Subiectul? Șeful. Ce n-a făcut, cum a făcut, ce n-a zis, cum a zis, când a răspuns, cui n-a răspuns, pe cine „vede bine”. M-am felicitat pentru faptul că am doar șase colegi pe care îi coordonez direct, deci șanse mai mici să fiu, la rându-mi, subiect de discuție.
De ce ajungem să vorbim despre șefi la terasă?
– În primul rând, în România sunt foarte mulți șefi, deci avem de unde. Supra-specializarea și înființarea unor departamente care să răspundă nevoilor anului 2014 au dus la tot mai multe cărți de vizită care acomodează titluri precum „manager”, „head of department”, „director”, „chief of department/CEO”, „executive”, „supervisor”, „president”, „senior”; unii nu se opresc aici – „Epic Social Media Director” sau „Senior Brand Evangelist” sunt doar câteva din titlurile prețioase afișate de LinkedIn.
– În al doilea rând, percepția majorității e că șefii sunt mai preocupați de rezultat decât de relație, de a gestiona rapid lucruri în loc să-și aloce timp să construiască o echipă. De aici și inadvertențele clasice: șefi care cer altceva, dar care nu pot motiva de ce vor să schimbe, manageri mai puțin pregătiți decât subalternii sau subalterni care se transformă în executanți. Despre generațiile următoare de șefi, un studiu Deloitte din 2013 punctează: studenții nu simt că facultatea i-a pregătit suficient pentru piața muncii, însă mai mult de două treimi consideră că au abilități ridicate în a delega și coordona munca altora.
– În fine,oamenii simt că lucrează pentru șef, nu alături de un șef. Și dacă (în dezamăgirea mea la acea terasă), mi-a venit un singur gând care ar putea duce la statistici mai fericite pe viitor, acest gând a fost inspirat de participanții pasivi la conversație: gamerii grupului. Băieții și fetele care petrec ore în șir pentru a „zdrobi” armata inamicului sau care „luptă” pentru a obține o nouă „superputere”.
Fenomenul se numește gamification (mecanici din lumea jocurilor, aplicate în contexte de non-gaming, pentru soluționarea unei probleme) și e folosit cu succes în școli, spitale și birouri. Nu văd de ce în Romania, setul de reguli ale unui joc ar fi fundamental diferit de principiile lucrului de zi cu zi. În fond, avem de-a face cu o problemă de dimensiuni considerable (ROI, indicatori, vânzări), pentru care trebuie să găsim zilnic soluții (strategii de business/ comunicare, răspunsuri deștepte) care ne aduc , treptat, cu un pas mai aproape de finalizarea problemei (prin badge-uri, tool-uri magice, parteneriate).
Singură diferență e că în jocuri, dacă atingi un anumit nivel, știi sigur că vei obține un „incentive”. În business, însă, nu ai siguranța faptului că vei primi unui badge (sub formă de aprecieri, mail de mulțumire, invitație la prânz etc), indiferent de cât de bună a fost performanța ta. Bănuiala mea e că șefii despre care se vorbește la terase țin badge-urile doar pentru ei. Și atunci, fie începe un joc murdar, cu coduri care te ajută să păcălești sistemul, fie jucătorii nu mai au nicio motivație, deci nu mai bagă fise.
Vestea bună e că avem tot mai multe exemple de manageri și directori care nu doar folosesc pattern-uri din jocuri, ci și inovează pornind de la ele: quest-uri pentru găsirea celor mai relevante informații, acumulare de puncte care pot fi convertite în beneficii imediate (fie ele și sub forma unei zile libere), competiții contra-cronometru, puteri magice. Game On.
