Cautare




, Contributor

Opinii |
|

Managerul care le știe și le face pe toate. Disfuncționalități în echipă (II)

Mihai Stanescu, executive & business coach la RoCoach, scrie despre una dintre cele mai des întâlnite frâne în calea dezvoltării unei companii.

Premisa acestui text este că în România secolului XXI, conducătorii de echipe, departamente, companii, se polarizează din punct de vedere al comportamentului de conducere în două mari extreme: managerii relaxați și cei care tind să dubleze sau să acopere întreg ansamblul de sarcini al echipelor lor.

Am exclus voit categoria de mijloc, a celor care au învățat (la școală sau din proprie experiență) să delege corect și eficient și să urmărească din spatele scenei comportamentul întregului sistem/subsistem pe care îl conduc. Avem în România o mulțime de manageri buni care știu să accelereze sau să frâneze atunci când este cazul, dar nu despre aceștia vom discuta, ci mai degrabă ne vom referi la, poate, cea mai mare problemă și oportunitate (!) cu care se confruntă managementul românesc.

Mulți dintre managerii cu care mă întâlnesc aproape zilnic în practica mea de Coaching în Romania, cedează tentației de a implementa sau de a urmări îndeaproape realizarea sarcinilor pe care le stabilesc cu subordonații lor. Acest comportament este perfect inclus într-o dinamică sistemică în care subordonații joacă rolul inabililor sau al neștiutorilor, forțându-l, practic, pe șef să îndeplinească sarcina în locul lor.

Managerul care le știe pe toate și care le face pe toate este, poate, unul dintre cele mai frecvente frâne în calea dezvoltării unei companii. Și frâna nu este la nivel de execuție, ci la nivel tactic și strategic. Dacă un manager își ocupă timpul cu “a rezolva problema” în locul unuia sau mai multor membrii ai echipei sale, rolul său firesc (de manager) nu poate fi ocupat de nimeni altcineva decât de șeful lui. Această progresie negativă duce, în ultima instanță, la ceea ce cercetătorii din managementul ultimelor decade numesc orbire strategică: practic, nu mai este nimeni la cârma departamentului sau organizației iar direcția se stabilește mai degrabă intuitiv și contextual, și nu în funcție de intenția de îndeplinire a unui plan sau a unei strategii anuale. Aici nu avem un caz de mind over matter, ci opusul său.

Cum îl puteți recunoaște pe acest tip de manager? El are câteva caracteristici:

  • este calificat în funcția de manager, având rezultate de expert într-un domeniu și nu a avut stabilit niciun proces de tranziție către management (coaching, mentoring, proces de inducție în management, școală de management etc);
  • nu se ocupă de detaliile importante nefuncționării sistemului pe care îl conduce, ci de toate detaliile;
  • paradigma în care funcționează este cea a rezolvării de probleme – pentru că nu a învățat să gândească mai bine de atât;
  • este mereu ocupat;
  • la nivel emoțional este capabil să joace un rol „nevrotic”, lansând aproape întotdeauna un mesaj dublu la nivel de echipă: pe de o parte protejează echipa de influențe externe și de lipsa de rezultate, iar pe de altă parte, în momentele în care se lansează în a executa toate problemele, are (de obicei) explozii de furie sau/și frustrare, exprimate destul de vocal.

În coaching, cu acest tip de manager, indiferent de nivelul lui, mi se pare inutil să stabilesc din primul moment un alt plan de acțiune care va duce la dezvoltarea sa. Acești oameni sunt oricum plini de acțiune, activități, proiecte etc. La fel de inutil mi se pare ca acestui om să îi fie vândut coachingul ca o rezolvare a situației în care este.

Selectând din lungul șir de manageri pe care i-am întâlnit și care aveau această suferință, îmi vine în minte exemplul unui respectabil domn director cu care am avut o relație de coaching în trei faze: prima a fost de implicare totală, în a doua “l-a furat peisajul” și în a treia a revenit pentru o întâlnire în care s-a produs declicul. În acea întâlnire, realmente transformativă pentru amândoi, managerul a înțeles foarte rapid că suplinește prin efort personal, interior, o masă foarte mare de oameni care nu îndrăznesc/apucă să depună eforturile pentru care sunt plătiți. Această înțelegere s-a extins foarte rapid, depășind organizația locală și ajungând la organizația în ansamblu, ba chiar și la piața în care funcționează aceasta organizație. Numai în acel moment, acest om a înțeles, în mod autentic, că poate fi un „game changer”. Și în mai puțin de un an de la această întâlnire a și reușit să devină unul. Atât pe plan local cât și pe plan european.

Așadar, singurul mod prin care acest tip de manager poate ieși din “groapa” în care a intrat plin de bune intenții și sacrificându-și viața pe altarul organizației, este sprijinirea lui în procesul de reflectare asupra calității propriei vieți. El trebuie să înceapă să se reconecteze cu axul fundamental cuprins între valorile profunde și năzuințele lui cele mai intime. De cele mai multe ori, acest proces este foarte puternic și necesită un timp mai îndelungat pentru a ajunge să fie complet integrat. Însă, oportunitatea de care pomeneam la începutul acestui text, ca și fața ascunsă a monedei dezvoltării acestui tip de manager, este că, odată deblocată chiar ea – dezvoltarea – îl duce pe el, managerul, la rezultatele extraordinare și, de cele mai multe ori, în mod inconștient, echipa îl urmează.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii