu; niciodată nu plecăm supărați acasă. Vreau ca fiecare zi să fie o evoluție a celei precedente. În plus, eu ofer încredere: îi las pe oameni să își dea seama singuri unde au greșit și unde pot evolua.
Când fac angajări, le fac adesea fără probă de lucru, doar în baza unei discuții. Vreau să simt omul, pentru că partea profesională se poate învăța. Nu vreau să judec pe cineva după o singură probă; poate a avut o zi proastă, deși potențialul lui este mare. Pentru mine, oamenii nu sunt unelte, ci angrenaje esențiale fără de care niciun business nu poate avea succes.
Cum vedeți investițiile și tendințele din industrie în următorii trei-cinci ani?
Cred că în momentul de față piața este într-o stare de amorțire, dar tocmai în astfel de perioade apar locații care cred cu adevărat în conceptul și în viziunea lor. Am învățat că atunci când piața este descentrată sau vremurile sunt grele, acela este cel mai bun moment să investești în viitor.
Este sustenabilitatea un criteriu real de decizie pentru public ori reprezintă doar o declarație de brand?
Sustenabilitatea este o realitate, dar este un domeniu atât de vast, încât un singur restaurant nu poate acoperi toate zonele. Când spun sustenabilitate, mă gândesc în primul rând la susținerea producătorilor și a forței de muncă locale. În cazul Yarzin Sella, lucrurile au o amploare și mai mare, atingând zona de reciclare și „back to ground”. Folosim resturile alimentare pentru a face compost (zero waste) și activăm într-un program de sustenabilitate demarat de Google, pe care Yarzin Sella l-a implementat în proporție de 96%.
Care este lecția de business pe care v-a oferit-o bucătăria?
Răbdarea! Lucrurile bune se coc lent.
*Conținut sponsorizat