În timp ce egalitatea de gen este un deziderat recunoscut tot mai des în discursurile publice și în strategiile de HR ale marilor organizații, realitatea arată că drumul femeilor către vârful ierarhiilor corporatiste este încă presărat cu obstacole. Vizibile și invizibile.
Ce ar însemna un leadership divers și incluziv și cum pot companiile să sprijine femeile-lider fără a le cere, implicit, să se conformeze unui tipar „masculinizat” al reușitei?
Diversitatea reală începe cu schimbarea culturii organizaționale. Pentru Mihaela Feodorof, Executive Coach și Business Consultant la Performanceway, leadershipul divers presupune mai mult decât o repartizare echitabilă a funcțiilor de conducere. Este vorba despre recunoașterea valorii complementare pe care o aduce fiecare stil personal, indiferent de gen.
„Cultura organizațională este reflexia a ceea ce încurajezi și păstrezi. Dacă încurajezi incluziunea, creezi premisele ca diversitatea să devină un avantaj competitiv real – nu doar o bifă în raportul ESG”, spune Mihaela Feodorof.
Organizațiile care vor să evolueze trebuie să renunțe la prejudecăți subtile – de exemplu, ideea că femeile nu sunt interesate de poziții de leadership – și să creeze conștient fluxuri de talente executive care includ mai multe femei. Acestea aduc abilități valoroase în roluri de conducere: empatie, comunicare clară, adaptabilitate.
Stereotipuri care persistă
Mădălina Bălan, psiholog organizațional și Managing Partner HART Consulting, atrage atenția asupra unor obstacole structurale mai puțin vizibile. Analizele făcute pe profiluri de personalitate, în baza metodologiei Hogan, arată că femeile-lider tind să fie mai prudente, mai conștiincioase și mai preocupate de relații. În schimb, trăsăturile promovate la vârful ierarhiei – ambiția, încrederea în sine, asumarea riscului – sunt adesea mai dezvoltate la bărbați și mai apreciate social. „Femeile sunt penalizate pentru că nu întruchipează calități masculine – dar și când o fac, sunt percepute ca fiind agresive. Astfel, sunt prinse într-o zonă paradoxală în care niciuna dintre variante nu e ideală”, spune Mădălina Bălan.
Rezultatul? Un plafon de sticlă emoțional: femeile ezită să aplice pentru promovări din cauza autocriticii, anxietății și lipsei de sprijin cultural în mediul organizațional.
„Apariția femeilor în funcții de conducere poate reprezenta o provocare, deoarece stilul lor este mai cooperant, sensibil și modest, iar organizațiile și societatea încă apreciază mai mult calitățile considerate masculine”, mai spune Mădălina Bălan. De la non-manageri la manageri și apoi la directori executivi, grupurile devin tot mai omogene, indicând o variabilitate mai redusă pe măsură ce oamenii avansează în organizații – un aspect care susține ideea existenței unor prejudecăți sociale privind atributele căutate în pozițiile de conducere, în opinia ei.
Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.
Petru Păcuraru, fondator HPDI România, observă un fenomen subtil, dar semnificativ: multe femei care ajung în funcții de conducere adoptă trăsături comportamentale tipic masculine – raționalism, decizii ferme, pragmatism accentuat – pentru a compensa percepția istorică de inferioritate. „Avem o oarecare egalitate de gen, dar cu prețul eliminării tiparelor feminine. Femeile-lider își construiesc credibilitatea asumând comportamente tradițional masculine”, spune Petru Păcuraru.
Aceasta ridică întrebarea: ce fel de leadership ne dorim? Unul în care femeile reușesc imitând modele masculine sau unul care valorizează autenticitatea și complementaritatea?
Programul îndelungat și rețelele de contact din afara orelor de lucru reprezintă o provocare pentru multe femei. Conceptul de echilibru între viața profesională și cea personală devine tot mai popular, însă femeile cu familie și copii întâmpină, de regulă, mai multe dificultăți decât bărbații în a găsi acest echilibru.
„Am utilizat știința personalității și date solide pentru a înțelege mai bine caracteristicile psihologice ale femeilor și bărbaților aflați în poziții de conducere. Am analizat date la nivel global, comparând bărbații și femeile din trei categorii: populația generală (non-manageri), manageri și directori executivi. Iată ce am descoperit: bărbații obțin scoruri mai mari la ambiție (dominare socială, încredere în sine, asertivitate), iar femeile la sensibilitate interpersonală (călduroase, agreabile, evazive în fața conflictelor)”, explică Mădălina Bălan.
Această diferență a fost atenuată la nivelul directorilor executivi comparativ cu populația generală: toți directorii executivi au obținut scoruri mai mici la sensibilitate interpersonală, dar o diferență semnificativă de gen a rămas. Acest aspect oferă femeilor un avantaj important, întrucât sunt mai naturale în construirea unor medii incluzive și se concentrează pe menținerea relațiilor pe termen lung, deși reprezintă, totodată, un punct de atenție în ceea ce privește echilibrul dintre a progresa profesional și a menține armonia, gestionarea conflictelor sau a conversațiilor dificile și luarea unor decizii impopulare.
Femeile din rândul directorilor executivi se disting de femeile din populația generală printr-un nivel mai ridicat de ambiție, ceea ce se poate traduce printr-o atitudine mai asertivă și o determinare sporită, după cum explică Mădălina Bălan.
De la non-manageri la manageri și apoi la directori executivi, grupurile devin tot mai omogene, indicând o variabilitate mai redusă pe măsură ce oamenii avansează în organizații – un aspect care susține ideea existenței unor prejudecăți sociale privind atributele căutate în pozițiile de conducere.
Epuizarea emoțională
Femeile din poziții de conducere se confruntă, de multe ori, cu un grad ridicat de epuizare, cauzată de dublul rol profesional și personal. Mihaela Feodorof subliniază că organizațiile pot preveni burnoutul prin politici care susțin omul în ansamblul său – nu doar angajatul. „Să devii o companie family-friendly nu e doar un avantaj de brand – e un act de maturitate organizațională. Uneori, suportul oferit nu costă bani, dar salvează oameni”, explică Mihaela Feodorof.
Femeile directori executivi obțin scoruri mai mici la curiozitate, dar mai ridicate la prudență și orientare spre învățare, potrivit Mădălinei Bălan.
Acest tipar sugerează că femeile pot fi mai bune la organizare, gestionarea detaliilor, evaluarea riscurilor și rezolvarea structurată a problemelor, în timp ce bărbații pot părea mai vizionari, strategici, dispuși să-și asume riscuri și mai flexibili. În general, femeile sunt mai puțin adaptate emoțional decât bărbații; ele tind să fie mai autocritice, mai tensionate și să se îngrijoreze mai mult, însă sunt și mai empatice, conștiente de sine, au un simț al urgenței bine dezvoltat și învață rapid din greșelile lor.
Concluzia celor trei experți este că leadershipul eficient al viitorului nu va fi dominat de gen, ci de echilibrul între trăsături, între fermitate și empatie, între ambiție și prudență, pentru că femeile și bărbații nu concurează pentru roluri executive, ci se completează.
Organizațiile care reușesc să susțină autenticitatea și diversitatea stilurilor de conducere vor deveni nu doar mai incluzive, ci și mai performante. Pentru că, așa cum spune Mihaela Feodorof, „diferit nu înseamnă greșit”, ci poate însemna chiar avantajul care face diferența.
Rolul mentoratului și al coachingului este esențial pentru susținerea avansării femeilor, consideră Mădălina Bălan.
Educația organizațională pentru sprijinirea și promovarea diversității este crucială, având în vedere că echipele de conducere mai diverse performează mai bine la toate nivelurile.
O conducere eficientă presupune abilitatea de a construi și menține echipe performante. Femeile completează abilitățile bărbaților-lideri și sunt la fel de capabile în a îndeplini acest rol.
Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.