„Din două, una, daţi-mi voie: ori să se revizuiască, primesc! Dar să nu se schimbe nimica; ori să nu se revizuiască, primesc! Dar atunci să se schimbe pe ici, pe colo, şi anume în punctele… esenţiale.” (I. L. Caragiale)
Cât credeți că a durat până când oamenii au trecut de la transportul cu calul, trăsura la automobil?
Cât credeți că a durat până când oamenii să accepte să se vaccineze împotriva varicelei?
Deși ambele schimbări aduceau beneficii majore, reacțiile de respingere față de noul mod de deplasare sau față de vaccin au durat zeci de ani. Desigur, ca în orice schimbare, au fost și acei „early adopters”, cum îi numește Simon Sinek, care au încercat primii noile descoperiri. Curba de adopție a inovației, descrisă deja cu mai mulți ani în urmă, de profesorul Everett Rogers, apoi de Simon Sinek, ne spune că 2,5% din populație este în categoria Inovatori. Apoi 13,5% sunt „early adopters”, adică cei care îmbrățișează rapid o schimbare. 2,3% din populație însă se află la mijlocul curbei. Aceștia, în proporție de 68%, nici nu se grăbesc să adopte o schimbare, nici nu o ignoră în totalitate. Restul de 16% sunt cei care vor schimba ceva când nu mai au încotro: cei care renunță la telefonul fix cu disc pentru că nu mai există așa ceva, de exemplu. Ce este important, conform cu Simon Sinek, este ca, în orice demers de schimbare, să avem un procent de 15-18% dintre oameni care să folosească deja ceva nou, să fi adoptat un stil, un produs, un mod de a face lucrurile diferit; numai astfel putem atrage atenția majorității cinice din mijlocul curbei, cei 68%.
Să luăm un alt exemplu: în timpul pandemiei, când mulți oameni au lucrat de acasă, părea că se va schimba dramatic modul de lucru. Birourile clasice nu mai aveau sens; drumul către serviciu și înapoi nu mai era ceva de conceput decât în cazul acelor meserii care nu se pot face de la distanță. Dar iată că multe companii încearcă să impună întoarcerea în procent de 100%, iată că nu s-au schimbat prea multe, de fapt.
Un alt exemplu este traficul. Acesta este prea intens, toată lumea este de acord. Cu toate acestea, nu vedem o eficientizare clară, o îmbunătățire a transportului în comun. Aceasta ar însemna mai multe autobuze, mai curate, cu încălzire/aer condiționat, cu wifi, astfel încât drumul petrecut acolo să fie cât mai productiv. Există încercări timide de modernizare, vedem câteva autobuze, tramvaie, troleibuze mai adecvate secolului prezent, însă acestea sunt insuficiente. Același lucru este valabil în cazul metroului și se aplică nu doar în România, ci și în multe alte țări.
Ideea de schimbare este la modă în zilele noastre. Trebuie să schimbăm modul în care gândim, cum facem lucrurile, să ne schimbăm pe noi, să ne schimbăm așteptările, să îmbrățișăm inițiativele companiei, ale partenerului/partenerei, ale prietenilor, să nu mai fim „atât de rigizi”, să acceptăm rapid să integrăm inteligența artificială în viața noastră, să fim și noi mai agili, mai proactivi, mai… mai…
Dar orice schimbare implică un disconfort emoțional.
În companii, când vorbim despre schimbare, e bine să înțelegem acest disconfort și să vorbim deschis despre el.
Desigur, și alți pași sunt necesari. Iată câțiva:
Să anunțăm de ce vrem o schimbare, care e scopul, cu ce ajută compania și pe oamenii din aceasta;
Să comunicăm mult, foarte mult, des, asigurându-ne că oamenii au înțeles motivele schimbării, necesitatea, impactul asupra lor, avantajele și dezavantajele;
Să-i identificăm pe cei care sunt cei mai entuziaști și pot să genereze energie bună în jur;
Să identificăm potențialele bariere în calea schimbării;
Să avem o imagine clară a modului în care arată viitorul dorit, să o comunicăm și să căutăm să avem early adopters, cum spuneam mai sus;
Să facem planul cu pașii necesari pentru a ajunge unde ne dorim.
Acum, dacă ești în poziție de lider, așteptarea de la tine este să fii dintre cei care conduc schimbările, care îi inspiră pe ceilalți prin comportament, atitudine. Ceea ce presupune că, dacă nu îți vine natural, e bine să lucrezi cu tine, să ieși din zonele tale de confort. Până la urmă, asta aștepți de la ceilalți, nu? E de dorit să modelezi comportamentul pe care îl aștepți de la ei, să faci tu însuți niște schimbări, să înveți mereu. A spune că alții trebuie să se schimbe nu îți va asigura prea multă credibilitate, prea mulți oameni în jur. Dimpotrivă, tendința firească este să facem nu ce spune autoritatea, ci ce face autoritatea. Exact precum copiii, care vor citi cărți dacă îi văd pe părinți citind. Dacă părinții doar predică despre ce „trebuie” să facă un copil, iar ei au treabă pe la cluburi, baruri, nu se pot desprinde de telecomanda de la TV, dacă vin mereu târziu acasă, atunci șansele să aibă copii pasionați de cărți sunt mici.
Invitația mea către cei care așteaptă să se schimbe cei din jur este să fie ei în permanentă mișcare. Să meargă la cursuri, să învețe ceva nou în fiecare an. De exemplu, să ia lecții de înot, de tenis, de dans; să meargă la un curs despre integrarea inteligenței artificiale în ceea ce fac zilnic; să lărgească cercul de cunoștințe, să meargă la evenimente și să cunoască alți oameni; să sară cu parașuta; să urce pe munte; să învețe să gătească (asta pe mine m-ar scoate din zona de confort); să învețe să investească la Bursă.
Iată doar câteva idei despre activități pe care le putem iniția. Am experimentat pe propria piele astfel de lucruri. Am reluat lecțiile de tenis și pot spune că nu este deloc ușor. Am început un program mai lung de educație pentru cei din consiliile de administrație, pot spune că este la fel de provocator. Dar cum aș putea ști ce îi face pe ceilalți să nu schimbe ceva la ei dacă nu aș fi trecut eu însămi prin diverse experiențe? Sau cum aș putea avea răbdare dacă nu aș ști ce presupune un proces de schimbare?
Cel mai ușor este să spunem, asemenea personajelor lui Caragiale: să se schimbe, de acord, dar să rămână la fel.