Claudiu Ionescu
Arhitect & Co-fondator éto
Sorin Stoica
Chef & Co-fondator éto
În primele opt luni de la deschidere, care sunt indicatorii care vă confirmă că modelul de business éto funcționează?
Claudiu Ionescu: Din perspectivă antreprenorială, cel mai important indicator este predictibilitatea. Investiția inițială a fost de 1,1 milioane de euro, calibrată pentru un restaurant de dimensiuni controlate și direcționată, în principal, către infrastructură și execuție de detaliu.
Faptul că putem anticipa fluxurile, că avem un control clar asupra costurilor și că nu suntem nevoiți să facem ajustări reactive majore ne confirmă că structura pe care am construit-o funcționează. Pentru un restaurant aflat în primul an, stabilitatea este mai valoroasă decât o creștere accelerată.
Sorin Stoica: Pentru noi, validarea nu a însemnat doar cifrele din bilanț, ci consistența. Gradul de ocupare stabil, inclusiv în timpul săptămânii, și ritmul rezervărilor ne oferă predictibilitate. Rata de revenire este de aproape 40%, lucru care ne confirmă că facem ce trebuie.
Valoarea medie a bonului s-a stabilizat într-o zonă sustenabilă, iar faptul că nu depindem de discounturi sau artificii comerciale este un semn că modelul este sănătos.
Ce a însemnat, din perspectivă antreprenorială, construcția unui restaurant de autor într-o piață dominată de concepte comerciale?
Sorin: A însemnat asumare. Un restaurant de autor nu poate funcționa pe reacție la trenduri. Necesită claritate conceptuală și consecvență. Nu am urmărit să replicăm modele externe, dar ar fi incorect să spunem că nu avem influențe. Experiențele mele în restaurante precum NOMA sau Jordnær au definit standardul de rigoare și sistemul pe care îl aplic astăzi. Diferența este că aici le integrăm într-un discurs propriu.
Claudiu: Din punct de vedere strategic, am știut că diferențierea nu poate fi superficială. Designul nu este un decor aplicat peste bucătărie, ci o voce egală în experiență. Spațiul vorbește la fel de mult ca farfuria.
Am lucrat cu artizani români, cu materiale locale, cu detalii executate manual – nu doar dintr-o direcție estetică, ci ca poziționare culturală și economică. Autenticitatea devine astfel parte din modelul de business, nu doar din imagine. Atenția la detaliu este o formă de respect față de oaspete și față de meserie.
Cum ați definit ADN-ul brandului éto și cum se traduce el în decizii concrete de business?
ADN-ul éto pornește dintr-un manifest simplu: mâncarea este un limbaj cultural, iar ospitalitatea este un exercițiu de prezență.
Sorin: În bucătărie, asta înseamnă că meniurile noastre pornesc din cercetare – fie că vorbim despre memorie colectivă, comunități sau perioade istorice. Nu construim preparate ca exerciții generice de creativitate, ne asumăm un timp pentru documentare și dialog, câteodată și în teren. Pentru meniul III, de exemplu, o parte importantă din procesul de creație a fost în afara bucătăriei.
Claudiu: La nivel de business, ADN-ul înseamnă disciplină strategică. Nu urmărim volume mari, ci control al calității. Nu urmărim viralitate, ci reputație construită în timp. Fiecare decizie — de la dimensiunea spațiului la structura meniului — este filtrată prin această logică. Valoarea pe termen lung apare atunci când discursul, produsul și execuția sunt aliniate.
Care este rolul arhitecturii și al designului în performanța financiară a unui restaurant?
Claudiu: Designul nu este decor, este infrastructură operațională. Modul în care este organizat spațiul influențează fluxul echipei, eficiența serviciului și nivelul de confort al oaspeților. Un spațiu bine gândit reduce fricțiunile interne și crește calitatea percepută extern. O experiență echilibrată determină revenirea oaspeților, iar aceasta generează stabilitate financiară. Arhitectura, în acest sens, este un instrument economic.
Sorin: Pentru noi, spațiul este parte din discurs. Dacă experiența este coerentă, nu mai concurezi prin preț, ci prin valoare percepută. Iar valoarea percepută creează loialitate.
Care au fost cele mai importante trei decizii strategice înainte de deschidere?
1. Să deschidem cu un concept clar, nu cu un meniu generic.
2. Să investim în echipă și procese înainte de a investi în comunicare.
3. Să calibrăm dimensiunea restaurantului pentru controlul calității, nu pentru volum.
Aceste decizii ne-au permis să construim gradual, fără presiunea unei creșteri forțate.
Cum construiți și păstrați talentul într-o industrie afectată de lipsa forței de muncă specializate?
Sorin: Am ales să formăm oameni, nu doar să recrutăm competențe. Ritualurile interne, claritatea responsabilităților și dialogul constant creează apartenență. Încurajăm autonomia și propunerile venite din interiorul echipei – multe ajustări din meniu sau din serviciu au pornit de la inițiative interne. Evoluția este atât individuală, cât și colectivă.
Claudiu: Cultura organizațională este cel mai puternic instrument de retenție. O echipă rămâne acolo unde există sens, structură și posibilitatea reală de creștere.
Am construit un sistem clar de responsabilități și feedback, în care performanța este măsurabilă, dar și recunoscută. Stabilitatea echipei nu este întâmplătoare, este rezultatul unei structuri clare și al unui mediu previzibil.
Ce ați învățat despre leadership în aceste luni?
Sorin: Că disciplina este o formă de respect – față de echipă și față de oaspeți. Leadershipul nu înseamnă control permanent, ci standarde clare și consecvență.
Claudiu: Am învățat că parteneriatul funcționează atunci când competențele sunt complementare și când există încredere reală în decizia celuilalt. Nu intervenim unul în aria operațională a celuilalt, dar ne asumăm împreună direcțiile strategice. Leadershipul, în cazul nostru, este despre claritate de roluri și unitate în decizie.
În ce măsură poate un restaurant deveni un brand cultural?
Sorin: Un restaurant devine relevant cultural atunci când depășește rolul de „loc unde mănânci bine”. Noi folosim meniul ca instrument de explorare – identitate, comunități, memorie colectivă. Este o formă de conversație, nu doar de gastronomie.
Claudiu: Un restaurant devine un brand cultural atunci când are profunzime, nu doar estetică. Când există un discurs coerent în timp, spațiul începe să fie perceput ca un loc de idei, nu doar de consum. Relevanța culturală nu se declară, se construiește pas cu pas.
Care este viziunea pentru éto pe termen mediu?
Obiectivul este consolidarea și aprofundarea.
Sorin: În bucătărie, vrem să mergem și mai mult în profunzimea temelor abordate. Pentru meniul III, de exemplu, am petrecut timp în teren, în dialog direct cu comunități. Această documentare devine parte din experiență. Autoritatea vine din rigoarea procesului.
Claudiu: La nivel de business, consolidarea înseamnă optimizarea sistemului intern și crearea unei comunități în jurul restaurantului. Nu urmărim multiplicarea conceptului, ci maturizarea lui.
Cum vă influențează globalizarea activitatea?
Sorin: Globalizarea oferă acces la tehnici, informație și produse. Noi folosim ingrediente de oriunde găsim calitate reală, dar le integrăm într-un discurs coerent. Nu credem într-o bucătărie închisă geografic, dar nici într-una uniformizată.
Provocarea este să păstrezi identitatea într-un context global.
Claudiu: În arhitectură, globalizarea a ridicat standardele. Oamenii au expunere internațională și vin cu așteptări clare în privința detaliului, materialității și coerenței spațiale. Această presiune este benefică. Ne obligă la standarde înalte. Diferența reală nu mai vine din spectaculos, ci din execuție impecabilă.
*Conținut sponsorizat