Cautare




, Contributor

Forbes.com

Lideri |
|

Studiu: Abilităţile şi competenţele necesare viitorilor lideri în afaceri se schimbă

business-flier.jpg
Organizaţiile performante sunt mult mai susceptibile a-şi descentraliza operaţiunile pentru a concura într-un mediu de afaceri globalizat, conform noului raport Ernst & Young.

În urma unui sondaj în rândurile a 600 de executivi din întreaga lume, studiul dezvăluie că aceste organizaţii acordă libertate mai mare de luare a deciziilor în cadrul relaţiilor de raportare directă (49%, comparativ cu 35% dintre organizaţiile slab performante chestionate) şi redefinesc rolurile într-un mod mai deschis şi mai flexibil (46% faţă de 34%).  

Studiul Paradigm shift: building a new talent management model to boost growth constată că există o lipsă generală de investiţii în managementul talentelor în majoritatea companiilor. În timp ce companiile performante obţin recompense financiare investind mai mult în construirea de echipe talentate şi descentralizând operaţiunile la nivel global, mai puţin de jumătate (45%) spun că obţin eficienţă investind în managementul talentelor pentru a atinge obiectivele financiare. Acest indicator scade la 36% pentru companiile slab performante.

Chiar dacă 9% dintre respondenţii sondajului lucrează pentru companii care desfăşoară operaţiuni exclusiv în ţara unde au sediul central, doar jumătate (51%) creează oportunităţi pentru ca angajaţii să lucreze în ţări diferite. Companiile multinaţionale se străduiesc să pregătească managerii pentru poziţii viitoare de conducere, oferindu-le expunere la diferite arii de business şi medii culturale.

Peter Matthews, Preşedinte Global Learning Ernst & Young, afirmă: "Puţine companii şi-au adaptat abordarea pentru a satisface complexitatea actualului mediu economic şi de piaţă global. Organizaţiile care urmăresc creşterea globală va trebui să investească în dezvoltarea unei strategii eficiente de management al talentelor, care să cuprindă cu succes mai multe zone geografice. Acestea va trebui să schimbe şi să aplatizeze structurile organizatorice tradiţionale; să încurajeze luarea descentralizată a deciziilor, să ţină cont de diversitatea mare de culturi, vârste, medii şi locaţii geografice, precum şi să adopte stiluri de leadership noi şi mai inclusive.

Vechiul model hub-and-spoke cu un sediu central puternic şi subsidiare slabe care solicită aprobarea centrului pentru toate deciziile cheie nu mai este adecvat. Acel model a fost construit pentru o vreme în care cererea era previzibilă, volumul de muncă era stabil, pieţele şi competenţele de management bine înţelese, iar transformările provocate de schimbările demografice şi progresele tehnologice erau încă departe în viitor. "

Doar jumătate dintre companiile performante intervievate (54%) spun că deţin o rezervă puternică de talente pentru rolurile viitoare de conducere, comparativ cu 43% dintre companiile slab performante. Respondenţii sunt şi mai puţin optimişti că vor reuşi să găsească lideri cu experienţă şi cunoştinţe suficient de diverse. Doar 45% dintre marii jucători şi 36% dintre cei cu o performanţă mai scăzută susţin că organizaţia lor a abordat aceste aspecte ale dezvoltării resurselor de leadership, în timp ce 43% dintre companiile performante şi 38% dintre cele slab performante sunt de acord că organizaţia lor are un set clar de valori pentru criteriile de calificare a candidaţilor pentru poziţii de leadership.

Mai mult decât atât, puţine companii se concentrează asupra lacunelor de competenţe. Dintre marii jucători, doar 26% consideră că dimensiunea lipsurilor de competenţe este un factor determinant al eficienţei managementului talentelor, iar printre companiile slab performante, procentul scade la 18%. Organizaţiile performante sunt mult mai înclinate să ia în considerare abilităţile soft, interpersonale pentru executivi, punând un accent mai mare pe conducerea eficientă într-un mediu de afaceri internaţional (47% faţă de 37%), precum şi pe capacitatea de a articula şi ilustra valorile şi cultura organizaţiei (44% faţă de 37%).

În schimb, cei cu rezultate slabe pun accent mai mare pe aptitudinile tradiţionale, tehnicile dure de conducere, cum ar fi expertiza industrială şi tehnică şi înţelegerea aspectelor financiare. Ideea de a avea doar un expert puternic în poziţiile superioare ale companiei nu mai este un model viabil. Expertiza este un dat. Companiile trebuie să îşi adapteze abordarea faţă de managementul talentelor, astfel încât să poată identifica şi cultiva mai bine competenţele interpersonale, care au devenit acum atât de importante pentru conducerea unei afaceri.

Peter Matthews adaugă: "Deficitul de talente se erijează rapid în unicul şi cel mai mare obstacol pentru creşterea economică. La nivel global, companiile au probleme în acoperirea poziţiilor critice – poziţii în care au nevoie de oameni cu abilităţi avansate, esenţiale evoluţiei afacerii. Organizaţiile sunt în pragul unei crize de conducere şi doar o "schimbare de paradigmă" – o schimbare fundamentală în gândire – poate aborda deficitul de talente ".

Raportul aduce un set de soluţii recomandate pentru problemele expuse de sondaj, care pot sprijini companiile să îşi consolideze strategiile de management al talentelor. Acestea sunt:

–              Aliniaţi şi integraţi managementul talentelor la nivelul întregii organizaţii

–              Regândiţi abordările privind mobilitatea şi re-integrarea internaţională

–              Creaţi îmbinarea potrivită între managementul talentelor la nivel mondial şi local

–              Utilizaţi analize pentru a identifica deficienţele în competenţe şi pentru a obţine o mai bună înţelegere a comportamentului forţei de muncă

–              Creaţi o abordare pe termen lung pentru dezvoltarea următoarei generaţii de lideri.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii