Cautare




, Contributor

Opinii |
|

Performanța individuală nu există fără performanța echipei

Mihai Stanescu
Mihai Stănescu, Executive Coach RoCoach, scrie pentru Forbes Romania despre liderii carismatici și  munca  în echipă.

Managerul român nu a învățat programatic să lucreze cu echipe. Sau într-o echipă. Nici un program de pregătire managerială nu acoperă, la nivel practic, dobândirea de abilități de gestiune a grupurilor profesionale. Și nici de integrare și mărire a performanței într-o echipă. În anii 90, companiile multinaționale au creat în România serii întregi de proaspete talente în management.

Românii sunt extrem de sensibili la partea relațională, umană, a proceselor de management, ceea ce i-a calificat drept niște lideri carismatici și motivaționali. Însă tot acest cadru de învățare nu a depășit, din observațiile mele, nici măcar un întreg centimetru ansamblul de credințe locale conform cărora decesul caprinelor din vecinătate va fi întotdeauna o chestie profitabilă. Ba mai mult, românii și-au întărit, în cei 50 de ani de comunism, abilitatea extraordinară de a confunda fuga de responsabilitate individuală cu sentimentul definitiv pozitiv al con-lucrării si co-operării.

Majoritatea organizațiilor apreciază performanța angajaților după realizările individuale, excepție făcând poate, unele echipe de vânzări, iar în cazul acesta, mi se pare fundamental ca managerii să învețe gestiunea de grup. Aceasta, bazată pe rezultatele individuale poate să determine o creștere foarte mare a performanței în organizație. Managerii cred, de cele mai multe ori, că gestiunea se face prin obiectul activității – adică misiunea grupului are suficientă putere încât să gestioneze obiectivele grupului – ceea ce este complet fals. Gestiunea grupului se face prin stabilirea unor reguli stricte (la fel ca în armată), care țin de comportamentul grupului.

O bună parte din echipele cu care lucrez, pornesc de la niște obiceuri pe care le putem califica ca fiind proaste sau prost gestionate. De exemplu, colegi care vorbesc unii peste alții sau colegi care  vorbesc prea mult, iar discuția devine un fel de discurs, care ocolește subiectul și duce la blocarea conversației.

În urmă cu câțiva ani, am lucrat cu o echipa de management din domeniul medical. Dinamica de grup din ședințele lor era foarte simplă: Directorul General, în ședințele de management, îi întreba pe fiecare în parte despre realizările lunare și aceștia raportau. Uneori aveau și prezentări în powerpoint. Astfel se consuma 70-80% din timpul ședinței cu “dări de seamă”. Atunci când un coleg vorbea, ceilalți tăceau. Nimeni nu îi spunea nimic, nici de bine, nici de rău. Singura metoda de implicare care exista în acel grup erau interpelările indirecte, care de obicei se încadrau în scenariul “să căutăm vinovatul”.

Partea frumoasă a acestui grup era că toți managerii aveau performanțe medii spre mari în departamentul sau departamentele pe care le conduceau, însă dinamica defectuoasă de grup nu-i lăsa să-și manifeste potențialul împreună.

Celelalte 20% din timpul ședințelor erau dedicate exclusiv unei dezbateri care se termina inevitabil cu o decizie luată de Directorul General. Și aici se manifestă o altă implicație pe care am descoperit-o în acest grup. Este vorba despre dezrădăcinarea funcției CEO-ului. Dacă un singur membru al echipei de board, eventual liderul echipei, își asumă majoritatea deciziilor, celorlalți membri nu le rămâne altceva de făcut decât să-și asume execuția acestora. Ceea ce îi transformă în niște managerii executivi și îi împiedică să-și asume responsabilitatea conducerii întregii companii ca un veritabil board de management.

O dată clarificată și delimitată această responsabilitate, echipa despre care vorbim a început să-și pună în mod repetat întrebarea: ce putem face ca să ajutăm toată compania să crească? Mai întâi individual și apoi în colaborare. Iar răspunsul “să-mi fac eu treaba cât mai bine pe direcția mea” a devenit pentru ei insuficient.

De obicei, performanța de grup nu se măsoară. Nu există indicatori de performanță care să se adreseze grupului, cu toate că aceasta genereză potențial concret de business. Dacă luăm ca exemplu patru manageri care fiecare generează câte 10 milioane de EUR pentru compania lor, sunt absolut convins că fiecare dintre ei are potențialul să genereze câte un milion în plus pentru ceilalți trei. M-am întâlnit cu astfel de cazuri de mai multe ori pe parcursul celor peste 14 ani de coaching.

Revenind la echipa de management de care vă povesteam, primul pas a fost să clarficăm scopul echipei (suntem aici ca să avem grijă de întreaga organizație) și să creăm un mediu de încredere între colegi, care să delimiteze luptele de teritoriu și de putere din grup. Următorul pas a fost implementarea unor reguli comportamentale:

  • ședințele de informare s-au transformat în prezentări scurte, centrate pe esență și trimise către toți membrii înainte de întâlnire;
  • am instat pe întrebarea “ce am putea câștiga mai mult decât beneficiul individual/al departamentului”;
  • explorarea consecințelor unor decizii unilaterale, care se referă exclusiv la o parte a organizației,întrebarea cheie fiind “dacă departamentul x face ceva, noi, ceilalți, ce putem face să-i ajutăm?”

Totodată, am blocat tendința membrilor de a se ascunde în spatele disfuncționalității grupului. După câteva întâlniri de coaching nimeni nu mai intra cu laptop-ul în ședință, sau nu mai răspundea la telefon în timpul acesteia, părăsind sala.

Ceea ce interesează un coach este aducerea în față a potențialului oamenilor. Iar potențialul oamenilor depinde întotdeauna de potențialul altor oameni. Nu suntem niciodată singuri pe o insulă pustie. În grupurile de management, o mare parte din creativitate și potențial se consumă în efortul de a ocoli disfuncționalitățile de grup, care sunt abordate, în cel mai optimist caz, sub dictonul „o să schimbăm și asta cândva, dar acum avem lucruri mai importante de făcut”.

Pentru managerii de C level pe care i-am întâlnit în coaching o componentă fundamentală a contractului este crearea spațiului proxim de manifestare a potențialului. Unde altundeva se poate manifesta mai tare acest potențial dacă nu în relațiile cu echipa de care aparține sau pe care o conduce?

 

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii