Cautare




, Contributor

Afaceri |
|

Reed Hastings, CEO Netflix, o istorie care îți permite să nu te temi de eșec

Netflix deja s-a ridicat peste Hollywood, de când pandemia a izbucnit. Dar folosind un stil de management neobișnuit, fondatorul său miliardar, Reed Hastings, își propune să prospere.
 aboneaza-te
Netflix profimedia-0103392156

Omul responsabil de păstrarea unui nivel de amuzament în lume face acest lucru, cel puțin în zilele noastre, singur în fața unui ecran, și cel mai probabil în dormitorul parțial mobilat din copilărie al fiului său.

Într-o anumită măsură, este decorul perfect pentru Reed Hastings, fondator și co-CEO al Netflix, a cărui armată globală de inovatori a revoluționat divertismentul de acasă. În timp ce Hollywood măsoară birourile oamenilor în funcție de totemuri și grandoare, mintea analitică a lui Hastings, un intrus Silicon Valley, prețuiește funcționalitatea în defavoarea podoabelor.

Potrivit Forbes.com, Netflix funcționează în prezent la nivel mondial, trecând peste orice măsură. În timp ce anul pandemiei duce la închiderea unor companii de divertisment: Disney și-a închis parcurile tematice, Warner Bros. și-a anulat blockbusterele, AMC și-a închis teatrele; Netflix își are momentul său de glorie.

Un moment de prestigiu, cu un record care eclipsează poziția dominantă a HBO, de 160 de nominalizări Emmy și mai multe premii Oscar decât orice altă companie media. Un moment de influență, în care a adăugat aproape la fel de mulți clienți în primele șase luni ale anului 2020 cât în întreg anul 2019, extinzând raza de acțiune la aproape 200 milioane de abonați din 190 de țări.

Și un moment de profit, cu creșteri de 25% pe an ale vânzărilor, câștiguri mai mult decât dublate și cu acțiuni cu 50% mai mari, în timp ce majoritatea giganților de pe piață fac eforturi să ajungă la un punct neutru.

Plafonul de piață recent: 213.3 miliarde de dolari. Toate aceste puncte de referință provin dintr-o sinteză a Hollywood-ului și Silicon Valley, servind conținut informat pentru o înțelegere profundă a gusturilor utilizatorilor lor.

“Dorim în mod fundamental să fim mai buni la crearea unor povești pe care oamenii doresc să le privească și despre care oamenii doresc să vorbească, mai mult decât oricare dintre concurenții noștri.”

Iar acei concurenți au înțeles ideea, cheltuind miliarde pentru a concura cu Netflix, fie prin intermediul Disney+, aflat în creștere rapidă, fie prin HBO Max de la Warner Media sau prin noul Peacock de la NBCUniversal. Hastings spune ridicând din umeri: „Ceea ce uită oamenii este că întotdeauna există o concurență intensă. Adică, Amazon a făcut streaming în același timp în care am început și noi în 2007. Deci, concurăm cu Amazon de 13 ani.

Destul de corect. Dar pentru Amazon, streaming-ul a fost un lider de pierderi care genera abonamente Prime pentru cumpărături. Pentru Jeff Bezos, divertismentul va fi întotdeauna o activitate secundară.

Între timp, unitatea de la Hollywood își poate folosi bibliotecile de conținut și know-how-ul atât cât își dorește, dar ceea ce face ca Netflix să funcționeze este ceva aproape imposibil de replicat de către companiile construite pe ego și imagine: o cultură a pasiunii și transparenței de tip vulcanian, combinată cu reinventare perpetuă și rapidă.

Toate acestea au ajuns în vârf în mijlocul celui mai perturbator moment pentru divertisment în cel puțin o generație. În anumite privințe, Hastings, care ajunge la numărul 132 în topul  Forbes 400 cu o valoare netă de 5 miliarde de dolari, se pregătește pentru acest moment încă din ultimele două decenii.

Cultura Netflix

Ceea ce face omul de afaceri de 59 de ani acum și modul în care se folosește de această cultură – una neobișnuită chiar și după standardele industriei tehnologice – va determina ce veți urmări și la ce veți râde și veți plânge în următoarele două decenii.

Dacă Hastings pare neobișnuit de confortabil pe fondul dezastrului 2020, poate este datorat faptului că a sa cultură a companiei a fost făurită în criză. O afacere incipientă în 2001, Netflix și-a văzut finanțarea secându-se în urma renunțării originalului “punct com”. Apoi a venit 9/11. Pe măsură ce se apropia sfârșitul acelui an teribil, Hastings trebuia să-și reducă o treime din angajați. Pentru a face acest lucru, el și Patty McCord, directorul principal de talente Netflix, au încercat cu sârguință să identifice cei mai înalți performanți, numindu-i “de păstrat”.

Pe măsură ce ziua dureroasei întâmplări era încă în memoria oamenilor, el era pe margine, îngrijorat că moralul va cădea, iar cei care au rămas vor fi striviți sub volumul de muncă crescut. S-a produs contrariul.

Odată cu eliminarea angajaților care erau încadrați ca fiind “pur și simplu competenți”, biroul a fost energizat, “zumzăind de pasiune, energie și idei”. Hastings descrie concedierile dureroase drept „drumul său către experiența din Damasc”, un moment clarificator care i-a schimbat înțelegerea motivației și a conducerii angajaților.

A pus bazele pentru ceea ce s-ar putea numi Netflix Way, succesorul din epoca web a HP Way, proiectul de management al lui Bill Hewlett și David Packard, care a creat una dintre cele mai vechi povești “de la garaj la măreție”. Netflix Way începe cu construirea unei liste de talente de elită. În noua carte a lui Hastings, “No Rules Rules”, el aseamănă cultura companiei sale cu cea a unei echipe sportive profesionale în campionat – una în care membrii funcționează și trag unul pentru celălalt, dar nu varsă lacrimi atunci când un coechipier este eliminat în favoarea unei schimbări.

Trofeele perene necesită angajarea permanentă a celor mai performanți artiști. Deci, ce înseamnă acest lucru în ceea ce privește modul în care funcționează Netflix? În primul rând, înseamnă că plătește dolari grei pentru a-și asigura talentul potrivit.  Această practică a început în 2003, când Netflix a început să concureze cu Google, Apple și apoi cu Facebook pentru „vedetele rock” ale căror abilități de codare, depanare și programare extrem de rafinate și-au depășit dramatic colegii medii.

A extins această compensație generoasă către executorii de creație care lucrează la Hollywood, de la cei bine conectați (Matt Thunell, ale cărui legături cu comunitatea de talente i-au permis să citească o schiță timpurie a seriei de sci-fi Stranger Things în timpul prânzului la Hollywood) la vizionari (Shonda Rhimes, Joel și Ethan Coen, Martin Scorsese).

Acele cecuri mari au transformat o văgăună într-un paradis al autorilor, cu succese timpurii precum House of Cards și Orange Is the New Black. „La început am reușit să atragem oamenii rebeli, cei care au fost înăbușiți de mediul de studio sau care nu au mers suficient de departe în sistem pentru a fi ruinați”, spune McCord. “Am tot scris cecuri mari:  ‘Știu că pare o nebunie. Știu că nu veți primi un asistent personal. Nu aveți loc de parcare. Ce zici dacă vă dăm mai mulți bani?’” Și am scris cecurile”.

Pachetele de plată ale companiei vin în totalitate ca salariu, cu tot atât de multe sau de puține compensații pe cât doriți în opțiunile de stoc; Netflix nu crede în bonusuri, ceea ce Hastings crede că poate recompensa pentru lucrurile greșite. „Specificul încercării de a trage pe cineva la răspundere este cel care te împiedică”, spune el, adăugând, „evaluăm oamenii, dar nu gestionăm obiectivele”.

Aceste staruri, toate plătite ca staruri, trebuie să continue să funcționeze ca staruri. Nici o parte a companiei nu tolerează să se sprijine pe lauri. „Performanța adecvată primește un pachet generos de despăgubiri”, au scris Hastings și McCord într-o prezentare SlideShare de 129 de pagini despre cultura Netflix, care a fost larg împărtășită acum un deceniu și rămâne pe site-ul companiei.

“Descriem procesul ca atunci când ești dat afară dintr-o echipă olimpică. Și este foarte dezamăgitor. Te-ai antrenat toată viața pentru asta și ești eliminat și este sfâșietor ”, spune Hastings. “Dar nu este nicio rușine în asta. Ai curajul să încerci”.

Extinzând analogia sportivă, această echipă de jucători de elită, având încredere reciprocă în abilitățile excepționale, va comunica apoi deschis pentru a-și susține jocul în mod colectiv. Este asemănător în anumite privințe cu mult promovate „Principiile” de transparență brutală ale lui Ray Dalio la Bridgewater Associates, cel mai mare fond de acoperire din lume.

Nu este pentru toată lumea. Un fost executiv descrie mediul de lucru ca o “cultură a fricii” în care “toată lumea se ciocnește reciproc în fiecare moment – pentru că ești recompensat”. 

Procesul anual de revizuire, numit “360”, culminează cu dineuri în care grupurile mici se adună pentru a oferi feedback constructiv. “Fiecare dă feedback despre acea persoană, în direct, în fața tuturor celorlalți”, spune fostul executiv, care a cerut anonimatul. “Vei ocoli masa. Durează ore întregi. Oamenii plâng. Atunci trebuie să spui “Mulțumesc, pentru că mă face o persoană mai bună”

Pentru Hastings, aceste recenzii 360 sunt o componentă necesară din cauza unui alt element al Netflix Way: o cantitate imensă de autonomie. La fel ca antrenorul care câștigă campionate împuternicind sportivii să execute planul de joc, mai degrabă decât încercând să controleze fiecare joc, Hastings încurajează libertatea de a acționa în interesul companiei.

Din nou, acest lucru poate fi deconcertant. Ted Sarandos, co-CEO al lui Hastings, vorbește despre o pauză de cafea cu Hastings în zilele pre-streaming, când era ofițer șef de conținut și trebuia să decidă dacă va comanda 60 sau 600 de copii ale unui nou film extraterestru.

Sarandos l-a întrebat întâmplător pe Hastings câte ar trebui să comande, iar Hastings a răspuns: „O, nu cred că va fi popular. Doar câteva“. Într-o lună, filmul a fost la cerere mare, iar Netflix a rămas fără exemplare în stoc. Hastings l-a întrebat pe Sarandos de ce nu comandase mai multe DVD-uri. “Pentru că mi-ai spus să nu!“, a protestat Sarandos. Hastings a întrerupt imediat conversația, afirmând: “Nu ai voie să mă lași să întrec limita!”. “Iar pentru mine a fost o lecție imediată”, spune acum Sarandos. “Cu toată acea putere decizională, vine responsabilitatea. Reed te modelează iar și iar, iar el te lasă să deții victoria și te face să deții pierderea.”

“În mod normal companiile se organizează în jurul eficienței și reducerii erorilor, dar asta duce la rigiditate, spune Hastings. Suntem o companie creativă. Este mai bine să te organizezi în jurul flexibilității și să tolerezi haosul.”

Hastings are genul de istorie care îți permite să nu te temi de eșec.

Străbunicul său matern, Alfred Lee Loomis, a fost un magnat din Wall Street care a anticipat prăbușirea iminentă a pieței bursiere din 1929, apoi și-a îndreptat atenția asupra științei, finanțând minți luminate precum Albert Einstein, Enrico Fermi și Ernest Lawrence.

Hastings a crescut într-o suburbie bogată din Boston – părinții lui s-au întâlnit în timp ce tatăl său era la Harvard, mama sa la Wellesley – și a urmat școli private, apoi Bowdoin College. Ulterior a obținut un master în informatică de la Stanford și a petrecut doi ani în Corpul Păcii din Swaziland, predând matematică elevilor de liceu.

În 1991, Hastings a fondat prima sa companie, Pure Software, specializată în programe de măsurare a calității software-ului. Pe atunci, era “tocilarul tocilarilor” și dormea pe podeaua biroului după o sesiune de codare obositoare.

Aș fi intrat dimineața și i-aș fi zis: <Omule, dacă vei dormi pe podea, dimineața mergi să te speli pe dinți și caută o pătură>”, își amintește McCord, care era cu el la Pure înainte de a-l ajuta să formalizeze cultura la Netflix.

McCord a privit procesul de maturizare ca lider a antreprenorului. Își amintește că l-a întâlnit pe Hastings în biroul său într-o seară târziu, reparând erori la computerul său, mai degrabă decât să pregătească notițe pentru o întâlnire a companiei a doua zi.

Serios, Reed, dacă vrei să te urmeze – condu”, își amintește McCord. “Și am trântit ușa. A doua zi a ținut un discurs. Nu cred că știa că o avea în sânge. Și-a dat seama că era treaba lui să îi inspire, nu să facă treaba”. [Compania puțin cunoscută din Massachusetts, Atria Software, și ulterior a fost înghițită de Rational Software într-o afacere pe care PitchBook a evaluat-o în jur de 700 de milioane de dolari.] 

Un succes extraordinar, dar care a venit cu o presiune asupra căsniciei sale. Consilierea l-a ajutat pe Hastings, care obișnuia să evite conflictele, să se deschidă – și, în cele din urmă, a încorporat valoarea sincerității ca bază a culturii Netflix.

“Oamenii se feresc de adevăr, dar adevărul nu este atât de rău”, spune el.

Conform standardelor Silicon Valley, Pure Software a reușit să aibă o ieșire de succes. Dar l-a lăsat pe Hastings cu o nemulțumire persistentă. 

În primele zile, inovase. Pe măsură ce s-a maturizat, la fel ca aproape orice companie, a dezvoltat politici de protecție împotriva greșelilor, mai degrabă decât să își asume riscuri inteligente. Pure a ajuns să promoveze oameni “care erau minunați la colorat fără să depășească liniile”, spune Hastings, în timp ce aceia dintre ei care erau mai creativi au acumulat frustrări și au plecat să lucreze în altă parte.

Aceasta a fost mentalitatea lui Hastings atunci când, potrivit legendei populare, a avut o revelație după ce a sosit cu o taxă de întârziere de 40 de dolari pe Apollo 13 de la Blockbuster. “Și dacă nu ar exista taxe de întârziere?” a meditat și, voilà, ideea pentru Netflix a apărut pe deplin formată. “Este o poveste bună”, spune cofondatorul Netflix, Marc Randolph, care a lucrat cu Hastings la Pure. “Și în multe privințe, Netflix este despre a spune povești bune.

Povestea originii Netflix este mai complicată

Povestea originii Netflix este mai complicată decât această narațiune convenabilă. A fost creată în nenumărate sesiuni de brainstorming în timp ce Hastings și Randolph făceau naveta împreună peste Munții Santa Cruz până la sediul Pure din Sunnyvale, California.

Lansat în 1997, Netflix a devenit cunoscut pentru plicurile roșii trimise prin poștă, un pivot departe de modelul de abordare “brick-and-mortar” (n.r. tehnică de retail în care promovarea se face în persoană) folosit de Blockbuster. Inițial, Netflix a câștigat majoritatea încasărilor din vânzările de DVD-uri, spune Randolph. Acest lucru a pus tânărul start-up în ceea ce părea un eventual curs de coliziune cu Bezos de la Amazon.

În schimb, Netflix a luat avânt în 1999 cu un model de abonament: clienții puteau închiria până la trei filme în același timp, fără să se îngrijoreze de o anumită dată de returnare sau să suporte taxe de întârziere. Un mijloc mai eficient de ademenire, deși unul care a mers prea mult timp, Hastings a atras clienții cu abonamente gratuite cu durate de o lună. 

Randolph își amintește că a zburat cu Hastings la Dallas pentru a încerca să-l convingă pe CEO-ul Blockbuster, John Antioco, să cumpere Netflix pentru 50 de milioane de dolari.

Șeful gigantului de 6 miliarde de dolari de home-entertainment a respins ideea din mână. “Ce am avut eu de oferit, ce nu puteau face ei înșiși mai eficient?”, reflectă Hastings. După resetarea din 2001, afacerea Netflix a început să se pună singură pe picioare și să crească, strângând 82,5 milioane de dolari prin oferta inițială de acțiuni în 2002. S-a transformat într-o afacere foarte bună, deoarece abonații alegeau DVD-uri din cuprinzătoarea bibliotecă Netflix.

Apoi, în 2007, lărgirea benzii de transmisie a adus ocazia streaming-ului. Dornic să se asigure că nimeni nu va face companiei Netflix ceea ce a făcut el lui Blockbuster, Hastings a început să investească resurse de numerar și inginerie în ceea ce era în esență un cadou gratuit pentru abonații DVD existenți. A fost un moment fatidic. Afacerea de modă veche a Netflix a permis o alegere infinită, deși în limitele disponibilității stocurilor și a întârzierilor de livrare. 

Streaming-ul a oferit o satisfacție instantanee, dar Netflix nu putea să se potrivească cu conținutul din cauza ofertelor de televiziune de la Hollywood. Pentru prima dată, Hastings a trebuit să înțeleagă gusturile oamenilor și să le ofere o propunere convingătoare.

Când cineva stă în fața unui televizor pentru a viziona Netflix, există un moment de adevăr, câteva minute, poate doar 30 de secunde, în care trebuie să atragem atenția cu ceva interesant”, spune Neil Hunt, fostul ofițer șef de produs, care și-a solicitat echipa de 2.000 de membri pentru a rezolva această enigmă, majoritatea lucrând independent, în concordanță cu ideile și cultura companiei.

Netflix a trebuit, de asemenea, să găsească o modalitate de a taxa pentru serviciul la cerere, mai ales după ce a început să cheltuiască la fel de mult pentru licențierea conținutului de streaming ca pentru achiziționarea DVD-urilor. Cursa de a valorifica viitorul streamingului a creat ceea ce Hastings numește cea mai mare greșeală din istoria companiei: decizia din 2011 de a renunța la vechea afacere cu DVD-uri a companiei într-un serviciu separat numit Qwikster.

Criticii s-au împotrivit ideii, iar Hastings însuși a devenit material de comedie pentru Saturday Night Live, care a parodiat videoclipul său de pe YouTube în care își cerea scuze pentru pasul greșit. Fiascoul a costat compania Netflix milioane de abonați, iar stocul său a scăzut cu peste 75%. Hastings și-a cerut scuze pentru că a deteriorat compania la o întâlnire a conducerii dintr-un weekend luni mai târziu. Se pare că zeci de manageri au avut îngrijorări cu privire la Qwikster, dar își păstraseră îndoielile pentru ei.

Acest lucru l-a determinat pe Hastings să instituie o practică de căutare activă a părerilor contrare înainte de a lansa orice nouă inițiativă. Chiar înainte de pasul greșit, unii directori de studio au luat în derâdere ideea de Netflix drept amenințare concurențială. “Este cumva ca și cum ai spune că armata albaneză va prelua conducerea lumii” a declarat Jeff Bewkes, Directorul executiv al Time Warner, într-un interviu din 2010. “Nu cred că sunt șanse.

“În toți anii critici, 2010-2015, Bewkes a crezut că internetul este o prostie, iar prețurile sunt o prostie”, spune Hastings, menționând că încă mai are etichetele de câine ale armatei albaneze pe care le purta la gât pentru motivare. 

Și așa l-am determinat să  ignore evoluția până când a fost prea târziu”. Când Hollywood-ul a început să devină înțelept, Netflix a început să-și finanțeze propria serie originală – începând cu pariul de 100 de milioane de dolari al lui Sarandos în 2011 pe thriller-ul politic House of Cards, de la regizorul David Fincher.

Ceea ce unii au numit plată în exces pentru conținutul respectiv la acel moment, pentru Netflix era de neprețuit; știau foarte bine că merită și către ce se îndreaptă ”, spune Jim Lanzone, CEO al Tinder, un antreprenor de internet de multă vreme care, la acea vreme, era directorul digital al CBS.

Schimbarea cursului implică investiții și riscuri care pot reduce marja de profit dintr-un an”, scrie Hastings în No Rules Rules. “Prețul acțiunilor ar putea scădea odată cu el. Ce executiv ar face asta?” Spre deosebire de directorii de la Hollywood, ale căror bonusuri sunt legate de obținerea profiturilor operaționale, Hastings se asigură că directorii săi nu se vor teme să sufere o lovitură financiară asumându-și un risc.

Netflix in pandemie?

Pandemia Covid-19 a oferit culturii inovatoare a Netflix un test de stres adecvat. În timp ce producția de film și de televiziune s-a oprit în New York și Hollywood în această primăvară, aparatul global de conținut Netflix a început să revină la viață. 

La fel ca în cazul multor companii “white-collar”, întâlnire au fost reluate din sufragerie, dormitoare și bucătării, camerele de scriitori se adunau virtual și animatorii lucrau de la distanță. Autonomia de la distanță nu era ceva ce echipa Netflix avea nevoie să învețe.

Și din moment ce Hastings a petrecut o mare parte din ultimul deceniu concentrându-se pe plan internațional, producția de conținut a fost reluată relativ rapid în Islanda și Coreea de Sud, care au fost agresive în ceea ce privește testarea și urmărirea evoluției pandemiei. 

Între timp, rivalii au pierdut spectacole de lansare a pieselor lor centrale, cum ar fi reuniunea specială Friends pentru HBO Max și Jocurile Olimpice de vară de la Tokyo, un stâlp pentru Peacock de la NBCUniversal. 

Pe de altă parte, Netflix a continuat cu spectacole care au capturat spiritul cultural al vremurilor, fie cu obsesii crase, cum ar fi Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un reality show prostesc bazat pe jocul Floor Is Lava, fie cu filme de acțiune pline de adrenalină, cum ar fi Extraction al lui Chris Hemsworth.

Da, acele spectacole au avut noroc. Dar Netflix are volum și date pentru a crea noroc. “Un lucru care nu este înțeles pe scară largă este că lucrăm foarte departe în raport cu industria, deoarece lansăm toate emisiunile noastre cu toate episoadele simultan”, a spus Sarandos investitorilor în aprilie. 

Și lucrăm de departe în toată lumea.” Lumea s-a dovedit receptivă. Cu cinematografele paralizate, cu sporturile latente până de curând și cu televiziunea tradițională și prin cablu care oferă echivalentul resturilor reîncălzite, Netflix a adăugat aproximativ 1 milion de abonamente pe lună în SUA și Canada de când a început pandemia și alte 2 milioane pe lună la nivel global.

Coronavirusul, care a accelerat atât de multe evoluții, se va dovedi inevitabil că a inaugurat momentul în care streamingul a devenit platforma dominantă pentru divertismentul în mișcare. În timp ce Netflix își domină spațiul (ajunge în 56% din locuințele din SUA cu acces în bandă largă, potrivit Parks Associates), Disney, în special, atrage și el atenția, cu peste 100 de milioane de abonați în cele trei servicii ale sale, Disney+, ESPN+ și Hulu.

Șeful Disney, Bob Iger, a participat direct la inițiativa sa către consumator, adunându-și arsenalul de mărci puternice de divertisment – Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment și Star Wars – pentru a atrage abonați la Disney+. A pariat cu îndrăzneală, așa cum face Netflix, când a decis să-și folosească investiția de 75 de milioane de dolari într-o versiune filmată a hitului muzical Broadway, Hamilton în numele său.

Hastings recunoaște extraordinarul fapt al Disney de a înregistra 50 de milioane de abonați în primele cinci luni, o etapă pentru care Netflix a avut nevoie de șapte ani să o atingă. Între timp, el s-a concentrat pe Netflix care își traversează următorul stadiu important: peste 200 de milioane de abonați.

Acest lucru înseamnă investiții mai mari în conținutul local din întreaga lume – inclusiv până la 400 de milioane de dolari până la sfârșitul anului în India. Și înseamnă continuarea evaluării talentelor, astfel încât să poată continua să îi împuternicească să ia decizii. 

Sunt încrezător că ideile și cultura noastră ne vor ajuta să ne servim membrii cel mai bine acum și să găsim modalități de a ne servi membrii, mai bine decât HBO sau mai bine decât Disney”, spune Hastings. “Pentru că aceștia au atât de multe procese interne care îi încetinesc.”

 

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii