Una din problemele mai puțin dezbătute este conflictul inerent pe care liderii îl resimt între interesul organizației şi interesul personal.

La întrebările Forbes România a răspuns Cristian Cârstoiu, Consulting Partner, Chief Innovation Officer, EY România

– Ce îi atrage pe conducători şi pe angajați deopotrivă la ideea de inovație? 

– De ce le este dificil companiilor consacrate să dezvolte produse noi? 

– De ce eșuează atât de multe organizații în demersul de a fi inovatoare, în ciuda unor resurse financiare, reputaționale şi umane considerabile?

De peste două decenii, literatura de specialitate explorează problemele de luare a deciziei cu care se confruntă conducerea organizațiilor moderne. Încă din 1997, Clayton Christensen sublinia în cartea “The innovator’s dilemma” faptul că persoanele în poziții de decizie prezintă un tipar de gândire susceptibil erorilor. Astfel, cu cât riscul unei schimbări este mai mare şi nevoia de autoconservare va ţine ritmul. 25 de ani mai târziu, liderii organizațiilor încă se pot regăsi în aceste cutume. 

Ne-am hazarda într-o afirmație îndrăzneață şi am spune ca organizațiile trebuie să își democratizeze procesul de inovație în interiorul firmei şi să permită şi funcțiilor de execuție să aducă propria viziune asupra dezvoltării organizației. Modul de operare care determină succesul şi profitabilitatea unei organizații este o lamă cu două tăișuri. Responsabilitatea deciziei de schimbare a paradigmelor de operare şi de investire în procese de inovație implică riscuri pentru organizație pe care managementul e posibil să încerce să le evite, funcție şi de situația financiară a companiei. Cu alte cuvinte, leadership-ul tranzacțional nu are capacitatea să facă peste noapte trecerea către un leadership de tip transformațional.

Astfel apare o situație care produce multe frustrări la nivel de conducere. Liderii vor să producă schimbare în propria organizație, recunosc valoarea inovației, dar pentru o implementare de succes aceștia se confruntă cu reticenţă din partea colegilor şi a celorlalți factori de decizie. Reticenţă verbalizată prin întrebări “De ce e nevoie de schimbare?” sau manifestată prin neîncredere şi dezaprobare. Critica şi persecuția devin obositoare, iar la finalul zilei în multe cazuri primează propriul interes. 

Revenind la Christensen şi viziunea lui legată de motivul pentru care inovația eșuează în corporații – leadershipul înțelege ce trebuie făcut pentru a-şi păstra avantajul competitiv, însă e complicată operaționalizarea activităților şi inițiativelor identificate. De exemplu, un lider al unei organizații mari, într-o poziție dominantă în industrie este susceptibil să ignore un nou serviciu sau produs dacă nu îi cunoaște modelul de business sau mediul digital de livrare, chiar dacă există date clare că acel serviciu/ produs câștigă teren.

Într-o altă instanță, într-o poziție de decizie este dificil să argumentezi de ce ai face tăieri bugetare într-un departament care este profitabil şi ai investi într-un centru de inovație care nu produce profit direct şi care e posibil să devină profitabil după expirarea mandatului propriu.  

Câteva soluții se evidențiază în ceea ce privește implicarea conducerii în procesul de inovație.

1. Cadrul temporal al programelor de inovație – Leadershipul trebuie să ia în seamă existenţa a 2 fluxuri de business:

– Menținerea atenției pe business-as-usual care adresează viitorul imediat 

– Future-planning – să demareze programe prin care se creează premisele unor produse şi/sau servicii sustenabile şi profitabile, însă nu imediat.

2. Aspectele psihologice ale celor implicați în demers

Cultura organizațională, resursele, procesele şi valorile organizației trebuie aliniate la cerinţele pieţei. Un prin pas poate viza motivația personală şi mentalitatea persoanelor din conducere. Dacă cei care setează viziunea şi care au interesul principal asupra longevității businessului văd risc în a face ceva diferit, atunci întreaga organizație dezvoltă un profil de risc asemănător.

3. Democratizarea inovației

Simpla implicare în activități aducătoare de plus-valoare, care nu țin însă direct de responsabilitățile rolului, merită să atragă aprecieri din partea organizației. Adițional, întreaga organizație trebuie să fie educată în a-şi vinde cât mai eficient ideile către leadership. Ideile trebuie vândute către factorii de decizie care poate nu îi înțeleg rapid beneficiile.

The post BrandVoice. Innovation leadership dilemma – de ce o mentalitate de inovație în orice organizație e ușor de argumentat, dar dificil de implementat? appeared first on Forbes Romania.

Cristian Cârstoiu, Consulting Partner, Chief Innovation Officer, EY România

În timp ce organizațiile publice și private sunt, din punct de vedere juridic, entități diferite, din perspectivă tehnologică există o puternică inter conectivitate și interdependență pe multe subiecte, de la schimbul de cunoștințe, parteneriate până la reglementări și evaluări corecte.

Un exemplu de astfel de interdependență și nevoie de dialog este legat de subiectul datelor. De peste 10-15 ani progresele tehnologice majore au permis atât sectorului privat, cât și sectorului public să colecteze și să analizeze cantități mari de date. Pe baza acestor analize, asistăm la introducerea accelerată a multor decizii autonome în diferite activități sau chiar procese întregi, fie că este vorba de servicii financiare, de conducere, de asistență medicală, reducând sau chiar eliminând nevoia de revizuire sau interacțiune umană. Prin urmare este esențial ca organismele din sectorul public să înființeze grupuri de cercetare dedicate pentru a studia efectele acestor decizii și datele utilizate în algoritmii de decizie. Sunt necesare politici şi reglementări care să echilibreze sistemul, să ofere șanse egale tuturor. Pe de altă parte, orice cadru de reglementare trebuie să stimuleze dezvoltarea, să permită tuturor entităților private să prospere și să creeze noi oportunități pentru ca cetățenii să ducă o viață mai bună.

Critică pentru inovație este educația. Este general acceptat că o persoană educată este mai bine echipată pentru a identifica și a gestiona schimbarea, fie ea tehnologică sau organizațională. Totodată, oamenii educați au o abordare mai empatică față de valorile societății. Angajații din sectorul public care sunt conștienți și, mai important, sunt convinși de beneficiile tehnologiei vor fi dotați cu un know-how important cu privire la modul de a introduce reglementări de care beneficiază întreaga societate şi de a iniția proiecte relevante. Un exemplu imediat în România este inițiativa guvernamentală cloud menționată în PNRR, care are alocat un buget foarte generos. Pentru o astfel de inițiativă este esențial ca transferul de cunoștințe să circule între entitățile publice și private, în special dinspre sectorul privat spre sectorul public. Sectorul public trebuie să fie deschis pentru a colecta de la entitățile private lecțiile învățate, sugestiile lor, să înțeleagă funcționalitatea care trebuie construită pe cloud, să alinieze și să prioritizeze activitățile pe programul de implementare, astfel încât beneficiile să ajungă la populația mai largă. Un cloud guvernamental este o abordare extrem de inovatoare și pentru a o executa este nevoie nu doar de hardware, ci, și mai important, de aplicații și servicii.

O altă piesă importantă pentru accelerarea inovației este încurajarea parteneriatelor. Sectorul privat este obișnuit cu parteneriatele de afaceri sau consorții pentru rezolvarea diferitelor provocări sau pentru a livra proiecte complexe. Aceeași abordare ar trebui să fie adoptată și de sectorul public. Un astfel de dialog și grupuri de lucru comune între firmele de tehnologie, consultanți și sectorul public ar trebui să fie încurajate deoarece în acest mod se răspândește  educația digitală și tehnologică, unul dintre pilonii de bază pentru o societate modernă.

Inovația este profund legată de utilizarea tehnologiei cu transparență și valoare creată pentru cetățeni. Inițiative precum Government Open Data conduse de OECD, s-au dovedit în mai multe jurisdicții benefice pentru a crea business solid, sustenabil, generând noi fluxuri de venituri pentru toate entitățile. Tehnologii precum Blockchain încep să fie prezente şi în alte industrii decât cea bancară – inclusiv în sectorul public, rezolvând probleme legate de încredere și interoperabilitate. Automatizările simplifică munca efectuată în mod repetat, permițând astfel funcționarilor publici să se concentreze mai mult pe nevoile de bază ale cetățenilor. Deși există o preocupare continuă și valabilă în legătură cu criminalitatea cibernetică, există multe beneficii clare ale implementării mai multor automatizări și mai multe tehnologii în viața noastră.

The post BrandVoice. Ce înseamnă inovația pentru sectorul public? appeared first on Forbes Romania.

Un articol de Cristian Cârstoiu, Consulting Partner, Chief Innovation Officer, EY România

O veste bună pentru mediul de afaceri local, în contextul incertitudinilor legate de pandemie şi de instabilitatea politică, este atingerea unui prag substanțial de dezvoltare a afacerii pentru un număr semnificativ de companii cu capital românesc, permițând competiția cu firme considerabil mai mari şi cu acces facil la surse de finanțare.

Atingerea unui obiectiv legat de cifra de afaceri, profitabilitate sau număr de clienți vine în urma unui efort susținut de-a lungul anilor. Studiile arată că între 40-50% din executivi văd inovația ca o necesitate pentru ca organizația să rămână competitivă.

Discutând cu fondatori şi membri din executiv am observat o întrebare care revine şi pare legată de „sindromul impostorului”: „Am ajuns aici. Ce trebuie făcut pentru a ajunge la următoarea treaptă de dezvoltare?”

Răspunsul la întrebare poate fi susținut din două direcții:

1. Vom continua cu aceeași abordare pentru că s-a dovedit un succes.
2. Vom schimba fundamental modul de operare pe anumite zone pentru a putea accesa noi oportunități și a rămâne competitivi.

În cazul 2, compania are nevoie fie de recrutarea unei noi echipe, fie de ajutor din exterior, fie un mix. A veni cu idei noi este facil, a le transforma în realitate nu. Echipele care au crescut un business impresionant sunt agili, buni cunoscători ai pieței, cunosc industria, dar nu au întotdeauna expertiza internă necesară pentru o soluție de afaceri pregătită pentru viitor. Externalizarea este costisitoare, elimină diferențierea de bază a competențelor echipei şi rezultă în multe cazuri în proiecte ineficiente.

În procesul reanalizării strategiei am interacționat cu diferiți clienți, prin intermediul echipei de inovație, utilizând serviciul „Innovation-as-a-Service”. Beneficiul direct al acestuia este reducerea complexității inovației, astfel încât echipele să se concentreze pe competenţele de bază care au adus succes până acum: să genereze noi idei, să fie prezenți în piaţă, să ţină legătura cu clienții. Innovation-as-a-Service reduce (în unele cazuri elimină) efortul şi costul de a construi o echipă.

IT internă pentru a dezvolta şi implementa noi soluții de afaceri sau a căuta modalități de a scana piaţa pentru soluții şi arhitecturi IT inovatoare. Specialiștii noștri, cu o acoperire geografică pe toate continentele şi clienți în diferite industrii, preiau tot acest efort.

EY are peste 800 de profesioniști în România, cu competenţe în strategie, consultanţă în afaceri, aspecte fiscale, juridice, având şi un unghi de tehnologie: Automatizări inteligente, Blockchain, IoT, Machine Learning, Cloud Computing, Big Data sau Chatbots.

Ce include serviciul nostru de inovație:

1. Alinierea strategică a obiectivelor companiei pe 5 componente esențiale: capital uman, capital financiar, tehnologie, procese şi date.
2. Setup-ul unui laborator de inovație (uneori numit şi laborator de digitalizare – Digital Lab). Focusul inițial va fi definirea unui proces de inovație, a unei guvernanţe în cadrul companiei (responsabili, roluri), identificarea soluțiilor IT care pot ajuta în colectarea şi analiza datelor sau care facilitează colaborarea între echipe, alte resurse necesare (spațiu dedicat, white-boards, echipament audio-video).
3. Un aspect critic este definirea modalităților prin care ideile vor fi colectate, analizate, aduse la un nivel suficient de bun pentru a fi prezentate, urmate de o primă validare în piaţă.
4. Organizarea de sesiuni interne în cadrul companiei pentru comunicarea inițiativelor strategice, a metodologiei de inovație şi a sprijinului necesar din partea campionilor inovației din fiecare divizie de business.
5. Sprijin în organizarea de hackatons şi facilitarea de întâlniri între parteneri strategici din industrii complementare şi cu start-ups inovatoare.
6. Sprijin constant în co-crearea de soluții şi implementarea lor intern sau pentru clienți.

EY beneficiază de o istorie bogată în inovație. Ca ultim exemplu, în noiembrie am fost prima firmă din lume care a primit certificarea Global UiPath Service Network (USN) şi suntem constant considerați de către Gartner, Forrester sau IDC în diferite studii legate de implementări strategice sau parteneriate cu provideri globali de soluții IT.

The post Innovation-as-a-Service (Inovația ca serviciu) appeared first on Forbes Romania.

Cristian Cârstoiu, Consulting Partner, Chief Innovation Officer, EY România

Din momentul preluării funcției de lider al inovației în EY m-am străduit să găsesc răspuns la două întrebări: „de ce să inovăm” şi „cum să obțin rezultatele scontate”, la care încă nu am răspuns. Însă persistenţa mea a dat ceva roade şi am ajuns la două concluzii: nu există un răspuns unic atemporal la prima întrebare şi nu cred că există un răspuns la a doua întrebare pentru ca este greșit formulată.

Ideea de inovație este seducătoare, atâta vreme cât rămâne la stadiul de discuție la cafea sau de o schimbare de gânduri şi inițiative la o sesiune de strategie. În punerea în practică ne vom izbi de cele mai prozaice bariere: identificarea oamenilor care se vor ocupa de inovație, resurse tehnice, spațiu necesar co-creaţiei, buget, definirea așteptărilor pentru care cheltuim bani şi ținem ocupați oamenii.

Heraclit a postulat că „singura constantă în viată este schimbarea”. Putem afirma că inovăm pentru că lumea din jurul nostru se schimbă. Un răspuns dat anul trecut la întrebarea „de ce inovăm?” poate fi astăzi mai puțin relevant, într-un context schimbat. Prioritatea inovației azi poate fi stimularea unei culturi dinamice, mai atractivă pentru angajați. Un obiectiv îşi ce poate fi măsurat printr-o diminuare a ratei de atriţie a personalului.

Prioritatea inovației anul trecut putea fi ralierea organizației în jurul unor idei şi produse inovatoare, care să ajute la repoziționarea imaginii companiei în segmentul de piaţă dorit. Aceasta ar fi avut un indicator complet diferit de măsurare a succesului.

Având un motiv potențial diferit de la an la an sau mai des, e foarte posibil ca rezultatul scontat acum 9-12 luni să nu mai fie complet aliniat cu realitatea pieţei sau a organizației interne. Astfel,  a doua întrebare ar trebui reformulată în „cum trebuie să acționăm ca organizație pentru a putea ajunge la rezultate relevante?”.

Conform lui James Clear – „Atomic Habits”, pentru a deveni o organizație care are rezultate inovatoare, aceasta trebuie să se poziționeze ca fiind inovatoare, cu un set de acțiuni care vor genera rezultate inovatoare. Nu obiectivul contează cel mai mult, pentru că „şi învingătorii şi cei învinși aveau același obiectiv – să câștige”.

Câteva lucruri din cadrul EY care pot fi extrapolate în alte firme cu domenii diferite de activitate:

– Identificarea de campioni ai inovației în diferite linii de business

– Comunicare constantă şi deschisă cu toți cei implicați, cu focus pe ce putem îmbunătăți (același proces de raportare cu o altă abordare de colectare a datelor sau un proces de on-boarding personal printr-o etapă automată de generare de content relevant pentru fiecare rol)

– Desenarea unui proces al inovației relevant pentru organizație

– Implementarea unei soluții IT (Cognistreamer) care să faciliteze comunicarea, gestiunea de idei şi de documente asociate, colectare şi sortare de feedback, votare, urmărire şi monitorizare a progresului, fără mare efort birocratic

– Guvernanţă transparentă a procesului de selecție de idei şi a bugetelor de investiție

– Politică de răsplătire a personalului implicat care depinde şi de succesul fiecărei inițiative

– Sprijin necondiționat de la leadership pentru inițiativa de inovație

Câteva sfaturi pentru cei la început de drum în domeniul gestionării inovației:

– Identificați o echipă de entuziaști care vor să schimbe lumea.

– Eliberați o parte din timpul lor şi îndemnați-i să se gândească la ce soluții ar dori sa implementeze intern sau pentru clienți.

– Nu le impuneți rezultate rapide sau foarte tangibile. Vizaţi efecte la nivelul culturii organizației în primul an.

– Nu căutați o soluție minune. Contează pașii mici, constanți în schimbarea mentalității, a modului de abordare a problemelor.

– Găsiți acea barieră pe care încercați să o eliminați, nu neapărat o soluție rapidă.

– Nu fiecare exercițiu de inovație aduce cu sine şi o soluție viabilă economic

– Discutați cu echipele direct implicate, dar şi cu stakeholderii companiei pentru feedback constant, pentru a repoziționa mesajul şi efortul acolo unde e oportun în acel moment

The post Managementul inovației – între teorie şi practică appeared first on Forbes Romania.

Cristian Cârstoiu – Consulting Partner, Head of Innovation, EY Romania

Retailul a avut dintotdeauna un rol central şi, implicit, polarizant în comportamentul consumatorului. Fie că este o destinație pentru cele necesare, pentru o ieșire cu prietenii, sau pentru evenimente speciale, retailul modern consumă mult timp din viața noastră. Pe măsură ce competiția şi numărul clienților crește, iar varietatea produselor şi serviciilor ia amploare, încrederea în branduri şi familiaritatea cu serviciile oferite vor începe, în mod natural, să scadă.

Ca urmare, mesajul retailului modern s-a schimbat – de la promovarea produselor şi a brandului, către creionarea unei experiențe a clientului: înțelegerea personalității individuale, adaptarea serviciilor şi a produselor pentru a răspunde în mod precis dorințelor clienților, oferta produselor şi a serviciilor pe mai multe canale şi, mai recent, focusul pe definirea şi implementarea unor valori sustenabile cu ajutorul întregii societăți, sunt doar câteva din strategiile vizibile.

Această evoluție a abordării retaileri-lor este relativ recentă şi abruptă, dacă ne uităm la istoria ultimilor 100 de ani. Spre exemplu primul supermarket, în sensul modern al cuvântului (self service), a apărut în 1916 în Memphis, SUA, şi a devenit ulterior şi primul lanț de supermarket-uri din lume – Piggly Wiggly. Frank Woolworth este creditat cu inovația ce a făcut posibil self-service supermarket – a luat produsele din vitrina închisa şi le-a poziționat pe rafturi la îndemâna clienților care, astfel, au putut atinge, mirosi şi vizualiza mai îndeaproape produsele. Altă inovație simplă, dar cu efect exponențial a fost folosirea pungilor din plastic, care a permis transportul sigur şi rapid al produselor prin magazin şi spre destinația finală.

La nivel local, regional şi global, inovația este prezentă în diferite arii ale lanțului de retail – începând de la tehnici şi noi materiale de packaging, servicii oferite clienților care îmbină produse şi servicii de la mai mulți furnizori (e.g. Mix&Match creations, HelloFresh), platforme pentru urmărirea produselor, care minimizează pierderile, reduc costurile de distribuţie (şi, implicit, aduc sustenabilitatea mai aproape de centrul afacerii) sau produse marcă proprie cu canale de distribuţie exclusivă (e.g. Decathlon, Target).

Din punct de vedere al inovației în retailul românesc, România a beneficiat de aportul marilor lanțuri europene, dar şi de propria evoluție a modelului de business şi, implicit, a maturizării afacerilor şi a clienților. Deși încă ne aflăm într-o perioadă de recuperare al ecartului reprezentat de slaba acoperire geografică, în ultimii 4-5 ani această activitate operațională a fost dublată şi de introducerea unor tehnologii care au avut drept scop retenția consumatorilor şi politici de marketing (cross-selling / up-selling), expansiunea în eCommerce (cu un trend fenomenal în ultimele 18 luni) şi introducerea aplicațiilor de loialitate.

Tehnologia care aduce plus valoare clienților va deveni rapid aceeași tehnologie care va gestiona afacerea. Având atât date despre clienți, cât și date operaționale din diferite locații si accesibile la nivel central, tehnologia permite deja retailerilor să ofere consumatorilor servicii relevante pentru viața lor. Spre exemplu, aprovizionarea automată, realitatea virtuală, Click & collect sau parteneriate pentru livrare funcționează optim în situațiile în care stilul de viață al clienților este compatibil, iar tehnologiile sunt încorporate în modul în care funcționează afacerea. Fără acest context, tehnologia e în pericol de a deveni doar un supliment scump şi prețios, dificil de scalat și care oferă o valoare comercială discutabilă.

Studiile recente ale EY au concluzionat asupra a 3 dorințe majore ale clienților în interacțiunea cu retailerii pentru perioada următoare:

1. Vreau să îmi reduc timpul pentru cumpărarea necesităților (automatizarea aprovizionării)
2. Vreau ca experiența mea cu retailerul să se îmbunătățească (ofertele să fie însoțite de mesaje personalizate, care să transcendă produsul în sine (spre exemplu cum pot contribui la combaterea schimbărilor climatice dacă aleg să cumpăr de la un alt retailer)
3. Vreau să îmi ofere un mod de a rezolva diferite provocări (spre exemplu, pachete de produse combinate cu servicii).

Pentru a putea răspunde acestor imperative ale clienților, modelele de business ale retailerilor vor necesita alinieri la trei tipologii:

1. Agregator (servicii, produse şi soluții de la mai multe branduri) – spre exemplu modelul platforma de tip Amazon, emag, eBay) sau supermarket-urile (Carrefour, Walmart)
2. Integrator (controlează întregul lanț valoric, de la producție la punctul de vânzare) – spre exemplu lanțurile de fashion – Inditex, H&M)
3. Orchestrator (utilizează parteneri pentru a coordona un ecosistem prin care se creează valoare pentru clienți) – spre exemplu Nike, Ikea

The post Inovația în retail appeared first on Forbes Romania.

Cristian Cârstoiu – Consulting Partner, Head of Innovation, EY Romania

Conform raportului Global Innovation Index 2020 publicat de World Intellectual Property Organization, România ocupă locul 46, în creștere faţă de 2019 (locul 50), şi  locul 31 din 39 de ţări europene, având o performanţă sub media regională pe toate cele 7 dimensiuni analizate în raport. România a avut un scor ridicat în inovația legată de instituțiile publice, Infrastructura, sofisticarea business-ului şi output-ul de tehnologie şi cunoștințe, şi a avut un scor mic pe Resurse umane şi cercetare-dezvoltare, diversitatea şi maturitatea pieţei şi output-ul creativ. Ca puncte slabe, au fost evidențiate procentul mic din PIB alocat Educației, creditarea redusă a populației, prezenţa slabă a multinaționalelor cu centre de cercetare-dezvoltare, investițiile insuficiente în creșterea competitivității şi a clusterelor de cercetare-dezvoltare.

Ca o completare a acestor statistici, raportul EY Megatrends 2020 se axează pe analiza şi explicarea acelor trenduri globale (megatrends) care afectează viața noastră – fie că vorbim de noi tehnologii care vor trebui identificate, aduse la maturitate şi implementate (decarbonizare, transport şi supply chain autonom, biologie sintetică, medicină etc.), fie că vorbim de forţe care afectează comportamentul indivizilor (globalizare vs. anti-globalizare, terorism, restricții de mișcare) sau al statelor (războaie economice, războaie civile etc.).

Inovația este deja prezentă de peste un deceniu pe agenda mondială ca unul din factorii fundamentali de diferențiere şi de creștere pentru secolul XXI. Ea sparge tipare existente prin schimbarea adesea fundamentală a modului în care lucrăm. Este un proces care creează oportunități, iar cei care vor reuși să se menţină în primul val sau care au capabilitatea internă de reinventare vor fi câștigători.

Ca firmă de servicii profesionale, EY a avut un focus constant pe inovație – atât inovație internă, cât şi inovația ca serviciu oferit clienților (Innovation-as-a-Service). De exemplu, EY România a lansat în octombrie 2018 în București conceptul global „wavespace”, care combină infrastructura fizică (spațiu arhitectural inovator), infrastructura tehnică (audio/video/IoT) cu experți în Design Thinking, Lean Management, Agile Delivery. Wavespace este catalizatorul inovației pentru EY, atât ca sursă de cercetare academică şi metodologii, cât şi ca experiență practică pentru noul mod de operare al organizațiilor.

În cadrul proiectelor de Inovație internă, echipele „wavespace” lansează diferite concursuri interne pentru identificarea ideilor şi inițiativelor care pot îmbunătăți procesele şi livrarea serviciilor atât intern (între angajați), cât şi pentru clienții noștri. Concursurile se lansează pe o platformă dedicată procesului de inovație (Cognistreamer), care facilitează colectarea ideilor, feedback-ului, creionării unui business case, definirea lean canvas şi selectarea pe baza unor criterii a celor de mai bune inițiative cu impact imediat în experiența clientului, reducere de costuri sau creșterea veniturilor. Ca exemple relevante, avem implementați zeci de roboți software în zona de Taxe, HR şi Financiar care au redus timpul de procesare a diferitelor cereri cu valori între 5-30% din timpul total. Tot ca parte din inovația internă avem soluții dezvoltate cu algoritmi predictivi pentru angajați pentru a îmbunătăți experiența în cadrul organizațiilor, soluții de guvernanţă şi calitatea datelor şi analiza automată a textelor şi identificarea topic-urilor relevante în informațiile selectate.

Pentru clienții noștri am lansat conceptul de „Innovation-as-a-Service”, care pune la dispoziție un set de servicii complet, de la definirea nevoilor de inovație într-o organizație, definirea unui proces specific de inovație pentru cultura organizațională şi serviciile oferite, identificarea nevoilor de educație, setup de infrastructura IT pentru simplificarea şi digitalizare procesului, până la suport în gestionarea diferitelor inițiative identificate ca prioritare. Scopul final este pregătirea organizației pentru gestionarea unui proces continuu de inovație, dar şi scalarea acestui mod de gândire la cat mai multe departamente relevante.

Inovația nu este simplu de definit şi de implementat. În același timp, nu credem că este o opțiune sustenabilă aceea de a nu experimenta modalităţi prin care business-ul pe care îl operam poate fi îmbunătățit, fie într-un orizont de timp scurt („quick wins”), fie ca mod strategic de operare. Invit pe cei interesați să citească rapoartele recurente EY despre cultura inovației şi cum se poate realiza potențialul de oportunități prin prisma tehnologiilor mature şi emergente.

Pentru mai multe informații, vizitați pagina noastră de internet: www.ey.com

The post Inovaţia în interiorul companiei și ca serviciu oferit clienților appeared first on Forbes Romania.