Cautare



Mihai Stănescu

, Contributor

Managing partner @ RoCoach & Founding Member @ Asociația Română pentru Coaching. Mai multe informații despre autor la mihaistanescu.ro

|
|

Liderul supererou

Când vine vorba de afaceri noţiunea de ”normalitate” se schimbă de la o zi la alta şi aduce cu sine un strigăt de trecere la acţiune către companii- şi lideri- să se adapteze şi să se reinventeze constant. Forţe majore au modificat complet scenariul. Creşterea companiilor este mai volatilă ca oricând. Piaţa globală, fără limite, a destabilizat complet vechile modele corporatiste. Un nou mix de generaţii şi culturi a creat echipe şi perspective mai diverse. Tehnologia evoluează într-un pas nou. Încrederea investitorilor este fragilă.

Leadershipul nu a fost niciodată mai important, dar nici mai complex. Pentru a supravieţui şi a crea succes pe termen lung- într-un climat atât de imprevizibil, liderii din toate ariile de business au nevoie de noi modele şi noi abilităţi. Cu alte cuvinte, pendulul a pornit, iar abordările generice nu îi mai pot schimba traiectoria. Din acest motiv este nevoie de o abordare specifică, centrată pe dinamica apariţiei sau percepţiei dificultăţilor legate de leadership şi a modurilor în care acestea sunt evaluate. Îmi propun aşadar să tratez punctual o nouă provocare a leadershipului actual. În acest text voi aborda în mod specific un tip special de lider apărut la intersecţia influenţelor amintite mai sus: liderul Super-Erou.

Genetica leadeship-ului
Creşterea explozivă a populaţiei a cauzat în societăţile dezvoltate, o creştere a toleranţei, a educaţiei etice şi de relaţionare. Acest lucru este evident în modul în care leadershipul a suferit schimbări de-a lungul anilor. În studiul „The Ethics of leadership”(2002), Ciullia realizează în introducere o incursiune în modelele de leadership răspândite pe anumite decade. În anii ’20 leadershipul reprezenta abilitatea liderului de a îşi impune voinţa asupra celor conduşi, inducând obedienţă, respect, loialitate şi cooperare. În anii ’30 leadershipul era un proces în care activitatea mai multor oameni era organizată de către o persoană, astfel încât să se mişte într-o anumită direcţie. Anii ’40 aduc cu ei ideea că leadershipul este rezultatul abilităţii de a fi persuasiv şi a direcţiona oamenii. În anii ’50 se consideră că autoritatea trebuie acordată natural şi spontan liderului de către membrii unui grup.

Consecutiv, în anii ’60 se cunoaşte o uşoară schimbare de mindset, în sensul că leadershipul este privit ca o activitate de influenţare a altora într-o anumită direcţie. Mai târziu, în anii ’70, leadershipul este văzut în termeni de influenţă discreţionară, în sensul că poate varia de la individ la individ. În decada optzecistă accentul este pe inspirarea oamenilor să îşi asume singuri acţiuni propuse de lider. Marea schimbare apare în anii ’90 când leadershipul este definit ca o relaţie de influenţă reciprocă între lideri şi oamenii lui, care au ca scop schimbări reale ce reflectă obiectivele lor comune.

Secolul 21 aduce transformări capitale, leadershipul conversaţional fiind la mare căutare tocmai datorită punctării importanţei comunicării şi relaţionării dintre lider şi oamenii lui (Hurley T., Brown J., 2010). Mai mult decât atât, în secolul 21 se pune mai mult ca niciodată accent pe resursele individuale: doi băieţi au creat Google, un altul a creat Facebook, iar alt individ a creat Apple. Aceasta este lumea secolului 21: puterea nu o mai are liderul cel mai bogat, cu cea mai mare influenţă politică, sau cu cei mai mulţi oameni la comandă. Astăzi, cel mai puternic este cel care înţelege posibilităţile enorme ale fiecărei persoane şi crează pentru oamenii săi cele mai bune condiţii pentru ca aceştia să îşi folosească la maxim potenţialul.

Descrierea liderului supererou

De remarcat este trecerea de la impunere la persuadare, la influenţare din partea liderului şi apoi la influenţare mutuală. Într-o astfel de evoluţie, era aproape imposibil de evitat apariţia „servant leadership”-ului, a leadershipului participativ şi a celui paternalist. Dar, mai mult decât atât, în acest context – s-au creat în mod inevitabil condiţiile apariţiei tocmai a acestui nou specimen: liderului supererou – permisiv, capabil, ingenios, care vine cu soluţii de ultim moment, ia asupra sa sarcinile echipei şi pare că are răspuns la orice. Acest tip de lider este văzut de oameni ca salvatorul ce rezolvă probleme majore în ultim moment, scoate oamenii din criză şi îşi asumă cele mai grele sarcini (Myatt.M., 2012). Liderul supererou este deci creaţia ultimului deceniu, un amestec de stiluri de conducere autocratice şi democratice.

Liderul supererou lasă oamenii să îşi asume ce sarcini doresc, nu îi pedepseşte şi nu le impune lucruri, dar îndeplineşte majoritatea sarcinilor de unul singur, nu consultă membrii şi cel mai grav, nu deleagă. Acest tip de lider este mai des întâlnit decât se crede, deoarece de cele mai multe ori persoana aflată în această condiţie nu conştientizează că este un supererou. De cele mai multe ori liderul se simte prins în această condiţie, odată ce a înţeles tipologia interacţiunilor sale cotidiene. În postura sa de supererou, liderul tinde să nu îi lase pe oameni să se descurce singuri, să facă greşeli şi să înveţe din ele, să îşi dezvolte capacităţi de rezolvare a lor şi să evolueze.
Supereroul rezolvă de unul singur problemele în ultimul minut, îi obişnuieşte pe oameni în acest mod şi primeşte cu mândrie laudele lor după ce a trecut criza. Acest scenariu aduce cu sine foarte multe dezavantaje: plecând de la cele enumerate legate de evoluţia oamenilor, la suprasolicitarea liderului şi ajungând la o scădere generală a productivităţii.

Echipa liderului supererou

Odată creat un astfel de cadru, redresarea se face cu multă greutate. Renunţarea la speranţele şi expectanţele care hrănesc dependenţa şi pasivitatea este un proces complicat deoarece este nevoie de inferenţe de ambele părţi – a liderului şi a echipei. Echipa este un factor major în naşterea liderului supererou. Oamenii se aşteaptă la cineva care să îi salveze mereu, îşi doresc eroi şi împing eroul proaspăt construit să acţioneze inconştient precum modelul dorit. De prea mult timp oamenii au fost intrigaţi de un astfel de personaj care, de fapt, descurajează evoluţia naturală a fiecăruia. Echipa este cea care porneşte circuitul supereroului, prin gânduri-forță şi atitudini de genul:

* Liderii au răspunsurile. Ei ştiu ce să facă;

* Oamenii fac ce li se spune. Trebuie doar să le fie date planuri bune şi instrucţiuni;

* Riscuri mari necesită control mare. Când situaţiile devin complexe şi dificile puterea trebuie să se mute spre vârf (la liderii care ştiu mereu ce să facă);

În cel mai bun caz, consecinţa acestui mod de abordare bidirecţională este secvenţa repetitivă în care liderul ajunge să creadă că poate găsi o soluţie simplă într-o chestiune complexă, de unul singur, cu doar puţin ajutor din partea echipei. De cele mai multe ori, ajutorul vine doar de la câte o persoană, un Robin al lui Batman sub mai multe feţe, care rămâne mereu în umbra lui. Restul oamenilor îl respectă profund, îl admiră şi îl hiperbolizează pe acest tip de lider, dar crează între ei şi el o uriaşă prăpastie, deoarece ajung să se simtă inferiori şi foarte ineficienţi în preajma sa. Aceste sentimente provoacă stimă de sine scăzută, comportamente de evitare şi depărtare din partea oamenilor. Studiile arată că 64% dintre oameni resimt insatisfacţie în ceea ce priveşte locul de muncă şi din cauza faptului că nu se simt îndeajuns de valorificaţi de către liderul lor (Helman, 2008). Supereroul nu coboară printre ei să îi îndemne şi să îi încurajeze să rezolve singuri probleme pentru a se bucura apoi de succesul rezolvării, micşorând astfel discrepanţa creată. Mai mult, supereroul nu recunoaşte niciodată în faţa oamenilor că are nevoie de ajutor, că nu are cunoştinţele necesare să rezolve o problemă şi că se află într-un uriaş impas. Din acest motiv, deşi echipa are un rol activ în crearea unui astfel de leadership, până la urmă liderul este cel care greşeşte cel mai mult dar şi cel care, apelând la un bun coach, poate face schimbări majore.

Sindromul Salvatorului

Din ce în ce mai des, activitatea cotidiană a unui adevărat lider este direct legată de influenţarea unui sistem uman complex. Acest tip de complexitate pune din start sub semnul întrebării abilitatea omului în poziţia de leadership de a lucra efectiv cu ansamblul de factori aflat în interacţiune dinamică. Mai mult decât atât, liderul are nevoie să fie perfect conştient de poziţia şi rolul de influenţă propriu în chiar sistemul pe care îl conduce. Mai precis, e nevoie să înţeleagă principiul 0 al gândirii sistemice: „there is no outside”.

Liderul este complet scufundat în relaţiile acelea complexe şi interconectate din ziua de azi. Nu există răspunsuri simple, iar o singură persoană nu poate şti ce să facă, mai ales dacă această persoană este supusă presiunii grupului care se aşteaptă ca ea să vină cu soluţii eficiente şi rapide. În acest context, liderul echipei dezvoltă foarte adesea, ceea ce este cunoscut în literatura de specialitate ca „Rescuer Syndrome”. Acest sindrom apare în momentul în care o persoană face trecerea de la eficient la disfuncţional datorită nivelului mare de implicare în activitate. Dorinţa compulsivă de a face pe plac, de a ajuta, de a face ca totul să iasă bine, îl determină să fie extra receptiv la dorinţele celorlalţi şi subreceptiv la nevoile sale personale. Un lider afectat de acest sindrom nu poate spune nu, se simte adesea vinovat şi are aşteptări nerealiste. Manfred K.(2010) afirmă că acest comportament ascunde de fapt o dependenţă, la fel cum sunt cele de ţigări, alcool, mâncare sau droguri.

Deşi adesea nu există soluţii imediate la problemele ce îi sunt prezentate, supereroul tinde să se simtă incomod dacă nu vine cu sfaturi concrete instante. A oferi soluţii imediate nu este însă întotdeauna cel mai bun lucru de făcut. În acest caz liderul uită complet că scopul sprijinirii cuiva este de a ajuta acea persoană să descopere propriul ei mod de operare.

Problema principală este însă faptul că liderul supererou ajunge să fie o victimă şi chiar un agresor: redată în clasicul triunghi dramatic al lui Karpman, un principiu de bază al interacţiunii umane. În crearea relaţiei dramatice ilustrată de Karpman interacţionează trei roluri: Persecutorul, Salvatorul şi Victima.

În situaţia de faţă, liderul supererou se află la început în poziţia de Salvator, însă această poziţie pune pe el multă presiune şi îl suprasolicită. Din acest motiv liderul devine nervos, apatic, acru, iar membrii echipei sunt, fără să conştientizeze, nişte agresori. În acest moment liderul trece de la salvator la victimă suprasolicitată, asupra căreia să află toată presiunea şi de la care se aşteaptă mereu rezultate imediate. Din păcate, în zelul său de a fi de ajutor, acesta crează noi dificultăţi şi nu dă şansa membrilor echipei de a îşi dezvolta noi aptitudini, creativitate sau alte capacităţi de rezolvare a cazurilor dificile.

Blocându-le această posibilitate de evoluţie, liderul intră, fără să intenţioneze, în poziţia descrisă de Karpman, de Agresor. Lipsindu-i percepţia că are o echipă capabilă, dezvoltată şi cu aptitudini diverse, liderul se află iar în poziţia de a lua asupra sa responsabilitățile acestora trecând, în final, din nou, în poziţia de Salvator.

Relaţiile trăite în acest tip de interacţiune sunt în mod particular deosebit de intense, oferindu-le liderului şi membrilor echipei o „doză” (ca în cazul drogurilor) de stimulare afectivă sau psihică relativ puternică. Un al patrulea rol indirect îi revine „Publicului”, adică anumitor persoane din afara echipei, care participă pasiv sau activ la situaţie şi ar putea avea, după caz, un anumit rol în schimbarea cursului evenimentelor.

Pentru echipă, primirea constantă de ajutor se asociază în timp cu scăderea energiei şi a inițiativei (Edelwich and Brodsky, 1980; Lakin Phillips, 1983; Hale, 1997; Thompson, 1998; O’Halloran and Linton, 2000; Miller, 2001) sau chiar cu o pierdere progresivă a viziunii şi a obiectivelor. În cele din urmă, supereroul (care devine tot mai disperat) ar putea atinge punctul în care rezolvă misiuni de salvare de unul singur, una după alta. În acest context, anxietatea, detaşarea emoţională şi depresia sunt foarte des întâlnite. Stresul cronic la care este expus liderul supererou în acest caz se manifestă în probleme fizice ce includ tensiune arterială mare, diabet, probleme digestive şi o imunitate compromisă (Payne and Firth-Cozens, 1987; Heim, 1991; Ramirez et al., 1996). Stresul fizic pe care îl resimte liderul poate ajunge astfel la nivelul în care îi scurtează speranţa de viaţă.

Acest tip de leadership are, cum spuneam mai devreme, influenţe autocratice, întrucât conducătorul ia decizii singur, fără a consulta echipa, nu deleagă responsabilităţi şi nu explorează potenţialul membrilor. Mai mult, în cadrul stilului autocratic accentul cade mai mult pe performanţă şi nu pe dezvoltarea oamenilor. Focusul puterii este asupra liderului şi toate interacţiunile din grup se îndreaptă către lider (Mullins, 1999), comunicarea este scăzută şi lucrul în echipă aproape inexistent (Cole, 2004). Un astfel de mod de lucru provoacă conflicte, absenteism, productivitate scăzută şi slabă calitate a muncii (Warrick, 1981).

Voi încerca, în cele ce urmează, să expun posibile soluţii pentru ieşirea din rolul de supererou. Aceste recomandări nu pot înlocui nici pe departe schimbările pe care le aduce transformarea liderului datorată relaţiei cu un coach care tratează situaţia exactă, dar şi mecanismele individuale de funcţionare ale clientului său.

Iluzia controlului

Leaderhsipul eroic este alimentat de iluzia că cineva poate avea control. Deşi trăim într-o lume formată din sisteme complexe, incontrolabile, extrem de mulţi lideri simt nevoia de a controla tot ceea ce se întâmplă în jurul lor. Un lider bun trebuie să admită că nu ştie ce să facă în anumite situaţii, că cele mai bune soluţii sunt adeseori rezultatul ideilor mai multor membrii. „Nu am control şi nu am răspunsuri” este ceea ce trebuie supereoul să afirme în faţa celorlalţi, dar mai ales în faţa sa. Astfel, ar fi bine ca Superman să îşi dea mantia jos, să coboare printre oameni şi să ceară ajutorul acestora.

Potrivit lui Argyris (1999), a avea control este în special important în situaţii cu potenţial ameninţător. În cazul supereroului, aceste situaţii se află la tot pasul, motiv pentru care nevoia aceasta creşte exponenţial. Iluzia controlului apare de fapt în momentul în care supereroul îşi supraestimează abilităţile de influenţare a unui rezultat. Deşi este important pentru un lider să aibe încredere în forţele proprii, mai important este ca acesta să realizeze ce resurse deţine, care este potenţialul acestora şi cum îl poate valorifica cel mai bine. Astfel, o mai bună cunoaştere a resorturilor personale, a propriei nevoi de recunoaştere şi o acceptare a slăbiciunilor umane ar putea face din supererou o persoană mai puţin dependentă de nevoia de control, o persoană mai puţin stresată şi mai echilibrată. Cu alte cuvinte, pentru a fi un lider mai bun, supereroul trebuie să îşi accepte şi chiar să se folosească de imperfecţiunile sale umane.

Aceasta reprezintă totodată problema şi resursa potenţială majoră a liderului supererou. Înţelegerea beneficiilor delegării, dar şi a barierelor personale şi ale echipei în legătură cu această practică ar putea reprezenta o ieşire autentică şi definitivă din tipologia şi practicile leadershipului eroic. Definită simplu, delegarea este atribuirea responsabilităţii sau autorităţii altcuiva, un instrument de management folosit frecvent peste tot în lume (Nelson,R.B.,1988). Delegarea a fost conceptualizată ca un instrument de management al timpului, al procesului de luare a deciziilor (Carrie,R., 1986), sau o metodă de a face mai multe lucruri prin alţii. Deşi are un rol extrem de important în obţinerea performanţei, foarte puţini lideri înţeleg acest proces ca pe un mod de a dezvolta, transforma şi invita oamenii către un nivel mai înalt al abilităţilor şi al potenţialului. Un studiu din anul 2007 demonstrează importanţa delegării: deoarece oamenii simt că iau parte în procesul de luare a deciziilor, ei devin mult mai angajaţi în executarea sarcinilor asociate cu deciziile la care au luat parte, ceea ce rezultă într-o creştere a productivităţii (Choi, 2007). Mai mult, delegarea responsabilităţii este modul cel mai eficient prin care liderul se asigură că oamenii sunt implicaţi cu adevărat în activitate, că îşi dezvoltă noi aptitudini şi le creşte încrederea în forţele proprii (Kuhnert, 2000).

Delegarea Responsabilităţii

Cele mai multe bariere în calea unei delegări eficiente le pune chiar supereroul, care trebuie să îşi înfrunte anxietăţile în legătură cu distribuirea responsabilităţii pentru a se bucura de beneficiile unui proces de succes. Iată câteva dintre impedimentele sale:

1. Timp insuficient Una din cele mai mari obstacole în calea delegării este percepţia că nu există suficient timp pentru a explica adecvat sarcina sau pentru a dezvolta în membrul delegat tehnicile necesare pentru sacina delegată.

2. Pierderea controlului Oamenii neobişnuiţi să delege simt adesea că renunţă astfel la control. Aceştia simt teamă la ideea de a lăsa un membru al echipei să rezolve o sarcină de care în cele din urmă, liderul este responsabil.

3. Lipsa recunoaşterii Unii lideri consideră că dacă nu realizează ei înşişi o sarcină nu vor mai primi recunoaşterea celorlalţi pentru o treabă bine făcută. Îndemn liderul să înveţe să împartă recunoştinţa celorlalţi cu membrii echipei şi să înţeleagă că imaginea bună a echipei îl pune şi pe el într-o lumină bună.

4. Pierderea sarcinilor plăcute Liderul este ocazional pus în situaţia de a delega sarcini pe care le-ar întreprinde cu mare plăcere. În acest caz, este bine să înţeleagă că datoria sa este să se gândească la lucruri importante şi nu să se piardă în sarcini mărunte. Succesul echipei, datorat unui bun leadership poate fi chiar mai plăcut decât sarcinile respective!

5. Credinţa că el poate face mai bine Liderul trebuie să dezvolte cu oamenii săi o relaţie bazată pe încredere şi apreciere a calităţilor şi aptitudinilor unice fiecărei persoane.

6. Scoaterea din muncă Unii lideri nu deleagă deoarece cred că astfel s-ar scoate singuri din propria lor muncă. Ceea ce este bine ca liderul să înţeleagă este însă că dacă o sarcină poate fi făcută în mod eficient de un membru al echipei înseamnă că acea sarcină nu ar trebui să reprezinte parte din munca liderului. În momentul în care un membru al echipei devine suficient de calificat pentru a îndeplini bine o sarcină, liderul trebuie să treacă la îndeplinirea unei sarcini mai grele sau mai provocatoare. Doar în acest mod şi liderul dar şi oamenii săi vor evolua rapid.

7. Lipsa de încredere în oameni Acesta reprezintă unul dintre cele mai întâlnite motive pentru lipsa delegării. Ceea ce poate face un lider în acest context este să înceapă să îşi asume mici riscuri. Astfel, mici succese vor încuraja liderul să delege mai mult şi să înţeleagă mai bine potenţialul oamenilor săi.

Liderul nu este însă singurul care poate experimenta îngrijorare cu privire la procesul delegării. Oamenii săi pot resimţi şi ei anxietate în această privinţă. Dacă liderul înţelege acest lucru el îi poate ajuta să realizeze care sunt beneficiile delegării de ambele părţi. Odată ce încep să aibe succes, oamenii vor fi mult mai doritori să îşi asume responsabilităţi adiţionale delegate de lider. Mai jos voi dezvolta câteva din barierele puse cel mai adesea de oamenii din echipă:

1. Insuficient timp Unii oameni ai echipei pot considera că deja alocă extra timp companiei. Acest lucru poate fi adevărat, motiv pentru care ar fi bine ca liderul să se asigure că împarte corect sarcinile către sine şi către membrii echipei.

2. Insuficientă experienţă Unii oameni, în special noi veniţii sau tinerii studenţi ar putea recunoaşte că nu au suficientă experienţă pentru sarcinile ce trebuie îndeplinite. În acest caz, este bine ca liderul să înceapă prin a delega sarcini simple pentru ca aceştia să prindă încredere în forţele proprii. O dată ce succesul le validează aptitudinile, liderul poate creşte nivelul de greutate al sarcinilor delegate.

3. Frica de eşec Unii membrii ai echipei se pot teme că vor eşua în a îndeplini sarcina delegată. În această situaţie, recomand ca liderul să le explice oamenilor că îi va mentora pe parcursul realizării sarcinii, că va asigura feedback constant pentru a corecta orice greşeli care ar putea avea consecinţe serioase. Mai mult, este bine ca liderul să ofere sprijin şi încurajări membrilor ce trec printr-o astfel de experienţă.

4. Nu este responsabilitatea lor Pentru a se bucura de o echipă de succes, ar fi nevoie ca liderul să îşi înveţe oamenii că toată lumea trebuie să fie flexibilă şi deschisă spre delegare. Recomand liderului să pună accentul pe importanța sarcinii şi pe beneficiile pe care rezolvarea ei le va produce, dar şi pe faptul ca aptitudinile şi punctele forţe ale fiecărui membru sunt necesare realizării în mod eficient a sarcinii.

5. Frica de a fi ţapul ispăşitor Unii membrii au tendinţa să creadă că vina va fi aruncată asupra lor în caz de ceva, în loc să fie acceptată de către lider, uneori pe bună dreptate. Este bine ca liderul să se asigure că nu va sacrifica membrii echipei în caz că ceva merge rău pentru a se salva pe sine, deoarece acest lucru va provoca doar resentimente şi scădere a productivităţii în toată echipa.

6. Reacţii din partea colegilor Unii membrii ai echipei pot ezita în a duce până la capăt o sarcină datorită îngrijorării asupra geloziei pe care o pot naşte, sau confruntării cu alţi membrii. În acest caz recomand liderului să se asigure că delegarea a fost făcută cu suficientă autoritate şi că împărţirea sarcinilor a fost realizată corect.

Una dintre principalele cauze ce duc la apariţia acestui tip de lider este folosirea neadaptată a empatiei la situaţie. Liderul ia asupra sa responsabilităţile oamenilor încercând să îi ajute, şi făcând acest lucru, le sabotează dezvoltarea. Un lider aflat în această postură trebuie să speculeze nevoile oamenilor săi pentru a le oferi cadrul propice evoluţiei lor. Empatia este astfel o resursă fundamentală pentru leadership. Liderii au nevoie de empatie pentru a le arăta oamenilor lor că îi preocupă nevoile şi rezultatele lor (Bass,1985).

Liderii autentici se folosesc de empatie pentru a putea relaţiona eficient cu membrii lor şi a se pune în locul lor (Walumbwa, Avolio, Gardner,Wernsing, & Peterson, 2008). Empatia este, de asemenea o parte esenţială a inteligenţei emoţionale, care este considerată de numeroşi cercetători ca fiind critică pentru un lider bun (Bar-On & Parker, 2000; George, 2000; Goleman, 1995; Salovey& Mayer, 1990). În companiile eficiente, mentoratul este ceea ce caracterizează multe din relaţiile lider-subordonat tânăr, unde liderul îşi asumă rolul de mentor şi se simte obligat să îl supună pe tânăr unor experienţe de învăţare, să îl provoace dar şi să îl protejeze (Yan & Hunt, 2005). Provocarea conduce la crearea motivaţiei intrinseci, care produce mai mult interes, entuziasm, încredere, creşterea performanţei, persistenţei, creativităţii, a stimei de sine şi a stării de bine.(Ryan and Deci, 2000: Deci and Ryan, 1991; Sheldon, Ryan, Rawsthore, Ilardi 1997; Deci and Ryan, 1995; Ryan, Deci and Grolnick, 1995).

Este dovedit faptul că este extrem de important ca liderul să fie atent la nevoile de dezvoltare personală şi evoluţie profesională ale oamenilor săi. În acest mod, oamenii simt ca o responsabilitate să aducă valoare înapoi, atât liderului cât şi întregii organizaţii, creând astfel o situaţie win-win (Goldsmith M.,2003). În crearea unui climat de acest gen, importantă este tocmai empatia liderului, ce este mereu atent la transformarea oamenilor din echipa sa, invitându-i continuu la performanţă (Gentri, Weber, Sadri, 2007). Din fericire, empatia nu este ceva înnăscut. Ea poate fi învăţată (Shapiro, 2002). Dacă li se pune la dispoziţie suficient timp şi suport, liderii îşi pot dezvolta exponenţial, prin coaching, potenţialul empatic.

Empatia
Odată ce conştientizează oscilaţia rolurilor în relaţia cu membrii echipei, liderul poate realiza pe moment mici schimbări care să aplaneze situaţia cât timp el trece, cu ajutorul coachului său, prin procesul major de transformare care să asigure o schimbare autentică a modelelor de comportament şi de relaţie, necesară imediat în cazul liderului supererou. Iată câteva mijloace de schimbare:

* Aplicarea „strategiei oglinzii”. De exemplu, când liderul începe să se plângă, la rându-i, de propriile sale necazuri, semnalează în acest mod că nu este complementar, ci mai degrabă competitiv în acelaşi tip de joc cu oricare membru al echipei care adoptă un astfel de comportament. În această strategie, e nevoie ca liderul să îşi păstreze calmul, să nu se grăbească în a emite prejudecăţi, şi să realizeze ca aceste comportamente sunt doar simptome ale unor stări interne conflictuale.

* Este bine ca în astfel de situaţii liderul să rămână binevoitor, atent la fapte, informativ, interogativ, neutru şi profesional. Cerând lămuriri cu privire la ceea ce se aşteaptă de o parte şi de cealaltă în cadrul relaţiei, acesta îl poate ajuta pe interlocutor să-şi „revină” ca să răspundă la întrebări şi să participe la o discuţie mai productivă. Acest demers este abordarea centrată pe stabilirea unui contract clar, clasică în relaţia de coaching.

* Altă modalitate este cea în care liderul încearcă să „valideze” membrul echipei, făcându-i un compliment cu privire la demersul, intenţia sau motivaţiile lui, la modul său de a trata anumite situaţii sau la curajul de care dă dovadă. Această abordare valorizantă îi permite membrului să capete o recunoaştere pozitivă, care va înlocui căutarea stimulilor negativi. De asemenea, o astfel de validare îi permite coechipierului să intre în relaţie asumându-şi un rol neprevăzut şi pozitiv.

* Dacă este împărtăşit, umorul este şi el o bună strategie de dezamorsare a situaţiei. Totuşi, el trebuie mânuit cu precauţie, pentru a nu se ajunge la ceea ce un membru al echipei ar putea lua drept deriziune, batjocură, ironie sau sarcasm.
În cursul unei interacţiuni, dacă membrii sunt prea „apropiaţi” între ei din lipsă de spaţiu sau în absenţa unor pauze între intervenţii, sau dacă tot întrerup, nelăsându-i liderului posibilitatea de a-şi încheia expozeul şi de a răsufla, avem de-a face cu o stare de tensiune majoră, care marchează trecerea de la un rol la altul.

Ceea ce poate face liderul pe moment este să înţeleagă ca această oscilaţie produce oboseală psihică, fluctuaţii de tensiune sau stări difuze de insatisfacţie, şi să reamintească membrilor scopurile şi viziunile lor comune. Tratând în cadrul tipologiei supereroului aceste disfuncţionalităţi, am expus punctele cheie ce au condus la naşterea acestui tip de lider, pe care, de altfel, l-am şi întâlnit în experienţa mea de coach în România. Mai jos voi prezenta o situaţie de acest gen, însoţită de recomandările specifice.

Studiu de caz

Nu cu mult timp în urmă am avut ocazia să fiu coach pentru directorul unei sucursale româneşti a unei multinaţionale, cu o cifră de afaceri de 150 de milioane de euro. Un superman în carne şi oase ce salvase compania în care activa de mai multe ori în ultimii 5 ani. Manager, în jurul vârstei de 50 de ani, cu un istoric foarte bun în industrie încă de la începutul carierei, era liderul unui grup mare de tineri capabili, cu care avea o relaţie bună şi pe care îi proteja de influenţele negative venite atât din exteriorul companiei cât şi din interiorul ei.

Admirat de toată lumea, acest manager avea relaţii puternice cu ajutorul cărora realiza proiecte importante, dar destul de rare. Văzut ca un atotştiutor, în mâna sa se strângeau toate ideile şi propunerile de proiecte, de care el se ocupă în proporţie de 90%, alături de un tânăr din echipa sa (un fel de Robin al lui Batman).

Rolul de Robin era împărţit pe rând între trei tineri membrii ai echipei sale despre care, atât ei cât şi managerul aveau impresia că nu se pot descurca singuri şi că nu au experienţa necesară să facă faţă provocărilor.

Obiceiul de a salva compania în momente de criză a generat un pattern de comportament de tipul „sunt aici să te ajut indiferent de circumstanţe”, o atitudine fină, neostentativă, de care nici măcar nu era conştient, dar care a creat o serie de aşteptări şi din partea echipei, de tipul „eşti aici să ne ajuţi continuu”. Reacţia echipei a fost una previzibilă, liderul având toate resursele necesare pentru a îi fi atribuit rolul de supererou: extrem de inteligent, cu excelente capacităţi relaţionale (aborda intuitiv o conduită potrivită şi faţă de simpli executanţi, dar şi faţă de preşedinţi de companii şi high corporate officers), loial firmei şi foarte onest. Cu o vastă experienţă în industrie, cunoscând aproape toate companiile concurente şi posibile partenere, acest manager avea o foarte mare atenţie la detalii, vitală în cazul proiectelor sale complexe şi o capacitate remarcabilă de oscilaţie între analiză şi sinteză.

Natura sa de supererou era însă predispusă şi spre anumite defecte, principalul fiind tendinţa sa de a conserva oamenii, de a îi proteja şi de a fi prea permisiv cu lipsa lor de eficacitate. Cu alte cuvinte, deşi afişa o imagine masculină de putere şi reactivitate, managerul prefera adesea să se lase condus de o empatie prost direcţionată, crezând că face ceea ce e bine pentru oamenii lui şi pentru companie.

Sesiunile de coaching au început într-un moment de criză, în care orizontul apropiat nu oferea nicio posibilitate de reînviere a superputerilor. Stresul aparent era la un nivel scăzut, deoarece liderul era obişnuit să trăiască într-un astfel de climat, însă feedbackul colegilor spunea cu totul altceva: supereroul, ajuns într-o dificultate majoră căreia nu îi putea face faţă singur, se află într-un punct mort. Procesul de coaching a constat în 3 etape:

* Prima etapă: Transformaţională

Aflat în această perioadă de criză, a fost un moment foarte bun pentru ca superman să îşi dea mantia jos. Mai concret, am profitat de perioada de fragilitate pentru a îi expune potenţialul calităţilor sale comune, de care superman nu se foloseşte, dar care sunt mai eficiente decât nişte superputeri. Prima resursă astfel exploatată a fost empatia, folosită în sensul înţelegerii omului dincolo de situaţia sa profesională, în condiţia sa de fiinţă care se dezvoltă prin provocări şi are nevoie să se salveze singur. Primele sesiuni au necesitat o foarte mare concentrare pe interacţiune, pe punerea de întrebări dar şi pe construirea de strategii şi mecanisme antistres.

* A doua etapă: Susţinere-implementare

Accentul a căzut pe conştientizarea eroului că poate face lucruri extraordinare fără să apeleze la superputeri, că omul este genial prin el însuşi şi că oamenii normali din jurul său reprezintă adevărata sa putere. Odată începută, schimbarea s-a perpetuat pe două dimensiuni: relaţiile cu partenerii şi relaţiile cu echipa sa. În relaţie cu partenerii şi-a asumat consecinţele asumării imaginii de superman şi a acceptat glumele făcute pe seama sa ca pe un feedback realist şi folositor. La nivelul echipei, a facilitat dezvoltarea autonomiei tinerilor ce jucau rolul lui Robin de însoţitor, s-a pus la curent cu provocările lor şi le-a folosit pentru a îi dezvolta, doi dintre ei cunoscând astfel o evoluţie exponenţială şi fiind nominalizaţi ca succesori. Patternurile de colaborare cu alte departamente au fost şi ele influenţate de schimbările suferite de lider, în companie începând să apară proiecte la intersecţia dintre departamente. Empatia dezvoltată şi potenţată în faza precedentă a dus la apropierea dintre supererou şi echipa sa (în mod normal între superman şi oameni există o relaţie de apreciere mutuală, însă oamenii resimt o distanţă psihică foarte mare între ei şi el).

* A treia etapă: Repoziţionare la nivel strategic

Schimbarea a fost vizibilă şi în cazul echipei dar şi al întregii companii, pe două planuri: 1. odată apărute proiectele comune, echipele din cadrul departamentului s-au reîmpărţit pentru a răspunde mai eficient acestor cerinţe şi 2. a fost facilitat networking-ul dintre cunoştinţele managerului din afara companiei şi oamenii din echipa sa.
În final, această repoziţionare a condus la un alt tip de comportament în bussiness care s-ar traduce prin „Pot fi geniu fără să fiu superman”. La nivel personal schimbarea a fost şi mai impresionantă, prin faptul că managerul a început să nu mai vândă viitorul ci prezentul. Acum fostul meu client este managerul general al companiei şi răspunde din această poziţie altor provocări din ce în ce mai interesante. În plus, se amuză atunci când se întâlneşte cu un alt lider supererou aducându-şi aminte de parcursul transformării prin care a trecut prin coaching.

Întrebări autoevaluare

Așa cum reiese din document, principala cauză ce conduce la apariția leadershipului eroic este lipsa de conștientizare a situației din partea liderului. Pentru a sprijinii cititorul în a identifica apartenența sa la această tipologie de lider, am alcătuit o lista de întrebări ce, sperăm noi, vor contribui substanțial la identificarea și prevenirea acestui fenomen.

* Îţi este greu să îţi faci timp pentru tine însuţi?

* Îţi este greu să nu răspunzi chemării cuiva care are nevoie de ajutor?

* Eşti mereu doritor să ajuţi oamenii?

* Ai tendinţa să preiei responsabilitatea pentru oamenii care au intrat la necaz?

* Te prinzi în problemele oamenilor care consideri că au nevoie să fie salvaţi?

* Îţi este adesea aproape imposibil să te opreşti din a vorbi, a te gândi, şi a te îngrijora de oameni şi problemele lor?

* Ai tendinţa să ajuţi pe toată lumea din jurul tău chiar dacă e nevoie sau nu?

* Te simţi inconfortabil să primeşti ajutor de la alţi oameni?

* Ţi se pare că viaţa ta îţi scapă de sub control doar pentru că nu poţi spune „nu”?

* Te îngrijorezi mereu în legătură cu ce gândesc alţii despre tine?

* Te simţi mai merituos ca fiinţă umană când îţi asumi un rol de salvator?

* Te simţi cel mai confortabil şi în siguranţă când dăruieşti?

* Te simţi vinovat când nu poţi rezolva problemele altei persoane?

* Îţi este greu să pui limite când oamenii îţi cer lucruri?

* Aduci scuze, implicite sau explicite, persoanelor pe care le ajuţi?

* Te simţi neîmplinit sau anxios când nu este nicio criză de rezolvat?

* Simţi uneori că se profită de altruismul tău?

* Ai resentimente când oamenii nu îţi arată suficientă recunoştinţă pentru eforturile pe care le depui să îi ajuţi?

* În timpul maturizării tale ai avut impresia că este responsabilitatea ta să îţi menţii familia unită şi în condiţii bune?

Bibliografie:

Argyris, C. (1976). Leadership, Learning, and Changing the Status Quo. OrganizationalDynamics
Argyris,C. (1999). On Organizational Learning.Ed. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Baron, R., & Parker, J. D. A. (2000). The hand-book of emotional intelligence.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Carrie, R. L. (1986). Predictors and consequences of delegation. Academy of Management Journal, 29,754774. Chichester: John Wiley & Sons.
Choi, S. (2007). Democratic leadership: the lessons of exemplary models for democratic governance. International Journal of Leadership Studies, 2(3), 243–262.
Ciulla, J. (2002). The ethics of leadership
Cole, N. D. (2004). Gender differences in perceived disciplinary fairness.
Eddie Stroh. (2002). Don’t be afraid to delegate
Edelwich, J. and Brodsky, A. (1980). Burn-out: Stages of Disillusionment in the Helping Professions. New York: Human Sciences Press. Gender, Work & Organization, 11(3), 254–277
George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence.
Goldsmith,M.(2004). Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-up Factor” in Management Development
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. NewYork: Bantam Dell.
Hale, R. (1997). “How our Patients make us Ill,” Advances in Psychiatric Treatment, 3, 254–258. Health of Hospital Consultants: the Effects of Stress and Satisfaction at Work”, Lancet, 347, 724–728
Heim, E. (1991). “Job Stressors and Coping in Health Professions,” Psychotherapy and Psychosomatics, 55, 90–99
Helman R.(2008). ERBI Retirement Servey Human Relations, 53, 1027-1055 Journal of Counseling and Development, 79, 382-385.
Karl W. Kuhnert.(2000). Developing people through delegation
Lakin Phillips, E. (1983). Stress, Health and Psychological Problems in the Major Professions. Washington, D.C.: University Press of America
Bibliografie
Mihai Stănescu 2015
Manfred, K.(2010). Are you a mentor, a helper or a rescuer?
Miller, G. (2001). Finding Happiness for Ourselves and our Clients.
Mullins, L. J. (1999). Management and Organizational Behaviour. London: Financial Times.
Myatt, M. (2012). The Problem with Heroic Leaders
Nelson, R. B. (1988).Delegation: The power of letting go. Glenview, IL: Scott, Foresman.
O’Halloran, T. M., and Linton, J. M. (2000). Stress on the Job: Self-care Resources for Counselors. Journal of Mental Health Counseling, 22, 354-365.
Payne, R. and Firth-Cozens, J. (1987). Stress In Health Professionals.
Ramirez, A., Graham, J., Richards, M. A., et al (1996). “Mental Medicine”
Ryan, R. M., Deci, E.L.(2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary EducaTional Psychology, 25, 54-67.
Ryan, R.M., Deci, E. L.(2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.
Ryan, R.M., Mims, V., Koestner, R.(1983). Relation of reward contingency and interpersonal context to intrinsic motivation: a review and test using cognitive evaluation theory. Journal of Personality and Social Psychology, 45(4), 736-750.
Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). EmoTional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9, 185-211 San Francisco, CA:Jossey-Bass Inc.
Shaprio, J. (2002). How do physicians teachempathy in the primary care setting? Thomas J. Hurley and Juanita Brown(2010). Conversational Leadership: Thinking Together for a Change
Thompson, C. (1998). “The Mental State we are in: Morale and Psychiatry,” Psychiatric Bulletin, 22, 405–409.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L.,Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal ofManagement, 34, 89-126.
William A. Gentry, Ph.D., Todd J. Weber, Ph.D., and Golnaz Sadri, Ph.D. (2007). Empathy în the workpalce
Yan, J., & Hunt, J. G. (2005). A cross cultural perspective on perceived leadership effectiveness. International Journal of Cross Cultural Management, 5, 49-66

Dacă aveți intrebări legate de acest document mă puteți contacta la numărul 0723208815 sau email mihai.stanescu@coaching.ro


Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii