Ne aflăm la începutul reinventării sistemului actual de conducere. Obiceiurile de conducere, de gândire, de acţiune care duc la moduri de operare ce îi fac pe manageri să se concentreze pe menţinerea controlului, pe investitori să ceară că afacerea să crească chiar cu orice preţ, pe angajaţi să fie din ce în ce mai nemulţumiţi sunt foarte bine înrădăcinate, însă nu mai servesc nivelului actual de complexitate şi dezvoltare. Sistemul prezent de management a distrus mulţi oameni. Mă uit în jurul meu şi văd foarte mulţi angajaţi care caută permanent un alt loc de muncă, frustraţi de modul în care lucrează acum.
Văd angajaţi, la toate nivelurile organizaţionale, care trebuie să facă alegeri drastice între viaţa de familie şi carieră. Văd angajaţi care sunt forţaţi să facă acţiuni care nu au sens pentru ei şi care nu sunt aliniate cu valorile pe care ei le au. Văd antreprenori care au obosit să se tot lupte cu problemele. Văd lideri care folosesc aceleaşi tipuri de soluţii vechi pentru situaţii noi, producând impact negativ la toate nivelurile, inclusiv personal. Uneori, reuşesc să rezolve problema, însă nu reuşesc să schimbe modul de gândire care produce problemele.
Ca oameni, cu toţii ne naştem cu o motivaţie intrinsecă, respect de sine, demnitate şi curiozitatea de a învaţă şi de a creşte. Sunt antreprenori şi manageri care cred din ce în ce mai mult că nu toţi oamenii vor să înveţe sau nu toţi oamenii sunt motivaţi. Pe bună dreptate, unii oameni nu sunt motivaţi şi nici nu vor să înveţe în mediul creat de managerii sau antreprenorii respectivi. Sunt deja “bune practici” în mediul organizaţional abordările în care oamenii şi managerii sunt separaţi ierarhic, fiind răsplătiţi cei de sus şi pedepsiţi cei de jos. Sunt foarte frecvente în organizaţii abordările de “dezvoltare a oamenilor/colaboratorilor”, însă foarte rar ele reflectă o înţelegere profundă a naturii umane, cel mai adesea fiind abordări de influenţă mecanicistă şi de sorginte financiară.
Managementul prin obiective, target-urile setate, recompensele, strategiile de dezvoltare organizaţională sunt abordate dintr-o perspectiva mecanică, împotriva naturii umane şi sociale, reuşind astfel să întoarcă oamenii unii împotriva altora, cauzând multe pierderi şi risipă de resurse, unele vizibile, altele mai puţin vizibile.
Nouă perspectivă
Cred cu tărie că avem nevoie de o nouă perspectiva – una a sustenabilităţii şi ecologiei mediului de afaceri, a mediului organizaţional, o nouă ordine a lucrurilor, susţinută de o nouă ordine a liderilor. Vorbesc despre o ordine care descoperă şi integrează tiparele naturii. Nimeni nu conduce o pădure. Nimeni nu îi spune pădurii cum să fie în echilibru. Corpul nostru nu aşteaptă ordine de la creier pentru a produce insulină când organismul are nevoie de coagulanti, atunci când apare o tăietură. Inteligenţă acestor sisteme coordonează funcţionarea naturală, îndeplinirea tuturor funcţiilor vitale, de la bătăile inimii la respiraţie, la reacţiile chimice care se produc în mod continuu înăuntrul nostru, la impulsurile electrice ale sistemului nervos.
Cum poate o organizaţie să funcţioneze că o pădure?
Cum pot noii lideri să creeze structuri organizaţionale şi medii de lucru care permit creşterea organică şi sustenabilă a tuturor oamenilor implicaţi?
“Pentru a deveni lider, trebuie mai întâi să devii o fiinţă umană”, spunea Confucius acum mai bine de 2500 de ani .Tot el expunea încă de atunci o teorie a dezvoltării, în termenii a “7 zone de meditaţie” pentru cultivarea spiritului de conducere. Aceste idei îşi găsesc echivalentul în tradiţiile de înţelepciune din întreagă lume, înţelepciunea însăşi fiind una dintre cele mai vechi idei asociate spiritului de conducere.
Din nefericire, această perspectiva asupra conducerii este pierdută astăzi, fiind înlocuită de o perspectiva mecanicistă şi industrializată asupra muncii şi vieţii organizaţionale. Însuşi cuvântul “lider” a ajuns să se refere în sens larg la o poziţie autoritară, să fie un sinonim al managementului de top – fac o paralelă – că atunci când oamenii spun “schimbarea nu se poate produce decât dacă este condusă de lideri” sau “problema noastră aici este ineficientă liderului”. În spatele acestor idei frecvent auzite în mediul organizaţional, se ascunde un mesaj profund: ”singurii care au puterea de a aduce schimbarea sunt sunt cei care se află în vârful ierarhiei, nu cei aflaţi mai jos”. Iar acest lucru este tragic, dar produce şi confuzieMai întâi, ideea această susţine că toţi cei care nu sunt manageri au puţină putere şi nu pot schimbă nimic. Nimic mai nenatural !
Însă, liderii actuali sunt cei care trebuie să creeze cadrul pentru descentralizare şi pentru înţelegerea faptului că o organizaţie este un organism viu, care trebuie să integreze principiile naturii: managerii companiei sunt angajaţi în consolidarea şi organizarea continuă a cunoştinţelor şi au încredere şi îşi susţin angajaţii pentru producerea rezultatelor.
Ideea de mai sus suprasimplifica un subiect relevant pentru nouă economie de care avem nevoie: cum să înţelegem diversitatea liderilor, în diverse niveluri şi diverse poziţii? Şi cum să dezvoltăm reţele/echipe de lideri capabili să susţină schimbări profunde?
Ecologia liderului
Cred cu tărie că statutul actual de lider are nevoie de o ecologie. Avem nevoie de lideri care să integreze cât mai mult din tiparele echilibrului din natură şi care să fie conştienţi de faptul că ei sunt doar o parte a organizaţiei şi că întreagă organizaţie este definită de relaţiile dintre părţile ei.
Cum poţi să fii atent la relaţia ta cu ceilalati lideri? Ce tipar comportamental modelaţi voi în organizaţie?
Care sunt sistemele care va modelează pe voi? Servesc ele viziunii voastre?
Noul lider începe cu a vedea sistemele pe care le-a modelat şi care, la rândul lor, modelează mai departe. Mulţi lideri modelează tipare de separare în abordarea situaţiilor, fără să vadă interdependenţă dintre părţile componente ale întregului. Noul lider poate vedea tiparele de interdependenţă şi poate privi în viitor. A privi în viitor începe cu a şti să interpreteze semnele care există astăzi, dar care trec neobservate pentru cei care nu au o perspectiva sistemică (a întregului).
Noul lider construieşte un spaţiu pentru raţionare, conştientizare, înţelegere într-o manieră colaborativă – un mod nou de a lucra şi învaţă împreună, în echipa, pentru rezolvarea problemelor, implicându-i şi având încredere cât mai mare în oamenii din jurul său.
Noul lider poate să construiască viziuni comune, care să poată transformă sisteme mai ample. Toate organizaţiile se află în interiorul unor sisteme mai mari – regiuni, industrii, comunităţi – este ilogic să ne imaginăm că bunăstarea unei companii se poate realiza independent de bunăstarea industriei sale, a societăţii sale şi a sistemelor de care depinde. Până acum, cu toţii am considerat că aceste sisteme funcţionează de la sine, însă acum începe să devină evident că orice activitate, individuală sau colectivă, are o influenţă, iar relaţiile şi interfetele dintre ele sunt relevante. Unele influenţe sunt clare, vizibile – atunci când o fabrică este mutată din oraş sau din ţară, lăsând comunitatea locală fără locuri de muncă sau poluează mediul în procesele sale de producţie, însă cele mai multe influenţe rămân invizibile.
Noul lider poate să modeleze conversaţii în care oamenii trec de la a se învinui unii pe alţii, la a recunoaşte că toţi sunt parte din problema. Astfel va apărea şi nevoia angajamentului comun de a crea un sistem nou. Astfel va apărea şi nevoia creşterii încrederii unul în celălalt şi învăţarea de a crea împreună rezultatele dorite.
Calitatea înţelegerii colective şi angajamentul comun sunt modelate de calitatea relaţiilor pe care oamenii le dezvoltă. Transformarea nu va veni de la relaţiile tranzacţionale, care sunt “bune practici” şi model de referinţă în afaceri acum.
În încheiere, îl citez pe Roger Saillant (veţi găsi pe Internet multe referinţe despre activitatea să remarcabilă în lumea internaţional de business), care spune că “În calitate de oameni de afaceri, noi trebuie să fim schimbarea pe care vrem să o vedem în lume. Această înseamnă că aproape orice poate fi schimbat: produsele noastre, procesele noastre, modelele noastre de afaceri, felul în care administrăm şi conducem şi felul în care ne comportăm unii cu alţii. Nu este acelaşi lucru cu a spune că putem modifică doar părţi şi bucăţi şi astfel să schimbăm întregul”.
