“Agilitate este cuvântul de ordine. Cu toții discutăm despre o criză de coronavirus, dar acum un an a fost o criză financiară, o criză în business în automotive. Întotdeauna avem niște lucruri care se întâmplă și la care trebuie să reacționăm. De fapt, nu e o criză, ci o transformare.În automotive am știut dinainte că mașina trebuie să devină din ce în ce mai autonomă, că trebuie să găsim noi tehnologii. Pentru companiile care nu se adaptează e o criză, pentru celelalte e o oportunitate.
Acum mașina e ca un mobile phone pe roți. Avem conectivitate în direcție de comunicare, spre exemplu masina poate comunica cu alta că după 500 m este gheață și poate să ne avertizeze sau să decelereze. Poate vom avea un oraș fără semafor pentru că o mașină știe când vine alta și vom avea doar niște avertizări pentru că mașina face totul.
O altă tendință este când criza apare nu pentru că tehnologia avansează, ci vine pe cale politică. Suntem fortați să facem un shift de la benzină către electromobilitate sau tehnologii alternative. Dar încă nu avem o electricitate verde 100%, undeva o centrală tot merge pentru a produce electricitate.
Schimbările în vremuri de criză vin foarte repede. Lumea devine volatilă, nesigură, complexă și ambiguă. Nu avem timp să ne gândim ce trebuie să fie făcut pe o perioadă mai lungă, ci trebuie să reacționăm repede. Trebuie să fim mai flexibili, mai agili.
În automotive nu ne mai gândim avem un proiect și după 2-3 ani livrăm după specificații, ci ne adaptăm din mers – facem un plan, îl desfacem dacă e necesar, vedem rezultatul și mergem mai departe.
Trebuie să folosim tehnologie și în direcție de management, să ne adaptăm la lucruri care se schimbă. Trebuie să reevaluăm, într-un timp mai scurt, să vedem dacă mergem mai departe și să adaptăm strategia noastră.
S-a schimbat modul de busines de azi pe mâine. Și aici trebuie să avem în vedere o comunicare foarte bună cu oamenii care lucreaza tot mai mult de acasă. Trebuie să găsim soluții cum să menținem contactul direct cu clienții și cum putem păstra comunicarea cu ei.
În criză trebuie să fim mai aproape de oameni decât de obicei pentru că ei nu mai sunt toți în companie, nu mai lucrează împreună, ci sunt acasă și lucrurile nu vor reveni cum au fost odată.
În concluzie, cuvântul cheie în criză este agilitate. Să fim mai flexibili, să ne adaptăm mult mai des la lucrurile care se schimbă, să fim foarte aproape de oameni – angajați, clienți, furnizori. Și mai trebuie să fim atenți dacă modelul de business mai merge și dacă nu, trebuie schimbat. Iar dacă sunt în criză, trebuie să văd de unde pot lua bani ca ajutor, fonduri de stat, europene. “
„Trăim într-o criză fără precedent și efectele acesteia sunt puternice în toată societatea. Frica este un sentiment descurajator și pregnant la nivelul societății. Antreprenorii reprezintă categoria cea mai inventivă. Este o perioadă în care și lor li se cere imposibilul, de a găsi cele mai bune soluții.
Cum să ajungi la clienții care s-au închis în casă? Ne confruntăm cu situație cu totul neobișnuită. Cu toate acestea, este foarte important să menținem legătura cu clienții. În cazul nostru, solicitările nu pot fi rezolvate online. Îi aducem mai greu la noi.
Circa 15% din personalul nostru lucrează de-acasă, restul trebuie să fie în farmacii, la volan și la depozite. Și ei trăiesc cu frica de a se îmbolnăvi sau de a îmbolnăvi pe cineva din familie. Se pune problema ce face o companie în această situație? Se recurge la vechile rețete de la începutul antreprenoriatului din România, pe care unii dintre noi le-au regăsit: spiritul de echipă, care lasă loc pentru inițiativă.
Dacă n-ar fi fost acest spirit de echipă, nu știu cum ar fi reacționat echipele noastre din farmacii la toate aceste lucruri cu care s-au confruntat. Sunt fete de aur. Dacă cineva se îmbolnăvește în farmacie, o altă echipă trebuie să asigure continuitatea. Oamenii noștri sunt foarte apropiați și dedicați de comunitățile locale. Aici nu mai este vorba nici de profit și nici de brand. Trebuie să-i ajutăm pe pacienți.
Am avut întotdeauna o cultură participativă. Orice angajat are o adresă la care poate să-și spună părerea. Oamenii pot face propuneri și inițiative. În trei zile, de exemplu, am făcut separatoarele de plexiglas pentru 800 de farmacii.
Este foarte important ca și mecanismul de decizie să fie revizitat.
Mecanismul de comunicare informal este foarte important. Acesta a luat locul celui formal. În această perioadă, colegii noștri au fost la maximum solicitați.
Am găsit teste, dar nu avem voie să le vindem în farmacii. Căutăm produse în toată Europa.
Suntem o firmă mare de 7.000 de oameni, dar ne străduim să implementă strategii online.
Am convingerea că vom trece cu bine peste această perioadă.
Despre artă.
Am fost nevoiți să închidem și noi galeria de artă (Senso, Galeria de Artă Contemporană – nota red.)
Au avut câteva evenimente online de artă plastică în București și la Cluj.
Vom deschid galeria în curând ca să dăm șansa să se exprime unui grup de tineri artiști, timp de șase luni. Un public cu un număr restrâns de oameni.
În criza trecută, am sponsorizat două lucrări monumentale care sunt în curtea Academiei. Anul acesta, am tipări 200.000 de cărți de colorat pentru copii, 100.000 despre Nicolae Grigorescu și 100.000 despre Ștefan Luchian. Dorim să continuăm această inițiativă cu nume mari din arta plastică românească.
Am decis să desfășurăm programul „Adoptă o grădiniță”. Cu 1.000 de euro poți să adopți o grădiniță. Asta înseamnă să trimitem cărți. Personalul de la grădinițe poate să citească cu voce tare copiilor.”
Despre micile afaceri
Anca Vlad: „ Business-urile mici au un mare avantaj pentru că sunt flexibile și agile. Antreprenorii să-și folosească aceste calități. Cu ochii în toate părțile, ca să vadă schimbările consumatorilor și schimbările din societate.
“Schimbarea a făcut constant parte din cariera mea profesională și cred că astăzi mai mult ca oricând trebuie să vorbim despre schimbare, pentru că ceea ce ni se întâmplă tuturor pe fondul acestei pandemii este o uriașă schimbare.
Cred cu tărie și mi s-a confirmat în cei aproape 25 de ani de carieră profesională că în orice situație, în orice context ne plasăm, indiferent că vorbim despre o perioadă de creștere economică sau o perioadă de criză acută, cheia succesului stă în capacitatea noastră de a face managementul schimbării.
Am învățat că nu putem evolua nici noi, nici cei din jurul nostru fără să căutăm schimbarea și asta de o manieră proactivă și periodică.
Învățarea e o curbă care nu se termină din punctul meu de vedere sau cel puțin nu pentru un lider sau cineva care-și propune să facă din ce în ce mai mult, din ce în ce mai sigur, cu rezultate din ce în ce mai bune.
Cred că prima temă pe care trebuie să o abordăm este cum învățăm să identificăm proactiv momentele în care această schimbare se impune atât la nivel personal, cât și la nivelul echipelor noastre și cum știm că urmează plafonarea aceea. Și nu mai ai ce face decât să te lansezi într-o nouă provocare.
Ceea ce mi se pare mie foarte greu de realizat este o viziune clară asupra propriei evoluții. Este un lucru foarte greu de obținut. Și în general ajungi în punctul ăsta la un moment de claritate după foarte multe greșeli făcute, după introspecții și după lecții însușite. Nu doar lecții ascultate sau văzute. Asta este o mare problemă a noastră în general. Trecem pe lângă lecții și luăm prea puțin sau deloc din ele.
Uneori poți fi ghidat să faci schimbări dacă ai oportunitatea unui mentor în preajmă, alteori, din păcate, ești pe cont propriu și ceea ce simt eu astăzi este că această pandemie a creat un fel de disruption și foarte mulți dintre noi suntem pe cont propriu.
Un pericol care planează cred asupra noastră în zilele acestea este tentația de a alege ce avem la îndemână.
Trăim în această eră digitală, iar opțiunile de orice fel ne sunt din ce în ce mai mult ghidate și sunt de fapt niște recomandări. De ce? Pentru că este un model comercial simplu, iar noi am răspuns foarte bine la acest model de low consumption.
Ceea ce am observat este că în oceanul asta de recomandări și de alegeri la îndemână ne este crescut un cult pentru confort, care tinde să anihileze toate zonele noastre de gândire și acțiune. Iar în contextul de astăzi, acest tip de comportament cred că este foarte periculos pentru că ne îndepărtează foarte ușor de o gândire anticipativă legată de momentul în care trebuie să facem schimbări.
Am identificat două mari indicii legate de momentul în care trebuie să faci o schimbare. Am știut de exemplu că nu mai evoluez profesional atunci când îmi începeam ziua de muncă si nimic nu mai îmi stârnea pasiunea, interesul sau curiozitatea și lucrul ăsta fiecare dintre noi îl simte.
Pentru mine acela a fost momentul de a pleca din corporație și de a porni proiectul Global Vision, în care m-am lansat cu toată energia și entuziasmul, plecând dintr-o poziție absolut confortabilă și performantă.
În 2004 am schimbat industria, am pornit de la zero cu un gol imens în stomac. Am trecut practic din telecomunicații în real estate cu un know-how aproape de zero, cu un networking în mare parte dispărut și cu capital de business zero.
Mi-am rupt zona de confort și vă confirm o experiență 2004, o alta 2008-2009. Crizele aduc cu sine oportunități majore. Așa că, dacă aveți un plan bine pus la punct în care credeți, să nu vă fie frica să faceți un pas și să treceți la punerea în aplicare.
Un al doilea indiciu pentru mine a fost lentoarea în a face lucruri. Am început brusc să simt că am timp, că totul poate să aștepte, că nu vor fi consecințe dacă mai las să treacă o zi până să fac ceva. Iar asta aducea încet-încet la schimbarea atitudinii mele față de muncă.
Suntem exact ca Naționala de Fotbal a României. Tragem de timp și așteptăm finalul meciului. Numai că băieții noștri de la fotbal aveau totuși un obiectiv comun.
Cred că atunci când ai ajuns în acest punct schimbarea trebuie să fie iminentă și proactivă. Cred că este foarte important să plece de la noi pentru că în momentul în care schimbarea e generată de factori externi, disconfortul, stresul și frica crește exponențial.
Nu întotdeauna este vorba neapărat de un nou loc fizic de muncă, despre o companie nouă. Cred că este vorba în general despre crearea unui mindset de creștere continuă și asumarea unei perioade de disconfort.
Cea mai mare frică a mea este teama de plafonare și teama de a deveni inutil sau irelevant în businessul în care activez. Iar pentru mine acest risc este cu mult mai mare decât riscul care l-ar implica orice nou început.
Din perspectivă antreprenorială, cred că noi ca lideri trebuie să ne punem problema cum trebuie să ținem sub observație echipele și să provocăm schimbările, cum împingem oamenii încet-încet pe marginea schimbării. Și, în primul rând, iarăși cred cu tărie un lucru: către provocări trebuie să te arunci efectiv, nu să adopți politica pașilor mici.
Iar dacă rămâi confortabil în fotoliul de cunoaștere, unde efortul de învățare este minim, riscul de a deveni inutil este uriaș. Iar dacă la toate acestea se mai adaugă și o criză economică lucrurile se complică foarte tare.
Trebuie să avem grijă în permanență să ne facem utili și asta, din punctul meu de vedere, înseamnă schimbare.
Trebuie să anticipăm ca lideri momentele acelea de plafonare ale oamenilor și să încercăm cu o strategie permanentă să îi ducem către zona de noi provocări. Asta mi se pare mie fundamentul acțiunilor unui lider. Chiar dacă asta înseamnă reluarea etapelor din prima curbă. Care este și foarte inconfortabilă de altfel. Eu cred că e singura cale spre progres. Asta am încercat să fac la Global Vision, să creez un mindset bazat pe autonomia echipelor, să aplatizez leadership-ul și să plasez responsabilitatea către fiecare membru din echipă. Bineînțeles, o responsabilitate ghidată de valori.
În toți acești ani organizația a crescut galopant, iar procesele și cultura organizației este imposibil să le păstrezi la fel. Cred că trebuie să ne asumăm un lucru, și anume: ce ne aduce într-o echipă nu este același lucru cu ce ne menține în ea.
Mi-am propus onest să nu las oamenii să facă mai mult de doi ani de zile același tip de lucru. Cred ca am și reușit lucrul ăsta. Și dacă astăzi Global Vision este în anul 2020 și este cel mai bun an din istoria noastră, într-un an de criză majoră, cred că totul are de-a face cu pregătirea pe care am avut-o în anii trecuți. Și filozofia aceasta de business poate conduce la acele planuri care să ne reorienteze companiile pe drumul schimbării.
Ce ne împiedică de fapt în parcursul nostru profesional să facem o schimbare atât ca lideri, cât și ca angajați? Cred că dacă găsim răspunsul la această întrebare vom avea și drumul mai clar de urmat pentru navigarea prin această criză”.
Î: Ce recomandări le-ați oferi afacerilor de firul ierbii?
“Indiferent dacă tu crezi că poți sau nu, ai dreptate. E foarte important să creadă în acele planuri de afaceri pe care le au.
În partea tehnică a businessului le-aș recomanda să nu se oprească din învățat, să caute evoluția și schimbarea, iar în planul operațiunilor cred că pentru multe dintre companiile românești problema acută rămâne cash flow-ul pozitiv, pe care trebuie să-l caute cu orice preț. Asta este caracteristica capitalistului român din păcate. Nu are o capitalizare puternică.
Să-și mențină o structură slim. Exact ca la sport.
O caracteristică a businessului românesc în următorii ani e să încercăm să facem mai mult cu mai puțin.“
Care sunt elementele pentru a avea un mindset de succes?“Pentru prima dată cu criza aceasta, am fost puși în situații diferite. La criza asta ne-am trezit că este o criză care vine de nicăieri și la care gradul de incertitudine este maxim. Și ce am descoperit este că nu poți să cuprinzi incertitudinea nici în scenarii și nici în strategii. A fost greșit și cei care au încercat să structureze, să își imagineze lucrurile în total necunoscut, probabil și-au luat lecțiile.
Totul a fost de atitudine și mindset, de reacții prompte, nu de structuri. Desigur astăzi, lucrurile devin mai clare, putem gândi în termeni de scenarii, în termeni de strategii și așa mai departe.
Cred, și la nivelul grupului, este foarte importantă combinația de mindset și e foarte importantă combinația care vine dinspre generația 30-40 de ani, inputurile și mindsetul cu care vin ei. Într-un fel gândesc eu și mă pregătesc pentru următorii 70 de ani, și într-un fel gândește și se pregateste pentru următorii 70 de ani un tânăr de 30 de ani.
Ce cred că a fost foarte important la nivel de grup, a fost că mindset ul grupului a fost de 3-35 de ani, ai predominat acest tip de mindset.
Avem de a face și cu un mindset și la nivelul societății, este un mood social de care ne izbim, și oricât de mult am vrea noi să abordăm, să creștem, s-ar putea să te lovești de un mindset social.
Identificăm 3 tendințe: o tendința de prudență excesivă: Sunt lăudați cei care fac economii, cei care gândesc viitorul în termeni negativi, “este bine să fii prudent”.
Am învățat o lecție: Mindsetul ăsta e la fel de păgubos ca cel de asumare a riscurilor inutile.
A doua trăsătură la nivelul societății este această orientare a societății spre prezent, consumând din resursele generațiilor viitoare. Este nevoie că în orice afacere să avem din cei cărora le pasă și de următorii ani.
A treia caracteristică a societății la nivel de mindset este cea de neîncredere și în timpul pandemiei ne-am izbit tot timpul de tendință spre jocuri de sumă nulă. A fost tot timpul “ce câștig eu, pierzi tu, ce pierd eu -câștigi tu” , când de fapt era important să fim împreună și să aplicăm împreună pentru a ne salva.
Trebuie să ai mindsetul asta a deschiderii și uneori a paradoxului. Să nu-ți fie frică de o chestiune care pare o criză. Prima chestiune este să paralizezi, apoi să răspunzi cererii care este culminantă, trebuie să te dezvolți, să intri în jocul ăsta cu scurtarea lanțurilor de aprovizionare, să vezi cum faci ca să-ți dezvolți propria cercetare local; am făcut salturi foarte mari în aceasta privință.
Dacă vreți, concluzia noastră este că s-ar putea să vedem o oarecare stagnare la nivel european, dar s-ar putea să vedem inflație în piele emergente, inclusiv în România.
Sfaturi pentru afacerile mici, de la firul ierbii?
Atenție la mega trenduri, la green economy și digitalizare, și gândiți foarte curajos, asumați-vă riscuri și gândiți pe valoare adăugată mare. Nu rămâneți simpli prelucrători.
Noi avem mai multe domenii de business, Homelux este un retailer, însă peste tot vorbim despre un lanț valoric și un lanț al valorilor. Unul fără altul nu e posibil. În anii ’80 a apărut pentru prima dată acest concept al lanțul valoric de la materii prime până la clientul final. Există o procedură care trebuie respectată cu strictețe. La Homelux avem furnizori din întreaga lume, dar nu e foarte ușor. Dacă dai comenzi multe, rămăi cu marfa în stoc și plătești chirie pentru depozit, dobânzi bancare, de aceea totul trebuie să fie foarte bine calculat, de la ziua în care ai dat comanda și până ajunge la clientul final.
Avem trei magazine fizice: la Focșani, Ploiești și DN1 Otopeni, dar un segment important este magazinul online. Iar depozitul nostru trebuie pus la punct astfel încât produsul să fie bine ambalat și să ajungă întreg la consumatorul final. Trebuie implementate proceduri stricte ca să nu ai probleme și să nu dezamăgești clientul.
Dar într-o companie trebuie să existe și un lanț al valorilor. A fost un val după anii ’80-’90 când în fabrici lucrau oameni bătrâni care erau plătiți foarte prost. De aceea, noi le ceream furnizorilor noștri declarații că în fabricile lor nu mai lucrează minori, iar angajații sunt plătiți cu un salaiu mediu pe țara respectivă. Dacă o companie respectă lanțul valorilor mergem mai departe cu acel furnizor.
La fel facem și noi cu clienții noștri, când încheiem contracte cu ei le declarăm că nu folosim minori în fabricile noastre și că salariile angajaților noștri sunt la un nivel mediu național.
Lanțurile valorice ne-au ajutat pentru că foarte multe fabrici mari nu acceptă produse sub aceste standarde și astfel ne-au deschis calea de a putea livra produsele în întreaga Uniune Europeană fără nicio problemă.
Fetița noastră, când avea 10-11 ani, ne-a întrebat dacă facem fair business, dacă plătim valoarea reală pentru produsul pe care îl cumpărăm.
Dacă lanțul valoric nu este respectat, în scurt timp se va sparge și cu toți ne vom îndrepta către faliment.
Trebuie să fim foarte pozitivi ca să adunăm cât mai multe elemente pozitive în jurul nostru. Ca grup, am făcut anul acesta cele mai mari investiții din ultimii 4-5 ani pentru că nu ne-am speriat, nu am intrat în panică. Trăim azi și facem planurile pe care le-am fi făcut în oricare an în care nu am avut criză.
Celor care vor să intre în business le sugerez să o facă fără frică, să facă investiții. Sperăm că anul viitor va fi un an foarte bun și că nu vom rămâne în urmă la capitolul investiții. “
Cultura salvează„Cultura salvează într-o perioadă în care discutăm mai mult despre economie și pandemie.
Începutul acestui an, m-a prins într-o mare diversitate de operațiuni pentru că mă reinventam. Încercam să creez o mică societate de consultanță, specializată pe servicii financiare de nișă. După doi ani și jumătate avem, nu numai un cash flow pozitiv, dar am printre clienți pe un competitor al BERD-ului.
A trebuit să mă ocup de activitatea mea în consilii de administrație. Sunt membru în Consiliile de Administrație la societăți foarte mari, care au trebuit să răspund în mod foarte divers la impactul negativ al pandemiei.
Toate aceste societăți au pus impactul social deasupra oricărui criteriu. Am văzut cum MedLife a creat laboratoare de testări specializate cu care a ajutat sectorul de stat.
Acțiuni similare am văzut și la bănci.
Acestea au fost lucrurile de care m-am lovit în activitatea de zi cu zi. Biroul de acasă a devenit mai activ decât biroul meu din Bulevardul Dacia.
Pe lângă această activitate, am fost și o soție și o mamă de succes. Ca atare, am recuperat rețetele mamei, sunt expertă în dulceața de nuci verzi și în pelteaua de gutui.
Toate acest lucruri am putut să le fac numai pentru că m-am implicat extrem de mult într-o activitate pe care Organizația Mondială a Sănătății se focusează printr-un departament specific.
Astfel, la Muzeul Național de Artă din București, am început să edităm albume, Laboratorul Picturilor Împușcate, pentru care am creat o expoziție pe care v-o recomand.
Mi-aș dori ca această comunitate Forbes România să mă ajute să ne reîntoarcem la origini.
Așa cum spunea Mircea Eliade, în „Mitul eternei reîntoarceri”, îmi doresc ca Forbes, când va trimite felicitările de Crăciun din acest an, pe lângă felicitare să adauge și unul dintre albumele Muzeului Național de Artă. Există albume cu arta românească, albume cu arta europeană, albumele Muzeele Colecțiilor.
Cultura vindecă și avem nevoie de ea pentru a nu intra în depresie.
Despre business – recomandări
Am construit de la firul ierbii societatea mea de consultanță.
Greșelile celor care îndrăznesc costă mult mai puțin decât menținerea unei atitudini conservatoare.
Ceea ce primează înaintea profitului este mediu, guvernanța și socialul. Aceasta este rețeta succesului pentru România.
Ce poți să înveți din criză?Cum reușești să rămâi cu zâmbetul pe buze după atâtea crize?
„Stresul poate fi un factor de fericire. Oamenii se împart în două categorii: sunt cei care se uită la stres ca la o mare nenorocire, își plâng de milă și se îmbolnăvesc și se închid singuri într-o cameră. A doua categorie e reprezentată de cei care găsesc fericirea în stres. Asta încerc eu să fac: să găsesc lucrurile pozitive.
Sunt două aspecte:
Primul: După 25 de ani de antreprenoriat în România, pe bune că nu te mai surprinde nimic. Orice fel de criză nu mai este un motiv să ne speriem foarte tare. Am trecut prin orice: în anii 96 – 97, a fost criza valutei, am trecut prin criza ROBOR, am trecut prin inflație și prin Ordonanța 114 și prin criza din 2010. Nu mai suntem surprinși de nimic.
Cine face antreprenoriat cu succes în România cu siguranță răzbește oriunde în lume, chiar și în America! – o spun cu mare convingere.
Al doilea: Poziționarea. Un singur lucru nu ai voie să ți se întâmple: să nu ajungi în zona de frică și panică. În panică nu vei găsi soluția cea mai bună.
Am învățat în criza din 2010 că nu trebuie să trec singur prin criză. Eu nu sunt marele salvator. Soluțiile se găsesc împreună cu echipa ta, pentru că de acolo vin gândurile bune și energiile. Dacă învățam acest lucru, atunci am făcut un pas important.
Ai o problemă, atunci strânge-ți oamenii, energia vine din echipă și de acolo vin soluții!
Soluțiile vin din solidaritate și din punerea laolaltă a resurselor.
Dacă ești o firmă din HoReCa, atunci nu-i o nenorocire și nu este sfârșitul lumii. Trebuie privit ca atare.
Din păcate, noi nu aveam în România cultura eșecului. Dar înainte de a închide afacerea, caută resursele! Nu ești singurul în această situație. Trei antreprenori amărâți, care își pun împreună micile resurse în comun, vor deveni un competitor redutabil. Este momentul să găsim resurse împreună cu alții, să facem firme împreună, să fuzionăm și să ne punem laolaltă.
Dar aveți grijă la Consiliul Concurenței când faceți asta! (Râde.)
Până la urmă, păstrarea zâmbetului pe buze trebuie să vină din interior și să fie autentic. Se poate face dacă vezi o oportunitate într-o problemă. În România sunt oportunități. Hai să vedem părțile bune din noi înșine! Și împreună, cu zâmbetul pe bune, vom trece prin această perioadă.
Lumina strălucește mai puternic în beznă. Noi sunt într-o beznă, dar oportunitățile sunt în beznă. Criza va trece.
Ne uităm în spate, lucrurile rele vin și pleacă, Momentul de mobilizare este acum, în beznă. Majoritatea intră în panică și este imobilizată. Oportunitatea este a celui care vede în beznă.
Lucrurile complicate nu sunt pentru toată lumea. Acela este momentul când poți să punctezi. Important este să vezi oportunitățile. Trezește atunci vând ceilalți dorm și atunci succesul va fi garantat!
“Crezul nostru este că putem depăși mult mai ușor criza dacă înțelegem pe de-o parte foarte bine ce se întâmplă și apoi, în al doilea rând, dacă comunicăm foarte eficient între noi, managerii români de companii, astfel încât să împărtășim soluțiile pe care le găsim. Și implementând aceste soluții în companiile noastre eu sunt convins că vom scurta criza și vom reduce efectele ei.
În criza din 2008 am avut un prim an de negare completă, apoi am avut doi ani efectiv de blocaj mental. Nu am înțeles ce se întâmplă și nu am putut să reacționăm în vreun fel.
Concluzia pe care o trăim astăzi după al doilea trimestru de criză, în al treilea trimestru al anului este că avem o certitudine. Nu suntem în acea situație. Și asta o arată și managerii intervievați de noi. Avem peste 400 de manageri intervievați în acest studiu Confidex asupra percepției lor despre economie. Doar 13% dintre ei la sfârșitul trimestrului III sunt îngrijorați de a-și menține compania pe linia de plutire, dovadă că nu avem o problemă deocamdată cu supraviețuirea.
Mai mult decât atât, 47% dintre ei spun că capitalul de lucru pe care îl au în trimestrul III al anului 2020 este cu mult mai bun decât capitalul de lucru pe care îl aveau în perioada similară din 2019. Deci situația în companii deocamdată este bună și deocamdată nu ne confruntăm cu acest spectru al falimentelor despre care am auzit, poate cu excepția domeniului HoReCa.
Repetăm cumva ce am făcut în criza anterioară în sensul reactivității cu care acționăm în acest moment.
În prezent managerii văd ca principale provocări în companiile lor scăderea vânzărilor. Pe primul loc, 47% din manageri spun că se confruntă cu această provocare. Și este normal, pentru că în estimarea pe care o avem în acest moment, cifra de afaceri a companiilor românești în 2020 va scădea cu 15% față de bugetul estimat la începutul anului. Deci este firesc ca ei să se confrunte cu scăderea vânzărilor.
A doua preocupare pe care o au este retenția forței de muncă. 27% dintre manageri văd aceasta ca o provocare de top în companiile lor și, din nou, este normal dacă ne gândim și nu ne lăsăm furați de spectrul HoReCa, unde într-adevăr sunt multe restaurante închise și ca urmare sunt mulți oameni disponibilizați. Dar în rest avem sectoare întregi ca industria construcțiilor, agricultura, în care este aceeași nevoie de oameni ca și înainte de criză.
Și a treia provocare cu care ei se confruntă este lipsa de predictibilitate. 22% dintre managerii români spun că principala lor îngrijorare în momentul de față este lipsa de predictibilitate. Mai mult decât atât, sunt cu 5% în plus manageri care relevă această îngrijorare la sfârșitul trimestrului III, față de cei de la sfârșitul trimestrului II.
Deci crește îngrijorarea referitoare la predictibilitate.
53%, 49% sau 64% dintre managerii români care văd că pe termen lung criza sanitară urmată de criza economică va duce la accelerarea digitalizării, intensificarea inovării și regândirea strategiei.
Managerii români, din punctul meu de vedere, sunt reactivi pentru că prioritățile lor pentru următoarele trei luni sunt: creșterea vânzărilor (56%), păstrarea locurilor de muncă și a personalului (51%), îmbunătățirea relației cu clienții (26%).
Vom observa ca doar 10% dintre manageri și-au stabilit ca prioritate de viitor digitalizarea companiei.
Deci, vedem foarte clar că accentul lor este pe tratarea problemelor de acum și nu pe pregătirea companiilor în vederea efectelor pe care companiile lor le vor suferi pe termen lung. Nu investim în digitalizare, în cercetare/dezvoltare, chiar dacă noi spunem majoritar că efectul produs de accelerarea digitalizării, intensificarea inovării și implicit regândirea strategiei.
Un procent minoritor dintre managerii români văd ca efecte pe termen lung pe care le va produce criza sanitară în propriile lor companii schimbarea pieței (26%), schimbarea produselor și a serviciilor (29%) și schimbarea procesului de producție (27%).
Nouă nu ni se pare că această criză sanitară i-a dus pe managerii români în întregul ansamblu de măsuri care trebuiesc luate pentru salvarea propriilor lor companii. Observăm că ei tratează urgențe în momentul de față fără a fi foarte clar în percepția lor cum vom crește aceste vânzări.
Și din punctul meu de vedere aceste vânzări nu vor putea fi crescute analizând motivele pentru care ele au scăzut și nu le putem crește imediat.
O chestie mult mai sănătoasă pe care ar putea să o aibă managerii în minte în momentul de față este să înceapă să facă design-ul companiilor și să le pregătească pentru cum vor arăta ele la finalul crizei, când lumea cu certitudine se va schimba.
Atitudinea noastră în acest moment este asemănătoare cu atitudinea noastră din criza anterioară. Părem că nu înțelegem foarte bine ce se întâmplă și părem că tot ceea ce facem în acest moment este o reacție la șoc, prin care încercăm să reparăm, dar fără să ne fie foarte clare efectele provocate de criza sanitară.
În viziunea mea, lumea de după criză va fi o cu totul alta de dinainte de criză. Această criză va fi o criză în K.
Cred că avem nevoie de foarte multă educație în acest moment, pentru că este, din punctul meu de vedere, o șansă unică a României prin care noi dacă investim în momentul de față în educație, în digitalizare putem recupera foarte mult din spațiul pierdut în acești 30 de ani și putem folosi imensele oportunități pe care ni le oferă această criză.”
Î: Ce recomandări le-ați oferi afacerilor de firul ierbii?
“Eu cred că aceste companii mici au marele avantaj că pot să fie mult mai agile, posibilitățile de finanțare sunt mult mai mari. Și dacă ele vor fi cu ochii în viitor și vor înțelege noua realitate, vor fi niște câștigători neți ai acestei crize. De ce? Pentru că ei pot să schimbe mult mai ușor și mult mai eficient tot ce ține de relația cu clienții, produs, capacitate de producție față de companiile mari.”
Practic dacă ma uit în cei 13 ani de activitate cam la 2-3 ani au apărut mereu schimbări sau pivotări ale noastre vis-a-vis de serviciile pe care le oferim. Noi ne-am înființat în perioada crizei din 2008. La momentul respectiv eram prea mici ca să simțim acea criză așa cum o simt companiile mai mari.
Și a fost o oportunitate pentru noi atunci să deschidem compania.
Pentru anul ăsta preocuparea noastră a fost, înainte să știm de această criză medicală, să venim cu un minimum viable product, adică un produs cu funcționalitatea minimă necesară, dar care rezolvă o problemă reală și abordarea noastră este să facem asta în 10 săptămâni, practic pornind de la 0.
Și celălalt model este business 5.0., ce presupune construirea unei afaceri digitale nu doar construirea de platforme și software. Rețeta noastră presupune folosirea unor metodologii din zona agile, tehnologii foarte noi din zona de software, cum ar fi inteligența artificială sau machine learning, dar și partea de product și experience design. Și legând astea împreună ne propunem să rezolvăm niște probleme reale ale utilizatorilor, care să creeze un nou produs pentru clienții noștri în felul acesta.
Nu ne uităm doar la problema tehnică, ne uităm și la problema de business.
Chiar și în contextul ăsta în care noi avem această practică a schimbării accelerate în echipele noastre, și nu doar în echipele de programatori, ci și în zona de management, pandemia pandemia a fost evident și pentru noi o provocare în relația cu clienții noștri, cu echipele noastre, cu modul în care comunicăm. Și, evident, a trebuit să gestionăm aceste situații. Și cred că a fost și o oportunitate pentru noi în perioada aceasta să venim în sprijinul clienților noștri din România și din afară.
Cred că forța și spiritul echipei este extrem de relevantă în perioada asta mai complicată pe care o trăim și e bine să fie fundamentat pe niște valori comune și pe niște lucruri înțelese în mod uniform de către echipă.”
Î: Ce recomandări le-ați oferi afacerilor de firul ierbii?
“Cred că pentru businessurile mici există o grămadă de instrumente care acum sunt disponibile și care costă puțin și care pot genera un mare impact în aceste companii. Dar important e să testezi și să înveți. Până la urmă s-ar putea ca prima soluție să nu meargă, a doua și a treia să meargă. Important e să încerci cât mai repede să vezi ce se întâmplă și să te adaptezi. Nu cred că există o rețetă universală. Sigur că din punct de vedere leadership e important să ai curaj, să fii optimist.”