Livetext de la #ForbesCEEForum 2017. Ziua I
Aflat la cea de-a patra ediție, Forbes CEE Forum este singurul eveniment regional anual organizat în România începând cu 2014 și aduce împreună cei mai importanți lideri internaționali din sfera politică, business și financiară și editori din rețeaua Forbes din regiunile CEE și EMEA.
Iată principalele declarații
Rareș Florea, CEE Commercial Manager FitBit
Cum vor arăta următorii 100 de ani?
„Mișcarea și leaderhsipul sunt concepte apropiate de IA. Momentan, datorită tehnologiei, 50% din munca făcuta de noi ar putea fi făcută de roboți, în teorie, dar doar 5% din muncile complexe făcute de noi pot fi complet automatizate, în practică. La fel și mișcarea, trebuie să faci tu mișcare, nu poate cineva să facă pașii pentru tine.
Cum vor schimba dispozitivele wearables o zi din viața noastră?
„Ușor-ușor au devenit parte integrantă din viața noastră, vorbim de un anumit nivel de cunoaștere, educație, venit. În următorii 10 ani vor deveni normalitate, rata de adopție pentru smartwatch-uri este de două ori mai mare decât rata de adopție pentru smartphone-uri. Deși pe smarwatch-uri trendul nu este grozav, pe wearables ușor-ușor vor deveni normalitate, în linii mari acesta va fi trendul.”
Care națiune doarme cel mai bine? Cum dorm românii față de restul?
„Motivul numărul 1 pentru achiziția FitBit în Franța este calitatea somnului. Daca la noi în România, forma, stilul sunt mai importante, la francezi calitatea somnului este motivul numărul 1”.
Despre modele de leadership
„Am făcut baschet, pentru mine modelul rămâne Michael Jordan, îmi place că a creat un imperiu financiar (…) Mă trezeam dimineața să mă uit la meciurile lui, ulterior a devenit și patron de club, nu doar ca și sportiv, ci și ca businessman a reușit”.
Camelia Niță, Managing Director al TMF Group România
Un scenariu. „Sunteți acasă pe canapea, vă uitați la o emisiune TV și auziți soneria. La ușă este o dronă care vă aduce o pereche de pantofi. Mărimea e bună, culoarea este minunată. V-ați dorit de multă vreme acești pantofi. Singura problemă este că nu i-ați comandat, ci AI(agentul inteligent)-ul vostru, un văr mult mai avansat al lui Siri, care a studiat comportamentul de căutare pe internet și a verificat ce bani aveți. Îi păstrați?”
“Există deja o companie în Hong Kong care a decis să introducă un robot în consiliul director. Robotul Vital nu numai că participă la ședințele board-ului, dar are drept de vot în deciziile financiare ale companiei”.
“Care sunt tendințele din domeniul financiar? De ce este atât de complex domeniul Corporate Compliance? Să ne uităm mai întâi la tendințele din business și anume modelele de business”.
“Acum companiile sunt pregătite pentru următorul nivel de evoluție și încep să se orienteze către un alt model: Global Business Services.”
“A fi cu adevărat global înseamnă să știi să te localizezi – grad înalt de standardizare și aceeași calitate, indiferent de țară. (…) Executivii de tip C aleg să dea mai mare atenție corporate compliance. Este clar că meseria de compliance officer va fi în vogă și va avea altă valoare, iar cerințele vor fi altele decât până acum.”
Cum sună viitorul? „Complex. Atât de complex precum mediul de afaceri și modelele de business care se vor dezvolta. Alege însă partenerii potriviți, ca să te asiguri că sistemele implementate servesc real scopurilor tale.”
„Lider înseamnă să vorbească cineva despre tine și peste 2.000 de ani.”
Alina Frîncu, RPR Director Philip Morris
“E important să aducem viitorul mai aproape, să aducem totul mai rapid, să fie mai relevant. Să aducem ceva mai bun, ceva adus mai devreme.
Viitorul trebuie să fie mai bun, să fie despre oameni mai buni, care pot anticipa. Mă uit în jur cum toată lumea vorbeşte despre mileniali. Ştim despre ei că vor deţine cele mai mari venituri şi e uşor să luăm deizia de a investi în mileniali. V-aş recomanda însă să ne focusam pe generaţia Z, din moment ce vorbim de o strategie de leadership pentru 100 de ani. Încurajez pe toată lumea să îşi schimbe direcţia de adresare.
O valoare importantă e siguranţa, deci trebuie să investim în ea. Tehnologia poate ajuta foarte mult şi inovațiile sunt surpinzatoare”.
Cătălin-Dumitru Samara, Director Operațional Hypermarket pentru Carrefour România
Despre aplicaţia Bringo: “Bringo nu face un curierat clasic şi acest lucru porneşte de la o carte care m-a inspirat recent scrisă de doi scoţieni, din care am parcurs câteva pasaje, iar apoi mi-am întrebat echipa dacă e dispusă să îşi asume riscuri.
Toţi cei care fac livrări sunt împreună, învaţă împreună şi îşi dezvoltă abilităţile împreună. E o muncă de echipa. Bringo livrează în 90 de minute, la exact preţul din magazine, el nu apelează decât la magazine fizice, magazine existente, de la care preia stocurile. Carrefour reuşeşte să trimită stocuri cu referinţe, inclusiv magazinele Carrefour online. Aş zice mai curând că Bringo reprezintă un serviciu complementar, în ciuda posibilei competiţii cu Carrefour online.
Există un contact permanent cu cel care livrează marfă şi consummator, între orele 09-21, iar plata se face cash şi MPOS ING. Este disponibil în acest moment pentru smartphone şi tabletă şi se bazează pe proximitate. Clientul alege un magazin din cele listate în Bringo şi adaugă produsele în coşul de cumpărături, iar la final plasează comanda. Această lista de produse vă poate face viaţa foarte simplă.
În 2013 am participat la nişte cursuri de formare în SUA a companiei Carrefour, după care m-am întors în ţară şi am auzit de o companie –Instacart. Bringo s-a inspirat oarecum după acest model.
În octombrie 2016, Bringo a intrat oficial pe piaţă, iar în mai 2017 Carrefour a cumpărat un set de acţiuni (e majoritar pe piaţă). Tot farmecul acestei colaborări este să vezi cum colaborează oameni din culturi diferite.
Bringo va fi prezent şi în Cluj, Iaşi, Constanţa, ceea ce e foarte bine, am zis, de ce nu. Avem o direcţie, dar încercăm totuşi să ne surpindem de la oră la oră. Există o creştere exponenţială în acest loc, pentru că nu prea avem competiţie pe această piaţă”.
Andre Vivan Da Silva, General Manager GSK România
Rolul nostru de lideri este să înțelegem strategia, să conducem organizația către acel obiectiv. De ce 5% dintre companii schimbă strategiile după 6 luni?
Rolul nostru este de a seta direcții, de a ne asigura că esența organizației este stabilită, că avem abilitatea și capacitatea să înțelegem de ce facem acest lucru. Întrebarea mare este de ce facem ceea ce facem? Trebuie să ne gândim la acest lucru. Avem trei lucruri prin care ne putem defini strategia, fie problema, prețul sau consumatorul. (…)
(…) Digitalul nu este esența businessului mea, ci de a produce produse de valoare pentru ca oamenii să se simtă bine, (…) însă mi-a permis să fac lucrurile pe care le-am făcut.
Vreau sa reflectez asupra a trei lucruri importante: confuzia, dată de aplicațiile mobile și de furnizorii care vin și zic că ne pot oferi multe lucruri. Acest lucru ne oferă confuzie azi, de aceea trebuie să ne menținem esența, ce vor să experimenteze clienții tăi. Al doilea lucru este legat de cum putem adăuga capacitate pe parcurs. Industria farma poate fi restrictivă. (…) Al treilea este transformarea, fiecare business are diferite componente, aspecte diferite.
(…) În România 70% dintre oameni își rezolvă chestiuni legate de sănătate prin tehnologie, 25% iau decizii prin aplicații, website-uri etc. Daca acesta este trendul, vrem să stăm pe dinafară sau să fim la cârmă? Este o alegere, trebuie să mă asigur că am resurse și capacități să o fac. O ambiție fără execuție este halucinație. Dacă nu îți adaptezi organizația, ei vor merge în online.
(… Trebuie să reinventezi lucrurile, digitalul este ușor pentru tineri, dar apoi trebuie să ai grijă, cum vei împărtăși acest lucru în organizație.”
Despre modele de leadership
Cred că avem nevoie de a inspira oameni, să transmitem credințele noastre, bazate pe valori, trebuie să corelezi valorile tale cu ale companiei, daca nu faci acest lucru, pierzi timpul, daca nu poți transmite încredere echipei tale. Trebuie sa fii tu însuți propriul model, dar de asemena să înțelegi ce cred și ce simt angajații tăi. Una dintre teoriile mele este că trebuie să trăiesc, să simt temerile lor”
Oana Păun, directorul de marketing al Maurer Imobiliare
Cum funcționează digitalizarea în imobiliare? „În imobiliare digitalizarea înseamnă palpabilizarea emoției. Am reușit cu ajutorul social media și al dronelor să arătăm ce înseamnă acasă. (…) Ne folosim la maximum de digitalizare. Agenții noștri vând cu ajutorul What’s App, de Facebook, tururile virtuale pentru clienții care se decid să cumpere din străinătate.”
Piața rezidențială bulă? „Vedeam niște paternuri de-acum zece ani, dar nu cred că se află într-o bulă. Principala grijă este să reflectăm societatea din care facem parte, să ne pliem pe nevoile clienților.”
Corneliu Bodea, CEO Adrem
Care este diferenţa dintre un lider şi un manager?
Există o carte numită “Liderii mănâncă ultimii”. Ei bine, aceasta este una din diferenţele dintre lider şi manager. Liderilor le pasă în primul rând de oameni, pe când managerii sunt orientaţi spre procese. Liderii au ca principală preocupare oamenii. Nu aş trage însă o demarcaţie atât de stricat între cei doi. Există manageri care sunt şi lideri. Însă cel care e mai pregnant, cel care se evidenţiază față de ceilalţi va fi desemnat drept lider.
Există lideri şi curente de opinie, idei, programe care generează lideri pt a le pune în aplicare. Cine credeţi că poate schimba lumea?
Liderii sunt cei care schimbă lumea şi aş spune că liderul ar trebui să fie văzut şi din perspectiva antropologică. Oamenii au schimbat societatea, nu în sensul de grup ci de persoane. Toate marile descoperiri, multe pe care nu le cunoaştem încă, au fost făcute nu de grupuri, ci de oameni. Ceea ce constatăm azi e că numărul şi calitatea liderilor pregnanţi care pot schimba societatea scade, iar această scădere decurge de la impredictibilitatea prezentului. De aceea, liderii reacţionează mai greu, pentru că mai întâi ei analizează.
Aşadar, liderii sunt cei care schimbă omenirea, nu curentele sau şcolile.
La nivel internaţional, credeţi că există lideri politici care să se ridice la nivelul complexităţii lumii în care trăim?
Eu văd ceva în societatea aceasta care e defect, care nu funcţionează, dar e o părere personală. Nu aş putea să aduc argumente solide. Faptul că viteza cu care se schimbă lucrurile e foarte mare, şcolile de lideri nu mai funcţionează, ne aflăm într-un moment delicat şi fără lideri dedicaţi în lumea aceasta, va fi mai dificil să facem faţă obstacolelor.
Atunci când vorbim despre prezent şi viitor, trebuie să compari cu trecutul. Persepectiva istorică e mereu mult mai clară. Mi se pare că nu mai avem lideri pregnanţi, puternici, care să susţină nevoile pe care le are societatea.
Care sunt valorile antreprenorilor străini şi cu ce se deosebesc aceştia de antreprenorii români?
Eu cred că această comparaţie reprezintă un exerciţiu imprtant pentru români deoarece ei au specificitate a lor. Cu toate acestea, am o recomandare pentru antreprenorii români, şi anume, să utilizeze mai mult asocierea în afacerile de familie. Antreprenorul român foloseşte mult prea puţin asocierea. Am avut ocazia să cunosc antreprenori români foarte cunoscuţi şi nu cred că românul e mai prejos cu ceva decât cei din străinătate.
El este e aflat mai sus pe scara creativităţii, însă din păcate România nu face tot ce ar trebui să facă spre a sprijini antreprenoriatul românesc. Chiar și așa, un antreprenor român e mult mai stabil pe piaţă, va fi mai puţin afectat de un obstacol şi va da tot ce are mai bun pe piaţă.
Aveţi un model care va inspiră? Un nume sau o companie?
M-aş feri să dau un singur nume, mă inspir de la mai mulţi.
Dan Isai, fondator și CEO Salad Box
Care este principala diferență dintre un lider și un manager?
„A trebuit să devin lider foarte repede, n-am avut ce face, a fost o presiune pentru mine, dar și o provocare de a fi înaintea timpului meu, nu am avut șansa, cum ziceau părinții, toate la timpul lor. A trebuit să mă dezvolt mult mai repede decât era mersul normal, automat să investesc mult mai repede în oamenii de lângă mine, altfel nu aveam cum să fac dezvoltare și scalare. N-am încercat să pun o replică de a mea în toate locațiile, am încercat să creez contexte pentru ca ceilalți să aducă ce au mai bun, fie aici, fie în străinătate.
Femeile sunt mult mai pregătite decât bărbații să fie lideri, dacă în anii ’40-’50 liderul cel tare era cel care dădea cu pumnul în masă, acum ai nevoie mai mult de latura umană (…) femeile sunt mai organizate, mai pregătite pentru a fi lideri, vor recupera repede.”
Care sunt valorile liderului tânăr? Sunt diferite față de cele ale liderului de acum 30 sau 60 de ani?
„Am multe companii unde am pus oamenii să le conducă, chiar dacă au venit pe baza de competență, au rămas pe bază de principii, acesta trebuie să fie una dintre calitățile oricărui ldier, indiferent de câți ani are. România este o țară foarte mică, limitată și ca putere de cumpărare. (…) Daca nu ești un lider bun, oamenii o să te urmeze pe termen scurt.
Locația noastră din Miami s-a închis, pe perioada uraganului, iar partenerul mea și-a pus o poza că este închisă. Un alt partener din Londra mi-a scris să avem grijp de noi, că se roagă pentru noi. Partenerul din Londra era musulman, cand am văzut că unul îl susține pe celălalt, am simțit un sentiment de mândrie, mi-am dat semaa că am creat ceva. Când vezi că cei din urma ta se unesc, nu neapărat pentru o cauză ecomică, poți spui că ai făcut ceva ca lider.”
Cum te-a schimbat presiunea de a face lucrurile înaintea vremurilor?
„Presiunea este să fiu în fiecare zi o mai bună variantă a mea, ma duc pe teritorii pe care nu le cunosc, am strategii diferite, rolul meu este sa creez un context, pentru ca ceilalți când vina acolo să aiba o direcție. Am ajuns să deschidem o unitate în Algeria, am vrut să vedem cum reacționează poporul musulman la mâncarea noastră. În Ungaria avem nouă locații, acolo e ușor, dar satisfacția o ai când mergi în Londra, New York, Paris. Presiunea mi-am pus-o singur să las ceva. Nu știu care e deadline-ul, în fiecare an mă surprind ca evoluție, concepte, munca grea a fost să creăm, nu am primit un manual prin care ni s-a spus cum să facem.
(…) Nu pea există echilibru între carieră și viața personală, fiecare este diferit, trebuie să faci sacrificii, există momente când compensezi, când plec în Australia 2 luni de zile cu familia, firma nu se dezvoltă. Avem ambiție, avem curaj, să vedem rezultatele.”
Ce îi distinge pe antreprenorii români de cei străini?
„Nu sunt diferți, am fost cu delegația română la Monaco, la premiile pentru antreprenorul anului, am văzut oameni care au câștigt, nu aveau nimic în plus, era datorită mărimii pieței pe care activau.
Apreciez la români adaptabilitatea și maleabiltatea, dacă se strică un utilaj în Germania, ei sună la 10 firme pentru a-l repara, aici nu așteaptă să se strice, ca deja l-au reparat. Pe de alta parte, românilor le lipsește productivitatea, valoarea adăugată și viziunea pe termen mai lung.”
Despre modele de leadership
„Îl apreciez pe Elon Musk pentru amibiție, curaj, inovație, pe Jack Ma de la Alibaba pentru modestie și complexitate”.
Ana Maria Mihăescu, fost director regional al IFC, divizia de investiții a Băncii Mondiale
Diferența dintre lider și șef? „Activitatea de a finanța sectorul privat este importantă, atât social, cât și economic. Acțiunile noastre aveau o influență și schimbau mii de vieți. Îndreptându-mă către o vârstă rotundă (n.red. – 60 de ani) la care te întrebi ce vrei să lași în urmă și să dai înapoi cetății, de la 1 ianuarie, sunt director în mai multe bord-uri. Cred că așa experiența mea poate ajuta – la MedLife, Raiffeisen Bank și telecomunicații. Sper ca prin transferul experienței să ajut cât mai mulți șefi să devină lideri.
Liderului îi pasă. Deși se vorbește în literatura de specialitate de diferite tipuri de lideri, ceea ce definește liderul de astăzi este că îi pasă. Acum câțiva ani, întrebat ce fel de lider al lumii și-ar dori, Dalai Lama a spus că nu vrea un lider inteligent, pentru că profesioniști inteligenți avem destui, ci unul căruia să-i pese.”
Rolul leadership-ului feminin? „Leadership-ul din România este cu ups & downs. Este aici o istorie recentă care-și pune accentul. 7% este nivelul la care sunt reprezentate doamnele în corporații. Femeile au avut de înfruntat o influență negativă. Regina Maria este mai puțin prezentă, față de Elenele și Anele dinainte. În 89, am observat că foarte puține femei doreau să se afirme. În România, a fost o oarecare atitudine «Mai bine îi lăsăm pe soții sau pe copiii noștri». În ultima vreme, am văzut o revigorare. Mai ales în facultăți. La numărul de masteranzi și doctoranzi, numărul de femei îl întrece pe cel al bărbaților. Nici la noi, la IFC, lucrurile nu stăteau altfel. Cota de femei este de 50% la intrare, 50% la vârf, dar middle managementul este preponerent din bărbați. Vine și din niște realități. Noi femeile trebuie să dăm naștere, iar, odată ce am dat naștere, trebuie să avem grijă de copii, iar activitatea noastră este mai redusă.”
„Este mai dificil să identificăm calitățile reale ale unor lideri. La ultimele alegeri, societățile de consultanță creau sute de profiluri, astfel încât acel lider să poate veni cu mesajul pentru acele profiluri. Acum nu mai există lider de stânga sau de dreapta. (…) Se va produce o ruptură. Acele informații sunt de speriat. Dacă caut un hotel, în următoarele zile, primesc ofertă de la patru hoteluri. Mi-e frică de faptul că, când mi se va cere feadback-ul, la un moment dat, mi se va cere feedback-ul pe baza unui profil artificial. Vorbeam cu un membru al Consiliului de Administrație care supraveghează activitatea pe internet. Mi-a spus că nu există nimic care să ne protejeze. Sper că noua generație va veni cu un antidot.”
„Tot mai mult, fără să spunem lucrurilor pe nume ne întoarecem la ceea ce numim interes național. Exemplul Poloniei. Alegerile din Franța – Macron a venit pe acest val. Dar se află într-o mare internațională. Ele devin cunoscute, că vrem sau nu.”
„Antreprenorul român se definește printr-o creativitate mai mare decât a celorlalți. Dar au trecut prin crize mai profunde. Prețul l-au plătit antrereprenorii. De aceea productivitatea este mai redusă. Dacă v-ați uitat la ce ajutoare au avut antreprenorii din alte țări, veți vedea că antreprenorul român a ieșit bine din criză.
(…) Mi-aș dori să văd din partea liderilor politici o acțiune – să se creeze o infrastructură socială. De exemplu, grădinițe și școli, precum și afterschool pentru toată umea. Vă dați seama câtă forță de muncă s-ar elibera și ce impact am avea asupra copiilor. Dacă ne dorim ceva, este să avem o generație de antreprenori. (…) Fără sprijinul statului nu cred că vom avea.”
Mark Hilton, CEO Sphera Franchise Group
„Leaderhipsul este un privilegiu, înseamnă provocare, recunoaștere, cerere, frustrare, distractțe, dar, mai presus, este un privilegiu. Autoritatea de a fi într-o poziție de leadersip înseamnă ca ai responsabilitatea pentru cineva sau ceva, ca lider ai impact nu doar asupra celor de sub autoritatea ta, ci și a celor din jurul lor, mai ales asupra famiilior lor, acesta este un privilegiu. Liderul este resposnabil să ajute oamenii să își construiască o carieră, să învețe, să se dezvolte, acesta este un privilegiu. Astăzi este un adevăr, a fost ieri, va fi și mâine.
Mediul în care lucrăm și oamenii cu care lucrăm se schimbă, trebuie să evoluăm. În același timp, azi există o neîncredere în lideri, în cei politici, vedem în decizii precum Brexit sau alegerea lui Trump ca președinte. Criza financiară a rezultat în neîncrederea în sistemul fianciar și în liderii ei.
Astăzi, forța de muncă a millennialilor este de o importanță majoră pentru orice business, ei aduc noi talente și energii, sunt mai conectați.
Fiul meu cel mare este un millnennial, are 22 de ani. A început să lucreze, și încă din a doua zi m-a sunat să se plângă de ceva, mi-a zis că vrea sa vorbească cu directorul de HR. Ziua urm mi-a spus ca în companie e minunat pentru ca le oferă trei zile în care pot face opere de caritate, iar apoi mi-a spus că poate pleca mai devreme de la muncă vinerea pentru se bucura de weekend.
Tinerii au așteptări mai mari, se așteaptă la comunicare, au nevoie de motive și explicații, vor provocări, vor sa lucreze într-un busness care să își asume ceva și să aibă un echilibru între viața personală și carieră.
În businessul nostru din România operăm peste 100 de restaurante Pizza Hut și KFC, unde sunt mulți tineri, aflați la primele joburi.
Educăm forța de muncă, abilitățile de comunicare, angajatorii sunt atenți la mai multe lucruri, trebuie să își mențină angajații motivați. Este o provocare în creștere pentru lideri. C
(…) Schimbarea se întamplă, ne mutăm de la un mod tradițional de a face business la unul disruptiv, vedem Airbnb, Netflix.(…)
Trebuie să te asiguri că businessul tău este relevant, tu ca lider trebuie să-ți asiguri stabilitate, agilitate, agilitate care atrage inovația, dar invoația înseamnă schimbare, iar schimbarea inspiră.
(…) Pentru a avea o forță de muncă ce se poate adpata, pentru a reprezenta brandul, trebuie să fii motivat. Ca lidier trebuie să mă asigur că mediul, cultura companiei oferă acest cadru.
(…) Am văzut progresul echipei de a lansa Taco Bell în România. Este o femeie minunată, Anda, care a lăsat sectorul IT, pentru ca vrea o nou experientă, am întrebat-o de ce și mi-a spus că are nevoie de noi provocări.
Avem oameni de 20 și ceva de ani care manageriază restaurante, un business de 1 mil. euro, este minunat că putem aduce oameni care se pot dezvolta alături de noi.(…)
Oamenii vor să lucreze pentru o organizație care să-i asculte, este adevărată zicală că dacă ai angajați fericiți, ai și clienți fericiți. Ca business trebuie să ne adaptăm schimbărilor de pe piața muncii și lucrăm la noi programe de training. (…) Trebuie să existe mai mult feedback și coaching. Recunoașterea este o componentă centrală pentru orice business.”
Teofil Mureșan, președintele Consiliului de Administrație al Electrogrup
„Pașii pe care companiile românești trebuie să îi facă, ca să treacă de la companie mică la mijlocie, este de multe ori foarte greu.
Luăm în calcul procesul de M&A pentru creșterea accelerată. (…)
Până ieri, grupul nostru de companii a plătit către stat 115 milioane de lei, în cei 20 de ani. (…)
Companiile românești și echipele din campionatul internde fotbal se aseamănă. Pentru a câștiga, au nevoie de piețe mari. (…) Prima provocare pentru antreprenorul român este să înțeleagă că va juca în alt teren. Este un mediu competitiv puternic, există tradiție, dar avem nevoie să înțelege piețele.
A doua provocare de la companie mică la companie mare este efectul ciclurilor de business asupra companiilor noastre. Tendința este ca ciclurile de business să se reducă, dar PIB-urile cresc. Deci, în perioada de creștere, vom avea amplitudini mai mari, iar crizele abrupte. (…) Firmele românești au această perioadă de creștere mult mai mică și schimbări mai dramatice decât firmele din economiile mai stabile. În viitor, va fi și mai dramatică această evoluție. Antreprenorii români trebui să realizeze că perioada în care poți duce o comanie de la mică la mare nu este lungă. Ne asumăm și riscuri. (…)
Pentru a juca în Liga întâi noi, proprietarii români, să realizăm că nu putem să o facem fără o echipă de profesioniști. Sau să ne educăm singuri. (…) Pentru unele companii, poate nu este recomandabil să încerce această ligă și să rămână mijlocii. În România, două companii să facă o fuziune este rar. (…) Dar fuziunea este o bună cale pentru a face trecerea de la mijlociu la o companie mare.
Noua criză va veni. Să fim pregătiți.”
Florin Pogonaru, președintele Asociației Oamenilor de Afaceri din România
„Fiind implicat în viața de asociație de mediu de afaceri cam din anii ’90 pot să vă spun că o caracteristică a mediului de afaceri românești este că n-a înregistrat alergii între mediul de afaceri românesc și investitorii străini. Unii politicieni au încercat. Da, diferențe au fost între facilitățile pe care le acorzi întreprindrilor mici și celor mari, iar multe sunt străine. Dar da, nemulțumiri între români și străini au fost. Da, la ajutorul de stat, care se spune că a fost construit pentru companiile mari, care sunt mai mult străine.”
De ce politicieni promovează această diferență? „Este vorba de populism. Toată lumea are senzația că, dacă te înfășori în tricorul național ești „mai aproape de adevăr”. (…) Mai este subiectul băncilor. Nu spun că băncile n-au făcut abuzuri, dar… (…) Acestea sunt subiecte a căror percepție este că sunt aducătoare de voturi.
Un mare președinte de bancă mi-au spus că: «Este ceva ce nu înțeleg la voi. S-au pus taxe pentru bănci și în Polonia, Ungaria și Cehia, precum și naționalizarea fondului de pensii, dar s-a făcut cu discreție, nu agresiv. Ni s-a sugerat că statul are nevoie de acei bani.» (…) La noi, avem de-a face cu o agresivitate a mediului politic. Sunt lucruri prin care vor să îi împingă pe ceilalți în defensivă și se vând bine politic.
Înaine de paiul din ochiul altuia să vorbesc de bârna din mediul de business. În prezent, trăim o schimbare a modelului de faceri. Modelul actual este cu forță de muncă ieftină și producere de mărfuri cu valoare adăugată mică. În timp ce în ECE, se vorbește care este marja, la noi se vorbește să se producă mai mult. Mediul de afaceri n-are maturitatea de a se orienta spre valoare adăugată mare.
La paiul din ochiul Guvern: judecați dumneavoastră dacă este deschidere, de orice fel, dacă într-o economie 85% din buget merge spre salarii și ajutoare sociale și 15% spre investiții. Ce crezi despre o asemenea economie?”
„Avem această miopie, atât la nivel mediului de afaceri, cât și în Guvern. În automotive, când auzim că până în 2030 – 2040, se trece pe automobile electrice, ca țară care este noul model? Să acorzi facilități pentru firmele care fac componente pentru automobilele electrice. (…) Ungurii au început să ducă campanii de atragere a celor care produc componente pentru auto electrice. Acesta este leadership și viziune.
Principala problemă cu Guvernul actual este că are sentimentul că există soluții excepționale. În sensul că dai o lege și aceea va rezolva… problema evaziunii. După care constată că n-are legătură cu evaziunea. Nu este silver bullet. Trebuie să-ți sufleci mânecile și să rezolvi. (…) Avem niște probleme în care nu este nevoie doar de leadership, ci de manageri care să taie din ceea ce am făcut până acum. Avem nevoie de o corelare a bazelor de date între ministere. Nu avem nevoie de o comisie, ci de activitate de zi cu zi.”
Clasa medie? „Avem o problemă cu dezvoltarea afacerilor în rural. Este o problemă de masă critică și de densitate. Am încercat, dar nu ai suficientă densitate. (…) În țara aceasta sunt câteva domenii care au luat-o din loc incredibil. Uitați-vă la agricultură! Vibrează, lucrurile se întâmplă. Modul cum se dezvoltă agricultura la firul ierbii este remarcabil. (…) Mi-aș dori o clasă mijlocie de antreprenori. (…) Avem clasă mijocie care trimite bani din afară este altceva. Am ajuns să avem o țară interesantă care și-a dezvoltat antreprenorii mijlocii în Spania și Italia, iar copii și părinții trăiesc în România.”
„Cred în aceaastă țară. Cred că personal am avut și noroc în această țară.
Lucrurile se întâmplă în anumite domenii și subteran. Precum IT, care are o contribuție mai mare în PIB decât agricultura. (…) Unii antreprenori au văzut asta și s-au dus spre investiții în stații de încărcare electrică.
Avem o problemă cu iGoverment. Haideți să lăsăm tribunalele să judece trecutul și să ne asumăm viitorul. Este de investit la nivelul sectorului public în IT. Trebutie, cu prioritate, sectorul public să investească în digitalizare.
N-avem unicorn, dar nu mai durează mult. Haideți să credem! S-a întâmplat ceva în IT care este rău. Am migrat spre lohn. Această lipsă de curaj, auto negare pe care o avem în noi ne face să credem că nu avem firme care pot aduce valoare adăugată și să ne facem commodities.”
Jaak Mikkel- Preşedinte, Camera de Comerţ Americană în România – AmCham Romania
Care e cea mai mare teamă a dumneavostră?
“Mă gândeam că nu cred că este o diferenţa mare între industriile noastre. Toate caută stabilitate, iar instabilitatea reprezintă motivul ce generează de multe ori teamă pentru că mediul în care trăim se află într-o continuă schimbare”.
Este creşterea economică încurajată?
“În ceea ce priveşte România, am observat că în ultimii ani chiar se înregistrează o creştere.
Cred că ne dorim cu toții o evoluţie, deşi nu putem totuşi ignora faptul că există câteva riscuri. Spre exemplu, este foarte dificil deseori să găsim găsim forţa de muncă în locurile în care e necesar. Prin urmare, au crescut costurile şi cerinţele, precum şi salariul minim pe economie.
Altă ingrijoare ar fi că în multe ţări e greu să se înregistreze o creştere, indiferent de măsurile adoptate, întrucât acestea se dovedesc de multe ori ineficiente. Poate statul respectiv nu are nevoie de acele măsuri luate, chiar dacă în mod normal ele ar trebui să conducă către o creştere”.
Din punct de vedere geopolitic, cum vedeţi viitorul României, sub umbrela NATO mai ales?
“În primul rând, avem inceredere în NATO, căci altfel nu ar exista. Organizaţia poate lucra oriunde deoarece poate oferi încredere cetăţenilor. România deţine multe oportinitati, pentru că se întâmplă multe lucruri benefice şi sănătoase. Unul din acestea ar fi faptul că are potenţial geopolitic pentru export şi prin urmare oferă încredere multor investitori care vin aici şi care nu produc doar pentru România, ci şi pentru restul Europei. România are potenţial dacă o să continuie pe drumul acesta”.
Ce incertitudini aveţi cu privire la următorii ani?
“Prin definiţie, incertitudinea reprezintă un lucru pe care nu îl cunoaştem. Prin urmare, nu ştiu ce se va întâmpla în 2018; poate fi vorba despre o surpriză, însă nu ştiu despre ce e vorba, poate fi ceva de care poate nu vom fi pregătiţi. Aceasta e incertitudinea de fapt”.
Care este diferenţa dintre un lider şi un manager?
“Liderul creează lideri, însă managerul nu se îndreaptă mereu către această direcţie. Depinde în ce măsură liderul va crea la rândul sau un lider. Aceasta este diferenţa”.
În ce e măsură e liderul diferit acum, faţă de cel din viitor?
“În companii există foarte multe diferenţe, de valori, de credinţe. Azi e dificil să ne pronunţăm, întrucât ceea ce îl inspiră şi îl motivează pe un lider în prezent, poate fi diferit faţă de ce îl inspiră în viitorul apropiat”.
Aveţi un model care vă inspiră?
“Da, întrucât urmăresc sportuile, în special basket-ul, există un antrenor care mă inspiră pentru că se străduieşte să aducă echipa mereu împreună, chiar şi prin metode neortodoxe de multe ori, însă îşi doreşte mereu să câştige. Am citit mult despre el şi aleg de multe ori să văd dacă mă identific cu practicile lui de conducere şi să le pun sau nu în aplicare”.
Charles Crocker, CEO al Camerei de Comerț Româno-Britanice – BRCC
„Anul viitor Camera va celebra 27 de ani de sprijin a investițiilor dintre România și UK.
Ne-am extins acoperierea și în Cluj, unde avem prezență în tehnologie și educație (…) vom contnua extinderea în noi orașe unde vedem oportunități de dezvoltare a relațiilor bilaterale dintre țările noastre. Mă bucur să spun că relațiile bilaterale dintre țări sunt mai puternice azi decât au fost vreodată.
Comerțul cu UK crește, în ultimii trei ani a fost înregistrată o creștere de 14% creștere a tradingulul dintre UE și România.
Suntem parteneri cu ambasade în regiune și în România, sprijinind oportunitățile (…) România contribuie la economia UK, se vede după numărul zborurile către țară.
Mai este numărul de companii care se uită să-și extindă operațiunile sau producția în România. De ce este România un punct de interes? Răspunsul pe care îl aud: datorită calității forței de muncă românească care e în UK, de ce sa ne uităm în altă parte? La camera am avut cereri din UK pentru a se extinde în România, dar am avut cereri zilnice și ale companiilor din România pentru a investi în UK.
Potențialul relațiilor bilaterale este uriaș, în sectoare precum cel medical, infrastructură, servicii financiare, energie (…).”
Despre Brexit
„BRCC a luat parte la un sondaj care arată trei arii importante, de luat în calcul pentru cei implicați n negociere: interconectivitatea businessului, impacul este mai mare pentru mai mulți jucători, când un jucător este afectat, poate afecta întregul lanț. UK și Londra au fost o „trambulină” pentru piața globală, accesul la finanțare (…). Insecuritatea, care afectează toate businessurile, investițiile, competitivitatea, atenție la detalii în ce privește ce se întâmplă mai departe.
(…) BRCC vrea sa întărească relațiile din România și să colaboreze cu celelalte camere, pentru a dezvolta programe care să le ofere oportunități membrilor. În ce privește pozițiile noastre bilaterale, viitorul este pozitiv, cu oportunități pentru o colaborare rezistentă.”
Maija Golubovica, Former Managing Editor Forbes Baltics
„Cum să devii o Strartup Nation? Când ești din țările baltice auzi mereu că Estonia este noul star al dezvoltării în țările baltice, dar nu Letonia, deși Estonia și Letonia se aseamănă mult. Estonia are 1,3 milioane de locuitori, Letonia 2 milioane de locuitori. Și-au câștigat independența cam în același timp, în 1990 – 1991, la câteva luni diferență. Ambele au aderat la Uniunea Europeană în 2004. Avem cam același PIB, dar investițiile de private equity sunt de aproape trei ori mai mari în Estonia decât în Letonia, de 76 milioane de euro, față de 26 milioane de euro.
Ce s-a întâmplat? Trei estoniei au fondat Skype, în 2003, după o idee din Suedia. Au vândut aplicația către eBay, în 2005, pentru 2,6 miliarde de dolari. Cu banii câștigați cei trei fondatorii au format noi fonduri de investiții și au finanțat afacerile de tehnologie din Estonia. După tranzacția din 2005, fondatorii au dezvoltat o adevărată rețea densă de susținere a companiilor estoniene. A apărut conceptul de Transferwise privind folosirea banilor. Așa a apărut Grabcap, care a fost vândut pentru 100 milioane de dolari. Apoi, au mai apărut Starship Technology și numeroase alte companii.
Dar doar Skype și această comunitate nu a fost suficientă. Și autoritățile au susținut dezvoltarea tehnologică. Guvernul estionian are chia un CTO, Taavi Koutka.
Între timp, la Riga, nu că nu se întâmplă nimic, dar se întâmplă în spatele ușilor închise, probabil.
Și, letonii au avut un startup vândut cu succes. Vitaly Rubstein a fondat Forticom, pe care l-a vândut către DTS pentru 45 milioane de dolari. S-a retras în Turcia și nu a reinvestit în companiile locale, ci în marile companii. Când am făcut un cover am avut o fotografie de o calitate atât de slabă, încât a trebuit să folosim o schiță. A mai investit din banii câștigat, dar noua companie este low profile. De asemenea, a mai fost ASK.FM. Cei trei fondatori au făcut o super vânzare, dar nici ei nu i-au reinvestit în companiile locale.
Guvernul leton a avut însă inițiative, dar acestea nu erau conectate cu cele ale start-up-urilor. Au taxe speciale pentru startup-uri și faciltăți fiscale pentru a atrage mai multe companii mai ales din afara UE.
Deci, de ce ai nevoie pentru o Startup Nation? Este nevoie de un role – model, care să dea un exemplu și care să dea ceva înapoi comunității, political leadership, de dezvoltarea unei comunități, think big – să se creeze unicorni – și smart money – nu doar bani.”
Giorgi Isakadze, Redactor-Șef Forbes Georgia
„Georgia este într-o situație pozitivă, suntem optimiști în ce privește creșterea economică, în 2017 vom avea o creștere de 4,2%. (…) Dar vreau să văd creștere economică de două cifre, pentru a ne menține.
(…) În același timp suntem mândri că suntem numărul 6 în a face afaceri cu Banca Mondială, dar în același timp ar trebui să avem mai multe drecții în ce privește mediul de business din Georgia, cum să eliminăm proceduri astfel încât să fie cât mai ușor.(…) 10% din bitcoin este produs în Georgia.
Georgia este pe locul 27 în ce privește sistemul de taxe și impozite (…) avem cel mai simplificat sistem din lume.(…)
Creșterea economică ar trebui sa fie agresivă (…) În Georgia sunt aceleași probleme pe care le-am auzit aceste zile printre speakeri: migrația, lipsa forței de muncă calificată, situația demografică.
Istoric, România și Georgia nu au făcut suficient de multe pentru a simplifica relațiile dintre țări (…) Nu știu dacă vocea sectorului privat este auzită într-adevăr, pentru că ne lovim de birocrație.”
Adam Sambrook, Deputy Head of Mission Ambasada Marii Britanii
„Regiunea Europei este o regiune cu un potențial real, cu țări care cresc fenomenal, România crește, Cehia, Polonia, toate celelalte țări înregistrează creșteri impresionante ale economiei.
Câțiva dintre voi se întreaba ce impact are Brexitul. Cum a spus prim-ministrul britanic, UK pleacă din UE, dar nu din Europa. UE este cel mai mare partener în exporturi, împărțim valori, interese comune. Marea Britanie a susținut întotdeauna aliații săi. UK este una dintre cele mai mari piețe de exporturi din lume, una dintre cele mai importante economii din lume, este în interesul nostru să gasim un nou cadru pentru un parteneriat nou, bazat pe valori, amibiții, pentru un viitor comun, UE si UK una lângă alta, oferind prosperitate oamenilor.
Lucrăm din greu acum să realizăm aceste ambiții, au loc negocieri, dar am făcut progrese concrete pe teme delicate precum drepturile cetățenilor după Brexit, primul obiectiv fiind ca românii aflați în UK să își continue viețile ca până acum. (…) Credem cu tărie că trebuie să vorbim despre cum sa creăm un parteneriat benefic reciproc pe viitor între UE si UK, nu avem nicio intenție să întoarcem spatele UE sau acestei regiuni, acest lucru se vede în relațiile de trading cu România. Relatiile cresc rapid, investițiile la fel. (…)
Prezenta britanică în România crește (…). Vrem să facem mai multe pentru a îmbunătăți relațiile bilaterale, baându-ne pe intențiile Romaniei de a sprijini statul de drept. Predicitibilitatea și transparența sunt cheia pentru a crea un mediu de business credibil pentru investiții. Europa Centrală crește, vrem sa fim parte din această creștere, suntem optimisti, entuziaști că vom crea un parteneriat cu UE, respectând principiile și permițând businessului să continue. Marea Britanie este deschisă către business.”
Marcin Wilezek, Ambasadorul Republicii Polonia în România
„În Polonia, am realizat, după 25 de ani de reforme, în care am avut și creștere și crize, că am ajuns la o limită de dezvoltare a modelului cu investiții străine și furnizarea de forță de muncă ieftină. Acest model de creștere și-a atins limita. A devenit o capcană.
După o creștere economică de 4% am decis să facem un nou model pentru o creștere sustenabilă în următorii ani. Strategia de Dezvoltare Responsabilă a fost adoptată în februarie 2017. Aceasta menționează mai multe ținte, care trebuie atinse până în 2030 și modul în care ar trebui atinse de către Guvern.
Prima țintă este creșterea companiilor poloneze și a capitalului polonez. Una dintre măsuri sunt salariile mai bune. Nu este nimic nou. Mai prevede un deficit redus, independență energetică, eficiență militară și politică, stabilitate financiară publică. Ne-m dat seama că trebuie să fim mai dependenți de capitalul nostru. Să ne bazăm pe resursele noastre pentru a putea crește mai repede
Noul model de dezvoltare se bazează pe cinci piloni. Primul dintre acești piloni este reindustrializarea. Trebuie să revinventăm acest termen pentru o creștere sustenabilă. De exemplu, am constatat că suntem buni la video games, ceea ce nu era acum 15 – 20 de ani. Avem mai multe domenii strategice, precum agricultura și agribusiness.
Al doilea pilon este dezvoltarea de companii inovative. Scopul este de a crește IMM-uri, de a le transforma în companii mari, apoi în campioni, atât în Polonia, cât și în extern.
Pentru acest plan, peste câteva trilioane de zloți pot fi atrași pentru a fi investiți. Apoi, fondurile euro – ideea este de a le atrage, nu de a le cheltui bani, pentru că nu vor fi disponibile mereu. Încercăm să investim în trei programe regionale. Deja 40% dintre investițiile din fonduri europene sunt acordate de Bruxelles direct regiunilor din Polonia. Polish Development Fund este un bazin financiar format din fonduri publice, de la bănci și firme de asigurări.
De asemenea, Polonia își revizuiește politica economică și externă. Noua filosofie de extindere a oficiilor economice și a relațiilor comerciale prevede să ne uităm în afara UE. Filosofia este de a ne muta atenția spre Asia, America de Sud și de a aloca resurse, care întotdeauna sunt insuficiente în administrația publică, într-un mod care poate aduce cele mai multe beneficii.
Un alt pilon prevede dezvoltarea demografică. Fără un plan demografic, ca oamenii să rămână în Polonia, este greu să construiești viitorul. Este aceeași problemă ca în România. Iar lipsa creșterii demografice este o mare barieră pentru creșterea economiilor noastre. Pare o propoziție banală „copiii sunt cea mai bună investiție”, dar, dacă ne uităm la ceea ce se întâmplă, am decis că trebuie să facem ceva. Avem deja un milion de imigranți din Ucraina și Belarus care acoperă deficitul de populație, dar trebuie să ne uităm și intern.
Dezvoltarea Poloniei trebuie să se bazeze pe dezvoltarea regiuniilor din Polonia, între care sunt multe diferențe.
Anul 2020 este primul în care vom face o evaluare și ne va arăta cât de mult succes avem cu acest plan. Sper că acest plan va funcționa.”
