Forbes România vă propune o discuție esențială despre lecțiile istoriei cu una dintre cele mai apreciate voci în domeniul cercetării epocii moderne și contemporane românești, doamna academician Georgeta Filitti.

Într-o perioadă încărcată de incertitudini și provocări, am ales să ne întoarcem privirea spre trecut, explorând momentele‑cheie care au modelat România de-a lungul ultimelor două secole. Între perioade de avânt și stagnare, de strălucire și declin social, un element fundamental a rămas constant: rolul educației și al elitelor în evoluția colectivă.

De la epoca fanariotă și efervescența Belle Époque la regimul comunist și „democrația originală” de după 1989, istoria ne oferă lecții valoroase despre transformare, decizie și responsabilitate. Într‑un dialog captivant, doamna academician Georgeta Filitti – reputată pentru cercetările sale asupra epocii moderne și contemporane românești – analizează cu luciditate și spirit critic parcursul țării noastre.

Vă prezentăm mai jos șapte teme centrale ale acestui dialog, disponibile în detaliu pe forbes.ro, ca o invitație la reflecție pentru oamenii de afaceri, liderii politici și societatea civilă. Un mesaj esențial reiese din această incursiune istorică: importanța echilibrului, a măsurii și a responsabilității fiecăruia în dezvoltarea României.

Educația, dincolo de simpla politețe

Unul dintre conceptele pe care istoricul Georgeta Filitti le subliniază de la începutul discuției cu Forbes România este importanța educației în sens larg, nu doar sub forma unor reguli de bună purtare. „Un om educat știe să se poarte în fiecare împrejurare”, spune Georgeta Filitti, adăugând că educația adevărată nu se oprește la formule de politețe – ea cuprinde, totodată, rafinamentul intelectual și implicarea civică.

În viziunea sa, educația implică o cunoaștere autentică (realizată prin lectură, contact cu științele, cu artele și o familiarizare cu valorile naționale și universale), caracter și măsură (respect față de semeni, spirit de discernământ și capacitatea de a judeca echilibrat evenimentele și ideile), dar și responsabilitate socială (conștiința faptului că nu trăim izolați, ci într-o rețea socială mai amplă, unde fiecare om contează și poate contribui).

În trecut, sintagma „un om bine‑crescut” nu se traducea doar prin bune maniere, ci și printr-o bază solidă de cunoștințe. Acest fapt se vedea clar la finalul secolului al XIX-lea și în perioada interbelică, atunci când mulți tineri români care studiau în străinătate – la Paris, Bruxelles, Berlin sau Viena – se întorceau cu idei noi în domenii precum drept, științe politice, arhitectură ori economie. Georgeta Filitti subliniază că mulți absolvenți români ai școlilor și universităților din Europa erau printre cei mai străluciți în promoțiile lor, reușind să impună apoi standarde foarte înalte și în țară.

Elite, generozitate și modele de dezvoltare

Un punct important al discuției a vizat rolul oamenilor de afaceri și al personalităților politice în transformarea României moderne. În trecut, exista un cult al binefacerii și al investiției în proiecte publice.

„În secolul 19 și în perioada interbelică era o adevărată mândrie să faci fapte de binefacere. Faptele de binefacere începeau de la familia regală în jos”, explică istoricul, arătând că inclusiv regele Carol I a încurajat, prin „domeniile coroanei”, un mod de organizare gospodărească exemplară. „Această generozitate era exprimată fie în societăți de binefacere, fie în antreprize de tot felul…”, explică Georgeta Filitti, referindu-se la mari familii care nu se limitau la a face profit, ci au lăsat, pe lângă palate și întreprinderi, o moștenire de binefaceri și proiecte utile comunității (spitale, cămine pentru ucenici, bursă de studii pentru tineri ș.a.).

Un personaj reprezentativ pentru acest spirit este Nicolae Malaxa, care a inițiat construirea unor fabrici moderne, a introdus inovații și a dat de lucru miilor de muncitori. Principiul central era „locurile de muncă, înainte de toate”, urmat îndeaproape de grija pentru condiții decente în uzine – cantine, săli de dușuri, programe de odihnă.

Efectul? Un atașament mai mare al muncitorilor, stabilitate socială și eficiență economică sporită. Mai mult decât atât, potrivit istoricului, Malaxa a reușit să creeze vagoane de tren recunoscute pentru calitatea lor, contribuind la infrastructura feroviară a României, fapt ce îl plasa în rândul vizionarilor industriali.

În perioada aceea, „responsabilitatea bogatului” nu se reducea la plata unor impozite, ci includea și ideea de a susține acțiuni caritabile, asociații de binefacere sau construcția de case pentru muncitori. A fost, notează doamna Georgeta Filitti, „o societate capitalistă cu multe hibe, dar și cu destule virtuți” – căci își propunea un anume echilibru între afaceri și viața comunității.

Acest model de solidaritate nu însemna doar generozitate, ci și un instrument de coeziune socială. Fabricile și marile întreprinderi dădeau de lucru miilor de muncitori, iar patronii se interesau de bunăstarea comunității, știind că astfel capătă stabilitate și recunoaștere.

Monarhia și „norocul istoric”

Georgeta Filitti consideră că instalarea principelui Carol de Hohenzollern-Sigmaringen (ales în 1866) a constituit „un adevărat moment de grație” pentru români. Într-o țară încă dominată de mentalități orientale, a venit un om care a respectat tradițiile locale, dar a adus și rigurozitatea germană.

În plus, acesta a încurajat deschiderea către Europa, prin investiții în tehnologii noi, precum telegraful, telefonul sau prin trimiterea studenților la universități occidentale. Nu în ultimul rând, regele Carol I a adus disciplină și seriozitate în instituțiile statului, încercând „să depășească vechile apucături fanariote, în care primează mica înțelegere și improvizația”.

Următorul salt istoric a fost epoca regelui Ferdinand și a reginei Maria, prințesă de origine britanică. Regina Maria a devenit o adevărată figură-simbol. Implicată direct în Primul Război Mondial, a vizitat tranșeele și spitalele, sprijinind moral soldații. A fost o activistă socială, patronând zeci de asociații de binefacere, cărora le procura fonduri și donații pentru categorii defavorizate, și o promotoare a imaginii României în afară, prin relații diplomatice, acțiuni caritabile și articole publicate.

„Regina Maria s-a integrat perfect în țara noastră, a cunoscut-o, a trăit pentru ea, nu doar prin titlu, ci prin ceea ce făcea, practic, în fiecare zi”, explică Georgeta Filitti.

Cu toate imperfecțiunile epocii, monarhia a jucat rolul de „arbitru”, dar unul implicat, atent la reforme și deschis inovației.

Între dictatură și democrație

Secolul XX nu a fost însă dominat doar de progres. După Al Doilea Război Mondial, vechile elite au fost înlocuite de activiști, iar proprietățile au fost confiscate. Acesta a fost începutul unei perioade de regres economic și subjugare ideologică. Oamenii de afaceri au dispărut aproape cu desăvârșire din peisaj, fiind considerați „exploatatori ai poporului”. Marii intelectuali fie au fost reduși la tăcere, fie au fost aruncați în închisori. Economia planificată, cu accent pe industrializarea forțată, a distrus spiritul antreprenorial și a dus la penurii.

„Activistul se simțea foarte bine: avea putere, locuia în case frumoase, confiscate, și avea rețele de magazine speciale. Iar populația de rând era adesea umilită de o justiție inegală, de lipsuri, de frig și de foame”, rememorează Georgeta Filitti.

Comunismul a semănat, astfel, ipocrizie (regimul proclama egalitate, dar favoriza un grup restrâns de privilegiați), iar societatea și-a pierdut reperele morale.

Libertate, haos și nevoia de „măsură”

Revoluția din 1989 a adus șansa revenirii la libertate și la inițiativă privată. Cu toate acestea, Georgeta Filitti observă că entuziasmul s-a lovit rapid de o realitate complicată.

În primul rând, au apărut legi stufoase și contradicții legislative. Retrocedările au fost îngreunate de birocrație și multe procese de corupție s-au prelungit la nesfârșit, transmițând un semnal de neîncredere în justiție.

Un urbanism haotic a început să domine, în condițiile în care, în goana după profit, au fost ridicate cartiere sau blocuri-turn fără infrastructura de bază (drumuri, canalizare, școli). În schimb, vechi clădiri de patrimoniu au fost lăsate să se dărâme, iar proiecte coerente de sistematizare (de tipul celor din perioada interbelică) au lipsit.

Nu în ultimul rând, au apărut noi îmbogățiți, „care nu au fost totdeauna modele”. (…) Uneori, se repetă logica lui „a avea” (mașini, case, conturi), fără „a da”. (…) „E o dovadă de foame de imagine, de lipsă de educație”, comentează Georgeta Filitti, făcând trimitere la capii societății din ultimele decenii, preocupați mai degrabă să afișeze constant luxul, în loc să se preocupe de nevoile reale ale oamenilor.

În acest context, istoricul subliniază că nu există o formulă magică și că efortul trebuie împărțit.

„Nu putem aștepta totul de la un singur om sau de la un guvern. Fiecare are datoria lui, fie că e profesor, antreprenor, primar sau simplu cetățean”, insistă Georgeta Filitti și detaliază o perspectivă pe cât de simplă, pe atât de surprinzătoare pentru o societate căreia îi lipsesc modelele adecvate.

Profesorii trebuie să se asigure că elevii nu învață doar noțiuni, ci și respectul față de comunitate. (…) Oamenii de afaceri sunt invitați să investească local, să creeze condiții decente pentru angajați și să sprijine inițiative culturale ori caritabile. (…) Funcționarii și politicienii trebuie să adopte legi clare și să aplice „măsura”, un termen pe care doamna Filitti îl consideră esențial. „Să nu exagerezi și să-ți păstrezi echilibrul, inclusiv în ambiții și în decizii.”

Mărturia Bucureștiului

Un exemplu evocator pentru nevoia de viziune este capitala României. Georgeta Filitti arată că Bucureștiul a cunoscut perioade de creștere coerentă, dar și prăbușiri.

„Pache Protopopescu, primarul de la sfârșitul secolului al XIX-lea, a avut curajul să contracteze un împrumut, invitându-i și pe locuitori să contribuie voluntar. (…) Rezultatul: s-au desenat mari bulevarde și iluminatul stradal, iar în trei luni s-a strâns de 28 de ori mai mult decât nevoie, o dovadă că bucureștenii erau dornici să-și modernizeze orașul.”

După Primul Război Mondial, au existat planuri de sistematizare ale unor arhitecți celebri, precum Ion Berindei sau Victor Ștefănescu. Multe au prins contur, deși crizele economice și politice au încetinit ritmul.

În schimb, epoca Ceaușescu a adus demolări masive și construcții grandioase (precum Casa Poporului/Palatul Parlamentului), dar a distrus zone istorice valoroase.

În prezent, se discută despre planuri urbanistice moderne, însă deciziile adeseori sunt fragmentate și marcate de interese imobiliare. „Reapar aceleași întrebări: cine are viziune și cum se poate colabora cu societatea civilă?”

Românii în Europa, un dialog vechi de secole

O temă insuficient conștientizată, spune doamna academician Georgeta Filitti, este „faptul că România a fost dintotdeauna parte din Europa”. De-a lungul arhivelor continentului, se găsesc mărturii românești, de la corespondența voievozilor cu cancelariile occidentale la ingineri și arhitecți români care și-au lăsat amprenta în țările adoptive. „A existat mereu acest dialog, fie că vorbim de Ionel Brătianu vizitând marile muzee din Florența în vacanțe, fie de studenți români primiți cu entuziasm la Paris”, subliniază Georgeta Filitti.

La rândul lor, occidentalii au făcut investiții în România – mai ales în epoca interbelică, aducând expertiză și know-how tehnic (de pildă, compania suedeză care a dezvoltat industria de profil chimic).

Astfel, ideea „europenizării României” nu e doar un proiect recent. Ea se consolidează încă din secolul al XIX-lea, fiind fundamentală pentru modernizarea țării.

Trecutul, ca lecție pentru viitor

Istoricul Georgeta Filitti invită, astfel, la un exercițiu de analiză: dacă privim trecutul cu atenție, dar nu prin mituri și lozinci, observăm că România a înregistrat progrese remarcabile de fiecare dată când elita politică și economică a investit în educație și s-a purtat cu responsabilitate, atunci când s-a menținut un echilibru între inovație și respectul pentru tradiție, când a funcționat justiția, sancționând fără întârziere corupția și nedreptățile, dar mai ales când oamenii au reușit să depășească diferențele regionale sau culturale, înțelegând că „suntem o singură comunitate”.

În schimb, derapajele apar când falsa elită își folosește poziția doar pentru lux și opulență, fără a lăsa nimic durabil în urmă, când „legea rămâne literă moartă, iar nepotismul și conflictele primează asupra binelui public” și, mai ales, când se propagă excesul de mândrie națională și retorica extremistă „fără a ne pune întrebarea dacă ne putem descurca singuri într-un mediu tot mai globalizat”.

„Fiecare trebuie să-și facă datoria, acolo unde se află. Și să nu uităm de măsură – asta ne salvează de toate exagerările și ne dă posibilitatea să rămânem lucizi”, concluzionează Georgeta Filitti.

În loc de post-scriptum: O ștafetă pentru generațiile viitoare

Dacă, după cum spune istoricul, „România a fost întotdeauna în Europa”, atunci viitorul nostru nu poate fi decât tot în această familie de națiuni. Însă, pentru a avea un cuvânt de spus și pentru a ne dezvolta armonios, avem nevoie să renaștem spiritul antreprenorial și voluntar pe care l-au avut familiile de antreprenori, regii României sau personalitățile politice de calibru din trecut.

Educația, „măsura” și responsabilitatea rămân cele trei repere esențiale pentru societatea românească. Numai astfel vom reuși să depășim blocajele care, din nefericire, au marcat prea des destinul acestei țări. Prin schimbare la nivel personal și colectiv, România se poate transforma într-un spațiu în care valorile autentice să învingă impostura, unde modernizarea să fie în armonie cu conservarea patrimoniului, iar inițiativa privată să meargă mână în mână cu solidaritatea socială.

Foto: Agerpres

Fii la curent cu tot ce contează în business-ul din România și abonează-te la canalul nostru de Whatsapp Forbes Romania.

The post Adevărata măsură appeared first on Forbes Romania.

Forbes Moldova pornește la drum cu o convingere simplă: viitorul acestei țări se clădește prin oameni care au curajul să înceapă, să inoveze și să creadă că lucrurile pot fi făcute mai bine. Lansăm această revistă pentru a da voce acelor oameni – antreprenori, lideri, profesioniști, visători – care nu așteaptă ca schimbarea să vină de undeva din afară, ci o creează aici, zi de zi.

Suntem într-un moment important pentru Republica Moldova. Drumul spre Uniunea Europeană nu mai e doar o promisiune politică, ci o direcție asumată. Vedem cum economia începe să se transforme, cum apar investiții, cum tinerii vin cu idei curajoase și cum tot mai mulți moldoveni aleg să construiască ceva al lor. Nu e un drum ușor, dar e unul posibil.

În acest prim număr, punem reflectorul pe povești care arată exact acest lucru. Veți citi despre ce înseamnă să conduci o bancă națională în vremuri complicate și despre modul în care poate fi obținută stabilitatea financiară indiferent de contextul internațional. Veți descoperi un castel care spune o poveste de business autentic: o cramă, dar și un brand și un model de turism sustenabil. Povestea unui loc unde tradiția se împletește cu inovația, iar sustenabilitatea nu e doar un concept de marketing, ci o strategie asumată. Veți citi despre modul cum investițiile străine sprijină dezvoltarea de aici nu doar cu fonduri sau know-how, ci mai ales cu încredere. Veți afla despre oameni care aleg acțiunea, nu așteptarea. Pentru că exact asta definește cel mai bine spiritul pe care vrem să-l încurajăm: oameni care își fac treaba bine, cu capul sus și privirea înainte. Oameni care nu se lasă descurajați de context și nici nu se îmbată cu iluzia succesului facil.

Forbes Moldova va fi locul în care antreprenorii, investitorii, inovatorii și liderii de opinie își pot recunoaște efortul, pot găsi inspirație și pot înțelege mai bine ce urmează. Nu vom ocoli provocările – dar le vom privi prin lentila celor care caută soluții.

Vom scrie despre riscuri, dar și despre învățare. Despre investiții, dar și despre oameni. Despre leadership, dar și despre empatie. Vom da spațiu femeilor din business, tinerilor din tehnologie, antreprenorilor din agricultură, celor care aleg să rămână aici și să construiască.

Credem că un brand global de media are sens doar dacă e bine ancorat în realitatea locală. Forbes Moldova va spune poveștile acestui prezent în mișcare. Vom da voce inițiativelor, vom pune întrebări incomode când trebuie și vom cultiva speranța acolo unde merită.

Acesta nu e doar un început de revistă. Este începutul unei comunități de oameni care cred că în Moldova se poate.

Mulțumim că ne sunteți alături.

The post Despre oameni care construiesc appeared first on Forbes Romania.

Ne apropiem, din nou, de alegeri prezidențiale. Un nou sezon de promisiuni exagerate, discursuri grandioase și direcții imposibile.

Poate că am fi trecut ușor peste, dacă lumea din jur n-ar părea tot mai instabilă. Dacă tensiunile geopolitice nu ar fi atât de apăsătoare. Dacă America nu s-ar fi transformat dintr-un simbol al stabilității într-un generator de haos. Dacă în loc de titluri despre războaie și crize, am avea mai multe discuții despre soluții.

Dar n-avem. Trăim vremuri în care nimic nu mai este garantat – nici prețurile, nici siguranța zilei de mâine, nici liniștea și nici măcar regulile jocului.

De aceea, ce alegem ca societate devine mai important ca niciodată. Și nu doar la nivel politic. Alegem ce fel de economie vrem să construim. Alegem ce fel de lideri vrem să urmăm. Alegem ce fel de principii suntem dispuși să apărăm.

În lumea businessului, liderii de succes sunt, pe măsură ce avansează în carieră, tot mai obișnuiți să activeze și să își conducă afacerile în incertitudine. Dar nici măcar cei mai buni dintre ei nu pot face planuri pe termen lung într-un mediu atât de instabil și polarizat precum cel pe care îl trăim în prezent. Iar în România de azi direcția pare tot mai greu de intuit, chiar și pentru cei care urmăresc atent ce se întâmplă.

Investitorii sunt atenți. Antreprenorii sunt prudenți. Angajații – tot mai îngrijorați.

Poate că nu realizăm pe deplin, dar aceste alegeri nu țin doar de un nume sau o funcție. Ele definesc tipul de conducere în care vrem să credem și pe care îl acceptăm. Dacă alegem doar ce vrem să auzim sau luăm decizii lucide, grele și inconfortabile într-o lume tot mai agitată. Pentru că, dincolo de date și decizii, rămâne mereu o întrebare: cum continuăm când nimic nu mai pare clar? Uneori, răspunsul e în acțiune. Alteori, în gesturi simple, precum retragerea.

În paginile acestei ediții a revistei veți regăsi, ca de obicei, povești de afaceri care inspiră, analize, strategii și idei curajoase. Dar toate acestea au nevoie de un context care să le permită să crească. Iar acel context – economic, politic și mai ales uman – depinde de alegerile fiecăruia dintre noi. Este un test, pentru noi toți. Un test de maturitate. De viziune. De asumare.

The post O chestiune de alegere appeared first on Forbes Romania.

În anii ’70, un tânăr jurnalist american ajungea pentru prima dată în București, fiind unul dintre puținii occidentali interesați de una dintre cele mai întunecate zone din Europa.

Ceea ce a urmat a fost o obsesie de o viață a americanului pentru Războiul Rece, iar Robert D. Kaplan a fost considerat de multe publicații internaționale drept unul dintre cei mai influenţi analişti de politică externă de după Al Doilea Război Mondial, alături de Francis Fukuyama, Paul Kennedy şi Samuel Huntington.

La începutul acestui an, Kaplan a lansat cea mai recentă carte a sa, cu un titlu foarte expresiv pentru epoca de instabilitate continuă pe care pare că o trăim: Waste Land: A World in Permanent Crisis. Nu mai vorbim despre crize izolate, consideră Robert Kaplan, ci despre un haos global perpetuu, alimentat de conflictele dintre marile puteri, fragilitatea și dezechilibrele economice, schimbările climatice și prăbușirea ordinii democratice. Problema nu este doar că lumea se află în criză, ci că această criză a devenit noua normalitate.

Dacă privim în jur, argumentele americanului par evidente. Pandemia a arătat cât de vulnerabile sunt lanțurile globale de aprovizionare. Ulterior, nici nu s-a terminat bine pandemia, iar războiul din Ucraina a demonstrat cât de instabilă este ordinea internațională. În prezent, inteligența artificială transformă economiile, iar schimbările climatice împing populații întregi spre migrație.

Putem fi de acord sau nu cu concluziile și viziunile (foarte) pesimiste ale lui Kaplan, dar un lucru este clar: sunt multe forțe care mențin lumea într-o stare de dezechilibru permanent.

În primul rând, prăbușirea democrațiilor occidentale, care, în loc să fie un bastion al stabilității, au devenit tot mai polarizate și incapabile, iar radicalizarea discursului public și populismul au slăbit încrederea cetățenilor în instituții.

Apoi rivalitățile geopolitice dintre state precum SUA, China, Rusia și Uniunea Europeană sunt tot mai ridicate. Ordinea mondială de după Războiul Rece se dezintegrează, iar marile puteri sunt mult mai preocupate de interesele lor decât de stabilitatea globală.

În plus, globalizarea a creat interdependențe economice fragile și o vulnerabilitate  economică ridicată. O criză financiară într-o parte a lumii poate declanșa un efect de domino, afectând state aflate la mii de kilometri distanță.

Nu în ultimul rând, schimbările climatice și migrația schimbă harta lumii, pentru că milioane de oameni sunt forțați să-și părăsească țările din cauza războaielor, secetei sau dezastrelor naturale. Iar această migrație pune presiune pe economii, politică și societăți, alimentând tensiuni și instabilitate. Imaginați-vă că dacă în anul 2000 populația Africii și a cea a Europei erau comparabile, în anul 2100 se estimează că vor fi șapte africani pentru fiecare european.

Dacă aceste tendințe se mențin, viitorul nu arată deloc promițător. Însă, așa cum sugerează Kaplan, tocmai în astfel de perioade apar și oportunități pentru statele care știu să se adapteze și să acționeze inteligent.

Într-un astfel de context, România nu are luxul de a fi un simplu spectator. Nu o să reiau aici lista potențialelor avantaje ale României – de la resurse naturale și forța de muncă (încă) bine pregătită la poziția geostrategică importantă – și nici a vulnerabilităților. Întrebarea esențială este: Știm ce trebuie să facem pentru a nu deveni doar o victimă a acestei lumi haotice? Și, mai ales, suntem dispuși să facem ceea ce trebuie, chiar și în ultimul ceas? Momentul pentru a acționa pare că deja a trecut!

The post Trenul istoriei appeared first on Forbes Romania.

În mijlocul furtunii, unii se adăpostesc, alții învață să navigheze. Marius și Dan Ștefan s-au întâlnit pentru prima dată în acest an la sediul Autonom pentru a discuta despre cum se poate transforma haosul social și economic în oportunitate și incertitudinea în avantaj competitiv.

Percepția că totul se schimbă domină astăzi sentimentul în economie și în societate la nivel mondial. „Furtuna” Trump la Casa Albă, perspectivele unui război comercial cu politici economice protecționiste, avansul AI în SUA și în China, percepția că tehnologia e panaceu și supraevaluarea companiilor tech până în punctul în care „cei 7 magnifici” – Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Meta, Nvidia și Tesla – au ajuns să reprezinte o treime din indicele S&P 500.

Dinamica acestor tendințe majore pot crea percepția că toate trenurile trec pe lângă noi, în timp ce noi nu găsim gara și, oricum, nu aveam bilet. Însă cei care reușesc să se detașeze de zgomot realizează că perioada actuală este temporară și lasă loc pentru oportunități, după cum a aflat Marius Ștefan, unul dintre fondatorii grupului Autonom, de la Mihir A. Desai, profesor la Harvard și autor al cărții The Wisdom of Finance.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

De șase ani, la începutul fiecărui an, Marius Ștefan participă la un program de Executive Education la Harvard, unde se întâlnește cu alți CEO și antreprenori de top din lume pentru a învăța, colabora și împărtăși experiențe într-un program intensiv. Unul dintre profesorii din 2025 a fost Desai, care crede în continuare în fundamentele afacerilor. „El crede în continuare în fundamente și crede că lucrurile astea se vor aplatiza, că e situație doar temporară și nu e nimic special în ceea ce se întâmplă acum, pentru că perioade turbulente au fost constant, ciclic, în istorie. Mesajul lui a fost să urmărim cu atenție ce se întâmplă și să profităm de oportunități. În perioade complicate sunt și câștigători, nu sunt doar perdanți”, povestește Marius Ștefan.

Într-adevăr, perioadele turbulente vin și pleacă, dar revenirea nu este niciodată completă din toate punctele de vedere și, în perspectivă, incertitudinea se amplifică, completează Dan Ștefan, cofondatorul grupului Autonom, care vede totuși oportunități în volatilitatea amplificată de incertitudine. „Este clar că volatilitatea e o problemă pentru mulți. Ea este exacerbată, percepută mult mai mare decât este în realitate și asta poate crea o situație de profeție autoîndeplinită, dar este, în același timp, o oportunitate pentru cei care își păstrează calmul. În panică, dacă îți păstrezi calmul, poți să ai de câștigat. Asta a fost și experiența noastră în crizele prin care am trecut până acum”, spune Dan Ștefan.

Cei doi antreprenori și-au păstrat calmul și au urmărit oportunitățile, ceea ce a transformat o companie de închirieri autoînființată în 2006 la Piatra Neamț într-un lider național în piața de servicii mobilitate, care a crescut deopotrivă organic și prin achiziții, dezvoltându-se pe verticală și pe orizontală și devenind unul dintre cele mai dinamice grupuri antreprenoriale din istoria României.

De-a lungul timpului, Autonom a simplificat complexitatea operațională printr-o abordare agilă și antreprenorială, structurându-și echipele în grupuri de cinci-șapte persoane. Una dintre cele mai valoroase lecții pe care le-au învățat frații Ștefan a fost că această autonomie oferită echipelor le permite să iasă din logica operaționalului și să gândească strategic, să vadă oportunitățile dincolo de zgomot. „Mesajul nostru pentru antreprenorii care fac profit și se dezvoltă este să iasă puțin din operațional, pentru că la început, ca antreprenor, cam tu le faci pe toate. Discut cu mulți antreprenori care nu reușesc să iasă de acolo. Nu că n-ar vrea, dar așa au fost de la început și asta le-a adus succesul și ei cred că trebuie să continue să facă același lucru ca să continue să aibă succes. Dar nu așa funcționează lucrurile”, explică Marius Ștefan.

Cei doi au structurat Autonom în zeci de centre de profit și departamente de mici dimensiuni, conduse de peste 60 de lideri de echipe, fiind pregătiți oricând să spargă o echipă în două. Astfel, echipele rămân agile și inovative. Pe măsură ce au ieșit din operațional, frații Ștefan au făcut tranziția către o supervizare strategică, la nivelul boardului.

Antreprenoriatul românesc are nevoie în continuare de această schimbare de mentalitate, în care antreprenorul lasă din mână pâinea și cuțitul operaționalului, pentru oameni pe care îi recrutează sau pe care îi pregătește și în care are încredere.

Unul dintre conceptele potrivite pentru a inspira o astfel de tranziție în management este conceptul one way/two way door decisions, popularizat de Jeff Bezos, fondatorul gigantului Amazon, care împarte managementul în decizii, one way door (strategice, ireversibile, cu efecte pe termen lung și greu de reparat, dacă e cazul) și two way door (reversibile, nu au un impact major asupra direcției organizației și sunt ușor de reparat, dacă e cazul). Acestea din urmă sunt deciziile care pot genera inovație. „Dacă e o decizie two way door, recomandarea mea pentru antreprenori e să lase pe altcineva să ia decizia. Lasă liderii din organizație, dă putere oamenilor să ia decizia la nivel cât mai mic, pentru că dacă se întâmplă ceva poți să repari!”, spune Marius Ștefan, fiind completat rapid de Dan, care subliniază că „marea majoritate a deciziilor sunt din categoria asta, chiar și când nu par”.

Desigur, ieșirea din operațional și trecerea la următorul nivel par cu atât mai complicate în anul 2025, în care antreprenorii sunt deja în mijlocul furtunii. Pe lângă un context global complex, România se confruntă cu un deficit bugetar de 8,65% din PIB în 2024, cu incertitudine fiscală și cu incertitudine socială, care vine din plan politic, după ce Curtea Constituțională a României a anulat turul doi al alegerilor prezidențiale.

Înainte și după luna mai

În 2025, alegerile prezidențiale ar trebui să aibă loc pe 4, respectiv 18 mai, iar contextul de incertitudine din această perioadă îi împinge inclusiv pe frații Ștefan să împartă scenariile pentru acest an în două: înainte de luna mai și după luna mai. Pentru Marius și Dan Ștefan, tema principală pentru acest an este sănătatea, un concept care înglobează mai multe dimensiuni.

„Încă de anul trecut am stabilit pe plan intern că în 2025 trebuie să ne concentrăm mult mai tare pe sănătate, de la sănătatea organizațională, sănătatea strategiei sau sănătatea investițiilor și până la sănătatea fiecăruia dintre noi, sănătatea echipelor sau sănătatea relațiilor de muncă”, spune Dan Ștefan.

În linie cu filozofia de a căuta întotdeauna să își pună întrebările corecte în business, marea temă la care se gândesc în mod constant fondatorii Autonom este cum reușesc să rămână antifragili, un concept descris pe larg de eseistul libanez-american Nassim Nicholas Taleb, care se referă inclusiv la capacitatea de a performa pe un fond de haos și de a fi flexibili într-o lume în continuă schimbare.

„De câțiva ani, de când am început să devenim mai mari și să ne gândim mai serios la riscuri și la ce se întâmplă cu organizația asta, întrebarea pe care mi-o pun constant este cum facem să rămânem antifragili. Și asta stă pe niște piloni, în care nu îți iei riscuri disproporționate, îți păstrezi agilitatea, îți păstrezi opțiunile. (…) Până la urmă, discuția este despre cine ești și cum poți să te miști.”

Preocuparea pentru a menține antifragilitatea Autonom este mai sus în lista de priorități a fondatorilor decât ideea de a păstra compania în forma actuală sau de a o crește de 10 ori. Această caracteristică potențează și capacitatea unui fondator de a ieși din operațional și de a implementa un sistem în care să îi lase pe alți lideri din organizație să ia decizii.

Una dintre „superputerile” pe care le-au dezvoltat cei doi antreprenori pe parcursul poveștii Autonom a fost capacitatea de a pune lucrurile și situațiile în perspectivă.

„Este o vorbă din psihologie care ne place mult: cu toții tindem să supraestimăm ce facem într-un orizont de un an și să subestimăm masiv ce facem în cinci ani. Prima noastră tranzacție cu Autonom a fost în 2014, când am cumpărat VMS (Vehicle Management Systems). Ne-a plăcut la acea companie că făcea ceva ce noi nu știam să facem. Nu era o dimensiune foarte mare, dar avea în spate cifre bune. 10 ani mai târziu, aceasta este o companie care produce în fiecare an un profit net de două ori mai mare decât am dat plătit în urmă cu 10 ani. A fost una dintre cele mai bune investiții”, spune Marius Ștefan.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Pe lângă capacitatea de a privi în perspectivă, achiziția VMS din 2014 le-a deschis apetitul fraților Ștefan pentru o creștere prin M&A, care să completeze creșterea organică. VMS s-a dovedit a fi o pepinieră de talente, de management, de sisteme și de curiozitate și a dat naștere în 2023 și companiei Blue, serviciul de ride sharing al grupului Autonom.

Până în prezent, tranzacțiile semnificative realizate de grupul Autonom includ preluarea BT Operational Leasing în 2018 și achiziția Țiriac Operating Lease în 2022.

„Am început să achiziționăm mai multe companii, am făcut enorm de multe greșeli în direcția asta și am lucrat câțiva ani până să înțelegem cum trebuie să le integrăm, care trebuie să fie rolul companiilor în ecosistemele noastre. Acum avem mai multă claritate asupra direcției în care mergem, știm mai bine când e cazul să achiziționăm companii, când trebuie să facem investiții în pachete minoritare și când e nevoie să creăm companii de la zero.”

Autonom Services, compania de la care a început totul, este în continuare perla coroanei în holdingul Autonom International, dar frații Ștefan lucrează de câțiva ani pentru a dezvolta și alte companii de anvergură în interiorul grupului. Eforturile încep să dea roade, iar ponderea companiei în cadrul Autonom International a ajuns în 2024 la 75-80%, în contextul în care grupul a înregistrat permanent creșteri.

„Autonom Services e ca un tanker, e acea navă mare care merge cu viteză destul de mare, crește an de an cu cu două cifre și am avut rezultate foarte bune și anul trecut. Provocarea noastră este să creăm încă cel puțin două companii care să se apropie de dimensiunea Autonom, ca să echilibreze balanța în portofoliul de companii.”

Unul dintre pilonii pe care construiește Autonom începând cu anul 2022 este domeniul asigurărilor și serviciilor conexe. Explorând diferite direcții, Autonom a făcut mai multe mișcări strategice, printre care intrarea în acționariatul Păvălașcu Risk Consultants (PRC), membru al rețelei Crawford, inițierea unui joint venture sub denumirea Autonom Protect în colaborare cu acest partener, un parteneriat cu compania de asigurări elenă Hellas Direct, implicarea în acționariatul Millenium Insurance Broker și Transilvania Broker, precum și investiția în start-upul Alpha Software Providers.

Dezvoltarea sub Autonom International se concentrează pe mobilitate, servicii în asigurări și companii care sunt la intersecția dintre acestea. În 2024, au cumpărat compania de asistență rutieră 9695, prin intermediul Autonom Assistance, de la Auto Club Contact, respectiv pachetul majoritar de acțiuni în compania de servicii de asistență tehnică, medicală și de călătorie Nova Ria24 Servicii.

„Există pericolul ca, la un moment dat, să pierzi contactul cu realitatea și cu ceea ce este fundamental la tine în business și te lași dus după zgomot. Unele tranzacții distrug valoare în loc să producă valoare și trebuie să fii atent. Pentru toate tranzacțiile pe care le-am făcut au fost de cel puțin 10 ori mai multe la care ne-am uitat și pe care nu le-am făcut”, spune Dan Ștefan.

Parcursul Autonom a fost confirmat în mai multe rânduri și de investitori. În 2019, compania a listat obligațiuni de 20 de milioane de euro la Bursa de Valori București, iar în 2021 a listat la BVB obligațiuni de 48 de milioane de euro.

În 2022, Autonom a primit o finanțare de 15 milioane de euro de la Banca Europeană de Investiții, iar la începutul anului 2025 a listat o nouă emisiune de obligațiuni la BVB, în valoare totală de 30 de milioane de euro în care și Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD) a investit nouă milioane de euro.

Pe lângă Autonom International, frații Ștefan au creat în urmă cu mai mulți ani vehiculul ATM Ventures, care este finanțat din fonduri proprii, nu prin intermediul firmei Autonom. Prin intermediul acestuia, cei doi antreprenori au finanțat aproximativ 50 de proiecte, incluzând atât investiții directe în inițiative precum Impact Hub sau rețeaua de clinici veterinare The Vets, cât și contribuții la fonduri de investiții precum Roca X, Simple Capital și Blueberry Muffin.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

În 2024, ATM Ventures a preluat 30% din acțiunile companiei Meridian Taxi din București, de la antreprenorul Dan Boabeș. Antreprenorii descriu ATM Ventures drept un vehicul de corporate venture capital, pentru că, deși investește banii fondatorilor, se uită la potențiale investiți prin prisma companiilor în care au investit deja.

„La ATM Ventures am decis să ne reducem investițiile, adică vrem să facem mai puține”, spune Dan Ștefan, fiind completat de Marius: „Am păstrat majoritatea investițiilor, am mai lichidat din câteva, am mai făcut câteva exituri, dar e mai degrabă o chestiune de filozofie, legată de direcția în care merge compania. Ne-am mai schimbat între timp criteriile, căutăm să facem investiții cu pachete minoritare, cu implicare relativ mică în board sau în direcția strategică a companiei respective. Ne uităm mai degrabă spre companii care au ceva de spus în ecosistemele în care suntem noi implicați.”

Sănătatea ca prioritate se răsfrânge, așadar, și asupra filozofiei și strategiei de investiții din ATM Ventures, unde frații Ștefan caută mai degrabă sinergii cu ecosistemele pe care le-au creat deja.

„E bine ca aceste companii în care am putea intra să aibă ceva de câștigat din asocierea cu noi, pe lângă bani. Astfel, vom avea și noi de câștigat. Dacă ele au de câștigat, vom avea și noi, nu doar prin prisma investiției. Sunt sinergii, dar trebuie să putem măsura aceste sinergii pentru că altfel rămânem la discuții teoretice”, subliniază Dan Ștefan.

“Este clar că volatilitatea e o problemă pentru mulți. Ea este exacerbată, percepută mult mai mare decât este în realitate și asta poate crea o situație de profeție autoîndeplinită, dar este, în același timp, o oportunitate pentru cei care își păstrează calmul. În panică, dacă îți păstrezi calmul, poți să ai de câștigat.”

Dan Ștefan, cofondator Autonom

„Mulți antreprenori care fac profit și se dezvoltă nu reușesc să iasă din operațional. (…) Asta le-a adus succesul și ei cred că trebuie să continue să facă același lucru ca să aibă succes. Dar nu așa funcționează lucrurile.”

Marius Ștefan, cofondator Autonom

The post 25 pentru 2025 | Dan & Marius Ștefan, Autonom: “Volatilitatea este exacerbată, percepută mult mai mare decât este în realitate, dar este și o oportunitate. În panică, dacă îți păstrezi calmul, poți să ai de câștigat. Asta a fost și experiența noastră în crizele prin care am trecut până acum” appeared first on Forbes Romania.

În fiecare an, fostul bancher Mihnea Crăciun își alege o temă relevantă pentru mediul de afaceri pe care o validează cu boardul Endeavor România și o transformă în program. Au fost „Woman on Boards”, „Scale Up” și urmează afacerile de familie. Totul pentru a transforma România într-o fabrică de unicorni.

Un grup de IT-iști pasionați într-un apartament, de preferat cu experiență într-o multinațională, un produs software propriu pe o tehnologie promițătoare, o piață globală, la care se adaugă investitori și fonduri de investiții. Privind în urmă, atât de simplă părea matricea pentru a fabrica unicorni în 2018, când a apărut aproape de nicăieri vestea că UiPath a atins o evaluare de un miliard de dolari.

Părea că întregul ecosistem local de start-upuri, întreaga economie sau chiar România cu totul intră brusc într-o nouă eră. Convingerea că suntem pe drumul cel bun a fost întărită în 2020, când UiPath atingea o evaluare de 10 miliarde de dolari și învățam cu toții cuvântul „decacorn”, chiar dacă start-upul care a pornit la drum dintr-un apartament din București era deja mai mult o companie americană.

Listarea UiPath pe Bursa din New York în 2021 a fost un moment important, dar a devenit rapid destul de clar că nu știm exact ce am făcut pentru a ajunge aici, pentru a avea un unicorn. Au trecut șapte ani de la unicornul UiPath și piața a înțeles că „fabrica de unicorni” nu există, ci trebuie construită.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

În peisajul european au apărut peste 180 de unicorni în ultimii 15 ani, cu un număr-record de 69 în 2021, potrivit datelor Sifted Intelligence. În 2024 au apărut 13 unicorni, în creștere față de șapte în 2023.

Câteva companii tech din România au atras în ultimii ani finanțări, respectiv evaluări importante, precum Bitdefender, FintechOS sau Druid, dar unicornul se lasă așteptat. Una dintre organizațiile globale care caută unicorni este Endeavor, o comunitate care ajută antreprenorii să scaleze businessul la nivel global, oferindu-le acces la mentorat, resurse strategice și piețe internaționale. 

În România, organizația a lansat în 2024 programul Scale Up by Endeavor, conceput pentru a accelera creșterea unora dintre cele mai promițătoare companii antreprenoriale din țară. Programul s-a adresat companiilor cu cifră de afaceri între 500.000 și două milioane de euro, iar primele companii selectate au fost Pluria, Bright Spaces, Plant an App, Kinderpedia, Finquare, Finverity, Spark Generation și RepsMate. „Am gândit un program diferit de alte programe disponibile pe piață, în care nu organizăm multe workshopuri, ci mai degrabă ne concentrăm pe sesiuni 1 la 1 cu fondatori de companii din piețele emergente, din rețeaua noastră globală, care au trecut deja prin această etapă de scalare. Fiecare start-up are cel puțin 10 sesiuni de genul acesta, cu o listă de mentori personalizată, curatoriată pe nevoile fiecărui participant, pentru ca, în ultimă instanță, cele mai bune sfaturi și soluții vin, în general, de la alți antreprenori”, a explicat Mihnea Crăciun, managing director Endeavor România.

Cu o experiență de mai mult de un deceniu în Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), Mihnea Crăciun, fost director general adjunct al BERD în România, a început din anul 2021 să dezvolte filiala românească a rețelei globale Endeavor.

Prima ediție a programului Scale Up ajunge la final în martie 2025, iar Endeavor pregătește deja terenul pentru următoarea ediție. Următoarea cohortă va cuprinde cinci-șapte companii aflate la începutul fazei de scalare regională sau globală. Mihnea Crăciun nu știe dacă în prima ediție a programului Scale Up sălășluiește un viitor unicorn, dar crede că drumul spre fabrica de unicorni trebuie construit pas cu pas pentru a fi cu adevărat sustenabil. „Nu cred că trebuie să cerem rezultate imediat, ci să dezvoltăm în antreprenori capacitatea de construi și consolida businessuri într-un mod sustenabil. Există o curbă a învățării, a diseminării informațiilor și experiențelor relevante și cred că acum suntem abia la început și învățăm. Ce urmărim este să învățăm repede.”

Programul Scale Up este doar una dintre laturile activității Endeavor România. Până acum, organizația a selectat trei companii din România pentru a face parte din rețeaua globală: FintechOS, companie care digitalizează industria financiară, în 2021, DRUID, companie specializată în soluții conversaționale pe bază de AI, în 2022 și Creatopy, platformă de automatizare a proceselor creative pe bază de AI, în 2024. Aceste companii au fost selectate pentru a primi acces la mentorat, resurse strategice și piețe internaționale prin intermediul organizației Endeavor. În 2025, Mihnea Crăciun vrea să ducă misiunea Endeavor România la următorul nivel. „Tracțiunea crește, vin către noi și antreprenori, vin și oameni care vor să ajute, să contribuie la susținerea activității noastre, ceea ce este foarte bine. În 2025 vrem să selectăm mai multe companii, cel puțin două, poate trei.”

De cealaltă parte, Endeavor România a atras sprijinul antreprenorilor și companiilor din economia locală, având un consiliu consultativ format din 12 membri, care include nume precum Marius Ștefan (Autonom), Karina Pavăl (Pavăl Holding), Iulian Stanciu (eMAG), Victoria Zinchuk (BERD) sau Bogdan Ion (EY România & Moldova), la care se adaugă peste 50 de mentori pregătiți să vină în ajutorul afacerilor.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

O altă dimensiune a activității organizației globale Endeavor este propriul vehicul de investiții de capital de risc, Endeavor Catalyst, care a investit în sute de start-upuri globale, printre care și FintechOS și Druid. 

Endeavor România acționează și pentru încurajarea ecosistemului de inovatori din diaspora și organizează în fiecare an evenimente care reunesc zeci de antreprenori, investitori și oameni de afaceri din comunitățile de români. „În 2025, vom continua să organizăm evenimente în afara țării, la Londra și New York, pentru a conecta mai bine antreprenorii locali cu rețelele de români care au experiența reușitei într-o piață externă, unde și-au format o reputație bună și o rețea de contacte relevante. Ca întotdeauna, încercăm să susținem implicarea activă a diasporei în evoluția antreprenoriatului din România.”

În fiecare an, Mihnea Crăciun selectează o temă pe care o consideră relevantă în mediul de business, o validează cu boardul Endeavor România și o transformă într-un program. În 2024, a lansat a doua ediție a programului Women on Boards, cu sprijinul BERD, cu scopul de a crește numărul femeilor care ocupă poziții în consiliile de administrație.

Pentru 2025, el vrea să se orienteze și către antreprenorii și afacerile de familie care au atins o anumită dimensiune și ar putea lua în calcul diferite forme de gestionare a averii, așa cum fac familiile cu businessuri istorice de pe plan global. „Vrem să popularizăm ideea de family office și wealth management, dar nu neapărat în sensul în care fac băncile private banking, ci cel în care un business de familie trebuie să învețe cum să diversifice, cum să‑și prezerve valoarea, cum să o crească, cum să facă tranziția la următoarea generație. De fapt, ne dorim ca antreprenorii români să înceapă să investească mai mult în instrumente alternative precum sunt companiile early stage (start-upuri) sau fondurile de investiții cu capital de risc (venture capital), de exemplu.” Un astfel de program i-ar putea determina pe antreprenorii de succes, care au atins o anumită dimensiune, să investească în cât mai multe companii și chiar să alimenteze finanțarea din ecosistemul local de start-upuri. Și astfel să crească șansele pentru apariția unor noi unicorni.

„Am gândit un program diferit de alte programe disponibile pe piață, în care nu organizăm multe workshopuri, ci mai degrabă ne concentrăm pe sesiuni 1 la 1 cu fondatori de companii din piețele emergente, din rețeaua noastră globală, care au trecut deja prin această etapă de scalare.”

Mihnea Crăciun, Managing Director Endeavor Romania

The post 25 pentru 2025 | Mihnea Crăciun, Endeavor Romania: “Există o curbă a învățării, a diseminării informațiilor și experiențelor relevante și cred că acum suntem abia la început și învățăm. Ce urmărim este să învățăm repede” appeared first on Forbes Romania.

Cum arată agenda Mihaelei Lupu, bancherul român care și-a început mandatul aproape concomitent cu anunțarea uneia din cele mai mari tranzacții de pe piața bancară din ultimii ani, într-un an care stă sub semnul unor provocări geopolitice, tehnologice, sociale, economice și climatice accentuate, care cântăresc din ce în ce mai mult?

Când ajungi la ultimul etaj al uneia dintre cele mai înalte clădiri din zona de nord a Capitalei, într-una dintre cele mai însorite zile de ianuarie, te aștepți să poți vedea până departe, poate chiar să poți fotografia munții Bucegi. Dar mult mai vizibilă este poluarea. „Și Milano este un oraș destul de poluat, dar măcar o dată la câteva zile puteam vedea linia munților pe fundal, alături de toate acele clădiri înalte. Mai ales iarna, era foarte frumos”, spune Mihaela Lupu, CEO și președinte al Directoratului UniCredit Bank România.

Ea a preluat conducerea băncii în 2023, după șase ani în care a lucrat în Italia, la sediul central al grupului, dintre care ultimii doi ani ca director financiar pentru Europa Centrală și de Est. Dar Mihaela Lupu a fost martoră în ultimele decenii la toate tranzacțiile care au dus la forma de astăzi a băncii din România. De la fuziunea prin absorbție dintre HVB Bank România și Banca Comercială Ion Țiriac din 2006 sau de la fuziunea care a dat naștere UniCredit Țiriac Bank în 2007 și până la achiziția portofoliilor retail și corporate ale RBS România în 2013-2014 sau reașezarea drept UniCredit Bank România în 2015, Mihaela Lupu a trecut prin fiecare etapă de creștere a grupului. „Ne ajută că sunt încă mulți colegi în UniCredit care au prins toate valurile, toate fuziunile, avem colegi inclusiv în zona de migrare, în IT sau în business care au prins timpurile acelea. (…) Simțim că echipele au un moment de entuziasm pentru că suntem parte dintr-o poveste care creează al treilea grup bancar din România. Este un element de mândrie și un privilegiu că ești implicat. Și este un catalizator.”

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Iar acum intrăm în subiectul principal al articolului: fuziunea dintre UniCredit Bank România și Alpha Bank România este una dintre cele mai mari teme din sistemul bancar românesc în anul 2025. Mutarea dă naștere celui de-al treilea cel mai mare grup bancar din piața locală, sub numele UniCredit, într-o structură în care grupul italian deține 90,1% din bancă, în timp ce grupul elen Alpha deține 9,9%.

Tranzacția de 255 de milioane de euro, cash plus acțiuni, face parte dintr-un parteneriat strategic mai amplu, anunțat în 2023 de UniCredit și Alpha, pentru piețele din România și Grecia. Pe lângă fuziunea din România, parteneriatul mai cuprinde un cadru prin care Alpha va distribui în Grecia produsele de asset management și de asigurări ale UniCredit. Totodată, grupul UniCredit a preluat o participație de 51% din compania de asigurări AlphaLife.

În România, fuziunea a primit anul trecut acordul autorităților, iar procesul de integrare va fi finalizat în 2025. UniCredit se pregătește să devină al treilea cel mai mare grup bancar din sistemul local, cu o cotă de piață de aproximativ 12%.

Banca vine după un an în care a înregistrat un profit net de 300 de milioane de euro dacă dăm la o parte costurile de integrare, un nivel record în deceniile de prezență pe piața românească. „Anul 2024 a fost marcat și de primirea colegilor din Alpha Bank în familia UniCredit. Măsurăm progresul anului 2024 prin modul în care am reușit să creștem sustenabil, prin poziția noastră financiară solidă și prin performanța față de ceilalți jucători din piață.”

Împreună cu contribuția Alpha Bank pentru două luni (noiembrie și decembrie, anul trecut), veniturile au crescut cu +15,4%, an pe an, atât venituri din dobânzi, cât și din cele provenite din taxe și comisioane. De asemenea, UniCredit Bank a reușit să încheie anul 2024 înregistrând cea mai bună rată Costuri/Venituri, la nivel de sistem bancar, de aproximativ 34%, demostrându-și eficiența operațională.

„Ne așteptăm ca integrarea cu Alpha Bank România să fie finalizată după jumătatea anului și lucrăm cu motoarele turate pentru acest proces. Suntem într-o perioadă de tranziție, dar în același timp suntem concentrați pe strategia noastră: să continuăm să susținem economia românească. Cred că suntem printre jucătorii care au demonstrat cel mai activ că sunt interesați de piața din România”, a declarat Mihaela Lupu.

Sistemul bancar românesc trece printr-o perioadă accentuată de consolidare, după ce anul 2024 a adus finalizarea a trei tranzacții importante: UniCredit-Alpha, Banca Transilvania-OTP Bank și Intesa Sanpaolo-First Bank. Piața locală mai avea anul trecut 31 de bănci, comparativ cu 42 de bănci în perioada 2008-2009. „Mă aștept să se mai întâmple consolidări, pentru că este o necesitate la nivel local, la nivel european. Trebuie să existe jucători mai puternici ca să putem face față. Îți trebuie economie de scală ca să servești clientul bine, să digitalizezi, să gestionezi partea de ESG, partea de cerințe de reglementare. Și cred că această consolidare o să se întâmple și pe mai departe.”

Tendința de consolidare este încurajată și de starea sistemului bancar românesc, pe care CEO-ul UniCredit România îl consideră mai solid și mai bine capitalizat decât în orice alt moment din ultimii 30 de ani.

„Există context favorabil unor tranzacții, poate mai mult ca oricând, din perspectiva de soliditate. Pe lângă context solid, vedem că mai vin și bănci noi în piață, deci probabil că va exista un echilibru între băncile mari și băncile mai mici, care sunt mai specializate. Cred că va fi în continuare spațiu și pentru bănci mai mici, dar tendința va fi de consolidare.”

În paralel cu integrarea Alpha Bank România, UniCredit continuă dezvoltarea organică, unde a obținut în 2024 performanțe importante pe creditarea corporate, dar și pe microîntreprinderi, IMM-uri și persoane fizice, acumulând cotă de piață în creștere în ultimii doi ani. „Pe segmentul de microîntreprinderi și IMM-uri vrem să simplificăm, să digitalizăm procesele, astfel încât să venim în întâmpinarea nevoilor clienților noștri printr-un mix de oferte de business și accesibilitate, din perspectivă digitală”.

România, încotro?

Cu un deficit bugetar de 8,65% din PIB în 2024 și cu o nevoie de finanțare ridicată în economie, băncile trebuie să fie performante pentru a-și putea asuma rolul de catalizator al economiei. „Foarte multe sunt legate de deciziile care se iau la nivelul guvernului. Și vedem bine că în momentul acesta trebuie să înțelegem semnalele care ni se dau, de exemplu cele puternice primite de la agențiile de rating”.

Există sectoare cu potențial, precum infrastructura, construcțiile sau energia, dar totul depinde de modul în care România va reuși să treacă peste momentul de instabilitate politică care a transmis un semnal negativ către investitori și către piețele internaționale. „Am încredere că ne repliem și că ne adaptăm semnalelor, pentru că avem la îndemână multe elemente pozitive de context sau structurale, avem resurse în zona de IT, avem potențial de creștere economică, avem atractivitatea fondurilor europene. Nu toate țările au fondurile acestea la îndemână. Este important să nu deraiem de la direcția bună pe care am fost în ultimii ani.”

Una dintre direcțiile pe care pot acționa băncile pentru a-și spori rolul în economie este creșterea gradului de intermediere financiară. Calculat ca pondere a activelor sistemului bancar în PIB, indicatorul din România este pe ultimul loc în UE cu aproape 50%, de patru ori mai puțin decât media europeană. „Avem cea mai mică intermediere financiară, suntem la 50% din PIB, comparativ cu Polonia care e la 92%, Bulgaria – 93%, Ungaria – 109% sau media Uniunii Europene care e la 215%. Un alt aspect la care ne putem uita este averea netă a populației, unde economisirea în sectorul privat este tot de circa 50% din PIB; în Bulgaria, de exemplu, este dublu”.

În actualul context economic, România are nevoie mai mult ca oricând să atragă banii europeni, atât din cadrul financiar multianual, cât și din PNRR. România nu va rămâne pentru totdeauna un beneficiar net al fondurilor europene, ceea ce înseamnă că actuala perioadă de finanțare este cu atât mai importantă. „Fondurile europene sunt, totuși, o ancoră în care putem să ne rebalansăm pentru partea de investiții. Trebuie să le valorificăm mai mult, era important și înainte, dar acum mi se pare și mai important”.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Anul 2025 stă sub semnul unor provocări geopolitice, tehnologice, sociale, economice și climatice accentuate, care cântăresc din ce în ce mai mult, crede Mihaela Lupu.

„Aș zice că aceste cinci provocări s-au acumulat, fiecare dintre ele cu teme grele. Cred că aceasta este dificultatea anului 2025, că avem parte de mișcări semnificative pe toate aceste zone, concomitent. Nu e nimic nou pe aceste arii, dar s-au accentuat și s-au acutizat provocările”.

Provocările economice sunt dublate de creșterea puternică a partidelor extremiste, de politicile economice conservatoare protecționiste și de tendința de regionalizare, la care se adaugă provocarea climatică, unde Europa are nevoie de un echilibru între nevoia urgentă de măsuri și nevoia de a-și proteja și dezvolta industria, într-un context global complicat.

„Vedem că încălzirea globală devine un subiect din ce în ce mai puternic de controversă, pentru că intervine o nealiniere de obiective pe termen lung și pe termen scurt.”

Sustenabilitatea devine tot mai importantă pentru bănci, atât din perspectiva finanțării și a implementării propriei strategii, cât și din nevoia de a se poziționa ca un partener pentru companiile din economie care adoptă rând pe rând politici de sustenabilitate și ESG. „Vom continua să susținem economia pe zona aceasta. Suntem printre cei mai mari contribuitori în ceea ce privește susținerea investițiilor sustenabile. În același timp, ne ajutăm clienții să implementeze ceea ce se numește tranziție justă și echitabilă, unde avem și rolul de a împărtăși cu clienții tot ce știm noi și de a crea programe speciale dedicate pentru conștientizarea impactului, a reglementărilor și a tuturor normelor care devin din ce în ce mai actuale în businessul clienților.”

Peste toate acestea vine inteligența artificială și avansul tehnologic, cu toate aspectele sale, de la efectele pe care le va avea în piața muncii și până la riscurile de securitate cibernetică, dar și cu oportunități de explorat în toate zonele de aplicabilitate.

„În ultima perioadă, vedem și provocarea pe partea tehnologică, tot ce înseamnă riscuri cibernetice, dar și oportunitățile în ceea ce privește implementarea inteligenței artificiale în activitatea de zi cu zi. Suntem pe o curbă ascendentă puternică și suntem în perioada de început, în care se văd cele mai abrupte creșteri. Cred că acest ritm de dezvoltare va continua”, adaugă Mihaela Lupu, care consideră că ne aflăm într-un moment în care există bănci puternice în piață, implicate în sprijinirea economiei, iar acesta este un avantaj pentru România.

Pentru grupul UniCredit, România are o importanță strategică în regiunea Europei Centrale și de Est. „În urma fuziunii cu Alpha Bank România, vom fi bine poziționați pentru oportunitățile de creștere din piața românească, precum și pentru dezvoltarea potențialului clienților, partenerilor și angajaților noștri.”

„Există și contextul unor tranzacții, poate mai mult ca oricând din perspectiva de soliditate. Avem context, vedem că mai vin și bănci noi în piață, deci probabil că va exista un echilibru între băncile mari și băncile mai mici, care sunt mai specializate. E nevoie de toată lumea și cred că va fi în continuare spațiu și pentru bănci mai mici, dar tendința va fi de consolidare.”

Mihaela Lupu, CEO și președinte al Directoratului UniCredit Bank România

The post 25 pentru 2025 | Mihaela Lupu, UniCredit Bank România: “Există context favorabil unor tranzacții, poate mai mult ca oricând, din perspectiva de soliditate. (…) Cred că va fi în continuare spațiu și pentru bănci mai mici, dar tendința va fi de consolidare” appeared first on Forbes Romania.

Realitatea a depășit previziunile făcute anul trecut de Florin Talpeș, demonstrând cât de rapid se transformă manipularea digitală. Când adevărul poate fi rescris printr‑un simplu algoritm, suntem pregătiți să ne apărăm mintea și societatea? Și dacă nu, ce măsuri urgente trebuie luate?

„2024 va fi un an-pilot de experimentare a noului val de AI în tot ceea ce înseamnă influențarea alegerilor. Nu am mai văzut până acum ceea ce o să vedem anul acesta”, spunea Florin Talpeș, cofondatorul companiei de securitate cibernetică Bitdefender, la începutul anului trecut, când semnala că s-a democratizat accesul la manipulare.

Un an mai târziu, când incertitudinea politică și tensiunea socială planează asupra unei Românii care se îndreaptă încă o dată spre alegeri prezidențiale după ce începutul scrutinului din 2024 a fost anulat de Curtea Constituțională a României pe motive care țin inclusiv de noua paradigmă a manipulării, predicțiile fostului profesor de matematică par mai valoroase ca niciodată.

În esență, tehnologia nu este bună sau rea, în cele mai multe dintre cazuri, crede Florin Talpeș, întrucât dimensiunea etică este asociată celui care folosește tehnologia respectivă. Pe scurt, oamenii care folosesc tehnologia au intenții bune sau rele.

„O tehnologie pe care noi o folosim în securitate cibernetică în scopuri bune, de a apăra, poate fi folosită în scopuri rele, de a ataca. În cele mai multe dintre cazuri tehnologia nu are o dimensiune etică, dimensiunea etică e asociată celui care o folosește, pentru că o implementează în acest sens.”

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Dacă în urmă cu un an se contura ideea că democratizarea manipulării digitale ar putea duce la o proliferare a videoclipurilor trucate prin tehnologia deepfake, realitatea anului 2025 depășește aceste previziuni. În prezent, asistăm la o creștere explozivă a atacurilor cibernetice și a tentativelor de manipulare în spațiul digital, desfășurate pe multiple canale și prin diverse metode.

„Noul val AI are în primă fază un impact revoluționar pe zona de atacuri cibernetice, ceea ce va duce în timp la o revoluție pe partea de apărare. Observăm deja progrese semnificative în zona atacurilor: tehnologia deepfake s-a îmbunătățit exponențial față de acum un an, calitatea sa fiind de 100 de ori mai avansată – un avantaj sau o amenințare, în funcție de perspectiva din care privim. În plus, nu mai vorbim doar de deepfake sub forma video, ci de o abordare multimodală. Atacurile cibernetice pot fi lansate simultan prin mesaje text, apeluri telefonice și materiale video, toate desfășurându-se în aceeași fereastră de timp, ceea ce le face și mai dificil de detectat și combătut.”

În România, unde impactul rețelelor sociale asupra alegerilor prezidențiale a fost un subiect de dezbatere intensă, Florin Talpeș atrage atenția asupra necesității unor mecanisme eficiente de control. „Există aspecte care pot încălca legea în contextul alegerilor prezidențiale, însă un stat nu este lipsit de reacție în astfel de situații. De aceea, instituțiile publice au rolul de a monitoriza și interveni atunci când sunt depășite limitele legale. Spre deosebire de SUA, unde finanțarea electorală este mai permisivă și un singur susținător poate aloca sute de milioane de dolari pentru un candidat, Europa a optat pentru un model mai strict de control financiar. În spațiul european, sunt stabilite linii roșii clare, iar instituțiile statului au responsabilitatea de a interveni atunci când acestea sunt încălcate.”

Prin urmare, dezbaterea nu ar trebui să se concentreze exclusiv pe impactul rețelelor sociale în procesul electoral, ci mai degrabă pe lipsa de reacție a instituțiilor care ar fi trebuit să acționeze. În plus, trebuie analizată tendința partidelor de a direcționa finanțarea politică în zone mai puțin transparente, într-un context în care bugetele alocate mass-mediei cresc de la an la an, sporind astfel riscurile de manipulare și dezinformare.

„Situația se va agrava din trei motive principale. În primul rând, asistăm la un trend de dereglementare a platformelor de social media, ceea ce reduce controlul asupra conținutului distribuit. În al doilea rând, inteligența artificială avansează rapid, iar tehnologiile deepfake devin din ce în ce mai accesibile și mai ușor de utilizat. În al treilea rând, AI-ul începe să capete autonomie, iar acum este posibil să dezvoltăm structuri de agenți AI capabile să desfășoare un atac cibernetic complex. Când vorbesc despre atac, mă refer la capacitatea de a influența masiv percepția unei populații, până în punctul în care să o convingi că albul este negru și negrul este alb.”

Pe termen scurt, răspunsul trebuie să vină din partea unor instituții eficiente, capabile să intervină prompt și să sancționeze încălcarea regulilor. Pe termen lung însă, singura soluție sustenabilă pentru a contracara efectele negative ale evoluției tehnologice este educația. Aceasta reprezintă atât un scut împotriva manipulării, cât și o oportunitate de adaptare la noile realități digitale.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Cine ar trebui să fie responsabil de educație? Dacă România continuă să funcționeze ca un stat social puternic, accesul la educație și servicii de sănătate de calitate va rămâne în sarcina sectorului public. Cu toate acestea, companiile private – principalii beneficiari ai absolvenților sistemului educațional – nu își mai pot permite să aștepte schimbări care depind exclusiv de un ministru sau altul.

„Educația privată este în creștere, dar încă reprezintă un procent redus din total. Trebuie să fim conștienți că o mare parte a populației nu își va putea permite accesul la un sistem educațional privat. Din acest motiv, în următorii cinci ani, mediul privat trebuie să își asume un rol activ în susținerea și îmbunătățirea educației publice. Este esențial să oferim feedback și să contribuim la optimizarea sistemului, pentru că, în final, majoritatea absolvenților din învățământul de stat vor ajunge să lucreze în sectorul privat.”

Liderii din sectorul privat nu doar că trebuie să ofere feedback constant instituțiilor publice în ceea ce privește educația, dar au și responsabilitatea de a se implica activ în dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului. Așteptarea pasivă a unor schimbări generate exclusiv de autorități nu mai este o opțiune viabilă.

„Trebuie să ne asumăm un rol activ în schimbare. În ultimii 10 ani, au apărut numeroase inițiative interesante, în special din zona ONG-urilor, ceea ce arată că există dorință de implicare. Însă trebuie să ducem acest efort la un alt nivel. Este un apel clar la acțiune: lucrurile nu se vor îmbunătăți de la sine. Performanța sistemului public de educație a stagnat în ultimul deceniu, iar chiar și atunci nivelul nu era satisfăcător. Nu ne mai putem permite să așteptăm apariția unui ministru providențial care să rezolve problemele din temelii.”

Importanța educației devine și mai evidentă într-un context global marcat de dereglementare și transformare rapidă. În timp ce Statele Unite oferă un semnal clar de reducere a restricțiilor în piața de social media – tendință ce se va accentua odată cu un nou mandat Trump –, Europa riscă să rămână în urmă într-o cursă tehnologică accelerată. Suprareglementarea impusă de Uniunea Europeană limitează capacitatea regiunii de a inova, în special în domenii emergente precum inteligența artificială.

„Din perspectiva mea, UE pierde teren în competiția globală prin tendința de a reglementa excesiv. Desigur, ideea din spatele acestor reglementări este de a păstra un anumit control pentru a evita derapajele majore. Însă, într-o eră a inovației și transformării rapide, o astfel de abordare nu face decât să încetinească progresul. Uniunea Europeană excelează în reglementarea lucrurilor deja existente, dar nu reușește să anticipeze și să creeze reguli eficiente pentru viitor. De exemplu, încercăm deja să stabilim reglementări pentru inteligența artificială, deși suntem abia la începutul revoluției AI. Practic, ne impunem singuri restricții încă din prima fază a competiției, în timp ce Statele Unite și alte regiuni aleg să își accelereze dezvoltarea printr-o abordare mult mai permisivă.”

Bitdefender, înainte

Tehnologia, în sine, nu este nici bună, nici rea. Totul depinde de modul în care este utilizată și de scopurile celor care o dezvoltă. În acest context, compania de securitate cibernetică fondată de soții Florin și Măriuca Talpeș acum mai bine de 20 de ani este un exemplu despre modul în care tehnologia poate fi transformată într-un motor de inovare și progres. De la o companie locală specializată pe soluții de securitate cibernetică pentru consumatori (B2C), Bitdefender a devenit un jucător global, activ pe multiple continente, cu un rol esențial atât în piețele de produse B2C și B2B, cât și în servicii și dezvoltarea ecosistemului de securitate cibernetică.

Pentru 2025, una dintre prioritățile Bitdefender este consolidarea prezenței în Asia de Sud-Est, o regiune în plină expansiune digitală. În acest sens, compania a achiziționat în 2023 Horangi Cyber Security, o firmă de securitate cibernetică din Singapore, ca parte a unei strategii de expansiune ce combină creșterea organică cu fuziuni și achiziții (M&A), acolo unde acestea aduc valoare strategică.

Recent, Bitdefender și-a întărit poziția în regiunea Asia-Pacific prin achiziția unei divizii strategice a BitShield, partenerul său din Malaysia și Brunei. Această mișcare subliniază angajamentul companiei de a proteja infrastructurile critice și datele sensibile din mediile multi-cloud, într-un context global în care securitatea cibernetică devine din ce în ce mai importantă.

În paralel, Bitdefender își menține focusul pe două direcții strategice pentru 2025: inovația tehnologică – prin dezvoltarea de soluții software sub brand propriu – și continuarea unei creșteri sănătoase, principiu adânc înrădăcinat în ADN-ul companiei. Așa cum a explicat Florin Talpeș în trecut, Bitdefender s-a dezvoltat într-un mediu în care nu existau mecanisme de finanțare pentru start-upuri de tehnologie, ceea ce a determinat compania să fie profitabilă încă din primul an de activitate. „A crește înseamnă să te dezvolți de câteva ori mai rapid decât piața. Creșterea sănătoasă însă înseamnă să nu arunci banii pe fereastră pentru a obține acest rezultat. În acest sens, piața folosește tot mai mult indicatori de performanță precum NRR (Net Revenue Retention Rate), GRR (Gross Revenue Retention Rate) sau magic numbers – adică raportul dintre veniturile generate de clienți și investițiile realizate în vânzări și marketing.”

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Conceptul de creștere sănătoasă a devenit tot mai relevant în industria tehnologică, mai ales după o perioadă de entuziasm excesiv, în care companiile erau evaluate mai mult pe baza oportunităților teoretice decât a rezultatelor concrete.

„Acești metrici au apărut ca o reacție la ciclurile economice. În perioade de expansiune, toată lumea urmărește doar creșterea. Însă când piața devine instabilă, iar companiile au nevoie constantă de finanțare pentru a supraviețui, începe să se pună problema sustenabilității. Tocmai de aceea, în ultimii 10 ani, accentul s-a mutat treptat de la creștere accelerată la creștere sănătoasă. Nu mai este suficient să crești, trebuie să crești într-un mod echilibrat și sustenabil.”

Creșterea sănătoasă nu exclude asumarea riscurilor, ci presupune o gestionare inteligentă a acestora. „Am fost mereu prudenți, dar în același timp am învățat să experimentăm, să testăm ipoteze și să iterăm soluții pentru a accelera creșterea, menținând controlul asupra riscurilor”, explică Florin Talpeș. „Așa cum spunem noi, o eroare majoră este, de fapt, rezultatul acumulării a 20 de erori mai mici. Dacă ai un proces bine structurat, poți identifica și corecta aceste erori pe parcurs, evitând astfel eșecuri mari. Validăm sau invalidăm idei constant, astfel încât să nu ajungem la un colaps, ci la o soluție de succes, trecând prin multiple ajustări și învățând din fiecare experiență.”

Bitdefender este una dintre puținele companii care au reușit să crească pe baza propriilor produse, dezvoltând soluții IT cu valoare adăugată. În acest context, inovația reprezintă o prioritate absolută. În dezvoltarea tehnologiilor inovatoare există un ciclu de adopție, iar unul dintre cele mai dificile momente din acest proces este ceea ce autorul american Geoffrey Moore a descris drept „prăpastia” în cartea sa Crossing the Chasm.

„Majoritatea companiilor nu reușesc să treacă această prăpastie. În urmă cu 10 ani, lansai un produs și așteptai să vezi dacă avea succes sau eșua. Astăzi, datorită AI-ului și altor tehnologii avansate, procesul poate fi fragmentat în pași mai mici, iar fiecare etapă devine un experiment. Crești treptat, înveți din fiecare iterație și ajustezi direcția. Este ca și cum ai începe cu o idee inițială care s-ar putea dovedi greșită, dar printr-un proces incremental ajungi, în cele din urmă, la un produs viabil și potrivit pieței.”

Reflectând asupra evoluției Bitdefender, Florin Talpeș identifică trei momente-cheie care au influențat decisiv traiectoria companiei.

Primul moment crucial s-a produs la începutul anilor 2000, când produsul Bitdefender a fost desemnat Produsul Anului de către o organizație germană, într-un test comparativ cu cei mai mari jucători din industria securității cibernetice.

„A fost un moment de cotitură, pentru că ne-a schimbat mentalitatea. Până atunci, aveam convingerea că putem fi competitivi, dar nu aveam dovezi clare. Această recunoaștere internațională a oferit echipei încrederea necesară pentru a aspira la statutul de lideri în industrie. În acea perioadă, echipa era formată în mare parte din specialiști români. Astăzi, Bitdefender este o companie globală, cu o echipă internațională puternică.”

Al doilea moment definitoriu a avut loc în jurul anului 2012, când Bitdefender a decis să își extindă portofoliul către segmentul B2B, după ce și-a consolidat poziția în piața produselor B2C. Această tranziție a presupus construirea unui nou portofoliu de soluții pentru companii, practic creând un start-up intern în cadrul Bitdefender. „A fost o mișcare strategică riscantă, dar necesară. După 12-13 ani, această divizie nu doar că a supraviețuit, ci a devenit din ce în ce mai puternică și mai influentă în industrie.”

Al treilea moment esențial în evoluția companiei a fost achiziția Horangi Cyber Security din Singapore în 2023. Inițial, această tranzacție avea ca obiectiv principal preluarea unei tehnologii inovatoare, dar impactul său a fost mult mai profund, schimbând inclusiv filosofia Bitdefender asupra propriei activități.

„Până la achiziția Horangi, ne percepeam exclusiv ca apărători în domeniul securității cibernetice. Horangi însă era specializată în offensive services, adică atacuri etice prin care companiile își testau vulnerabilitățile. Această perspectivă ne-a determinat să ne gândim mai mult ca atacatori atunci când construim soluții de apărare. A fost o schimbare de paradigmă care ne-a influențat nu doar strategia, ci și modelul de servicii. În prezent, serviciile sunt esențiale atât pentru noi, cât și pentru întreaga industrie de securitate cibernetică.”

Pe lângă expansiunea continuă a companiei de securitate cibernetică Bitdefender, inclusiv prin achiziții strategice, grupul operează și vehiculul de investiții Bitdefender Voyager Ventures. Acesta are rolul de a sprijini start-upuri europene din domeniul securității cibernetice, contribuind astfel atât la dezvoltarea pieței, cât și la extinderea bazei potențialelor achiziții pentru Bitdefender.

Recent, Bitdefender Voyager Ventures a anunțat că susține Validaitor, un start-up specializat în guvernanța și testarea sistemelor de inteligență artificială, printr-o nouă rundă de finanțare. Investiția a fost realizată alături de EnBW New Ventures, Institutul de Tehnologie din Karlsruhe (KIT) și Start-up BW Seed Fonds.

„Ne concentrăm pe Europa, deoarece acest continent are încă un decalaj semnificativ față de SUA în ceea ce privește dezvoltarea în domeniul securității cibernetice. Dacă analizăm capitalizarea de piață a companiilor americane de cybersecurity comparativ cu cele europene, diferența este considerabilă. Acest lucru arată că Europa are un potențial foarte mare, iar misiunea noastră este să sprijinim echipele mici să reușească, oferindu-le expertiza noastră în dezvoltarea și scalarea produselor tehnologice.”

Bitdefender este una dintre puținele companii de tehnologie cu origini în România care au ales nu doar să își păstreze, ci și să își dezvolte cartierul general în țară, cu obiectivul de a consolida pe piața locală competențele necesare pentru administrarea unor operațiuni globale. România are nevoie de mai multe companii care să își asume expansiunea regională și internațională, contribuind astfel la transformarea ecosistemului său de afaceri. „România a făcut progrese, dar este încă la început de drum. Există două surse principale de creștere: prima vine din rândul companiilor românești care îndrăznesc să se extindă regional – tot mai multe start-upuri reușesc acest lucru. A doua sursă este reprezentată de românii care ajung în poziții de leadership la nivel internațional și care ulterior pot fi recrutați de companii interesate să se extindă pe piețe globale.

„O tehnologie pe care noi o folosim în securitate cibernetică în scopuri bune, de a apăra, poate fi folosită în scopuri rele, de a ataca. În cele mai multe dintre cazuri tehnologia nu are o dimensiune etică, dimensiunea etică e asociată celui care o folosește, că o implementează în acest sens.”

Florin Talpeș, cofondator Bitdefender

The post 25 pentru 2025 | Florin Talpeș, BitDefender: “O tehnologie pe care noi o folosim în securitate cibernetică în scopuri bune, de a apăra, poate fi folosită în scopuri rele, de a ataca. În cele mai multe dintre cazuri tehnologia nu are o dimensiune etică, dimensiunea etică e asociată celui care o folosește” appeared first on Forbes Romania.

Dacia nu mai este doar alternativa accesibilă din industria auto, ci un brand care își câștigă locul printre marii jucători. Mihai Bordeanu, liderul Dacia pentru Europa de Sud-Est, vorbește despre tranziția către un segment superior și ambiția brandului de a rămâne relevant și competitiv la nivel global.

Dacia a evoluat fără să-și piardă identitatea. Așa a fost în 1999, când a fost preluată de grupul Renault și tot așa s-a întâmplat la lansarea Logan, în 2004, la primul Sandero, în 2008, sau la primul Duster, în 2010. Iar lansarea din acest an a Bigster, primul său model din segmentul C-SUV arată că brandul și-a păstrat filozofia, dar s-a reinventat constant.

Ce înseamnă Dacia, de fapt? Care este moștenirea brandului care își are originile la jumătatea anilor ’60 și care a reușit în 2024 să aibă, prin modelul Sandero, cea mai bine vândută mașină în Europa? În ultimele două decenii, șansa brandului Dacia a fost transformarea lui de către grupul Renault într-un nume care de multe ori a fost sinonim cu „opțiunea cea mai accesibilă”. O opțiune corectă, fiabilă, însă o opțiune de compromis. Poate că nu vedeai oameni de afaceri care să coboare la întâlnire dintr-un Logan, așa cum nu vedeai sportivi sau influenceri care să anunțe că și-au cumpărat primul Duster atunci când au dat de succes. Însă poziționarea Dacia este pe cale să se schimbe odată cu lansarea SUV-ului Bigster. „Acum intrăm și jucăm în Liga Campionilor, adică acolo unde se vând cele mai multe mașini. Suntem condamnați să reușim acolo și am început foarte bine în prima lună de comenzi. Deocamdată, nu deschidem nicio șampanie, dar suntem pe drumul cel bun”, spune Mihai Bordeanu, Managing Director Dacia Brand South Eastern Europe & Country Head Romania.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Au trecut mai bine de 15 ani de când Dacia lansa celebra campanie „jumătate de mașină” pentru Sandero, poziționându-se ca o opțiune la jumătate de preț față de competitorii săi. La acea vreme, un Sandero costa între 8.000 și 9.000 de euro. Astăzi, Dacia face un salt semnificativ: SUV-ul Bigster debutează cu prețuri între 22.000 și 30.000 de euro, marcând o tranziție clară de la cel mai ieftin model la cel mai bun raport calitate-preț.

Această schimbare s-a produs treptat, pe măsură ce modelele Sandero și Duster au ajuns la praguri de 15.000-20.000 de euro, iar echipările oferite au evoluat semnificativ. „La Bigster, în 90% din cazuri, clienții aleg un nivel de echipare superior. Nu mai aleargă după cel mai mic preț, ci după echilibrul între cost și valoare”, explică Mihai Bordeanu.

Schimbarea poziționării Dacia nu se bazează doar pe tehnologie și echipamente superioare, ci și pe un nou capital de imagine. Brandul mizează pe design distinctiv, iar fiecare model recent vine cu elemente vizuale recognoscibile, consolidând identitatea Dacia. Pe scurt, Dacia devine cool. „Se vede o evoluție puternică și o anumită amprentă de design în toate modelele noi, începând cu așa numiții markeri de marcă, care se referă la modul cum identifici imediat o mașină Dacia.”

O componentă importantă a acestei transformări este asocierea cu motorsportul. Vehiculul de competiție Dacia Sandriders a fost conceput special pentru Raliul Dakar, una dintre cele mai dure competiții auto din lume, alături de nume precum Sébastien Loeb, de nouă ori campion mondial WRC.

Este a doua intersecție majoră între un brand românesc și motorsport, după ce Bitdefender a devenit partener al Scuderia Ferrari în Formula 1, în 2022.

„Vom continua aceste parteneriate și în alte competiții, pentru că ne duc într-un teritoriu care ne aparține. Atât timp cât vom rămâne constanți în strategia de marketing, Dacia nu doar că își va păstra poziția, ci va deveni și mai puternică de la an la an”, spune Mihai Bordeanu.

Dacia nu mai este doar o opțiune accesibilă – devine un brand relevant, cu o identitate clară, care atrage un public tot mai divers și aspiră la o poziționare superioară în piața auto europeană.

Câteva procente din PIB

Dincolo de poziționarea drept una dintre cele mai bine vândute mărci auto din Europa, rolul Dacia în România este și de pilon industrial, întrucât compania în sine, dar și industria auto în sens larg, reprezintă procente importante din PIB-ul României. În timp ce alte ramuri industriale au redus activitatea, industria auto a continuat să investească.

„Grupul Renault are o amprentă mare în România și a decis să aibă o amprentă și mai mare, să fie a doua țară după Franța, în tot ceea ce facem. Avem toate competențele, de la design, concept, prototipare, industrializare, logistică, vânzare, post-vânzare, finanțare, deci facem cam tot ceea ce se poate face, inclusiv matrițe. Sunt foarte puține uzine de matrițe.”

Cu o cifră de afaceri de peste cinci miliarde de euro în România în 2023, compania are în România circa 15.000 de angajați. Însă efectul celor 15.000 de angajați în economie este de 1 la 7, spune Mihai Bordeanu. Mai mult, Dacia este unul dintre pilonii exporturilor din România.

Unul dintre cele mai importante momente din relația industrială a grupului Renault cu România a venit în 2020, când Luca de Meo a preluat mandatul de CEO al grupului francez și a decis să ofere autonomie mărcilor din portofoliu. Astfel, de la 1 ianuarie 2021, Dacia a devenit o structură separată, cu un director general la nivel global care se ocupă doar de Dacia. „Această mutare ne-a dat aripi”, spune Mihai Bordeanu, care a preluat odată cu această schimbare de structură rolul de lider al brandului Dacia pe piața din România și pe piețele din Europa de Sud-Est, fiind primul român care conduce operațiunile din România ale Renault.

„Grupul Renault va rămâne o prezență semnificativă în România. Cele mai recente proiecte demonstrează asta. Practic, cele mai complexe proiecte din grup, care țin de Dacia, sunt făcute în România. Sunt industrializate și produse în primul rând în România sau chiar în exclusivitate aici, cum e cazul Bigster. Faptul că noi facem produsele tot mai complexe contrazice eticheta că România e doar de o sursă primară, că «noi doar tăiem copaci și alții fac mobilă».”

Pe de altă parte, industria auto europeană este la o răscruce de drumuri în Europa, mai ales atunci când se raportează la evoluția pieței globale și la perspectivele unui context comercial global tot mai complicat, cu taxe noi și măsuri protecționiste. Pe măsură ce Europa a implementat Green Deal-ul și costurile economice și industriale au început să iasă la suprafață, Uniunea Europeană este pe cale să regândească calendarul implementării tranziției. „Subiectul este vast, dar noi activăm într-un sector ultra reglementat, mult peste ceea ce e necesar. Nimeni nu cred că pune la îndoială direcția și scopul final al Green Deal-ului, nu sunt dezbateri pe acest subiect. Dezbaterile sunt mai degrabă asupra punctelor intermediare de pe traseu.”

Avântul adopției vehiculelor electrice a încetinit în Europa pe măsură ce subvențiile s-au redus sau au dispărut. Și în România, vânzările de vehicule electrice au încetinit brusc în 2024, după ce statul a înjumătățit subvenția Rabla Plus la 5.000 de euro. Mai exact, înmatriculările de maşini electrice au scăzut cu 36% anul trecut, la mai puţin de 10.000 de unităţi, la jumătate față de așteptările inițiale.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

Pe lângă dependența de subvenții, o altă provocare în dezvoltarea pieței de vehicule electrice este dezvoltarea infrastructurii, care în România a fost făcută mai mult în insule, prin diferite proiecte private sau publice, fără a exista o strategie bine pusă la punct. „Eu nu am văzut până acum un masterplan pentru stații de încărcare. Trebuie să vedem unde suntem astăzi și unde ne dorim să ajungem în cinci ani și să facem o strategie, cu sprijin din PNRR sau de oriunde altundeva, iar apoi dialogul să înceapă pe traiectoria asta. Deocamdată nu avem nicio traiectorie.”

Dacia, la fel ca alți producători, și-a dezvoltat portofoliul astfel încât să vină în întâmpinarea clienților care fac tranziția înspre opțiuni mai prietenoase cu mediul înconjurător. Pe lângă modelul Dacia Spring, cel mai bine vândut vehicul electric din România, compania se concentrează pe electrificarea gamei prin motoare hibride. „Am început asta cu Jogger, produs în România, unde aproximativ 15% din comenzi erau pentru modele hibride și am continuat, am pus motor hibrid pe Duster și am văzut cum cererea a crescut la circa 30% din vânzări și am făcut același lucru și pe Bigster. În prima lună de comenzi, 60% au fost pentru motoare hibride.”

Grupul Renault a concentrat dezvoltarea motorizărilor electrice sub umbrela unei structuri numite Ampere și motorizările termice sub umbrela Horse. În Horse, Renault este acționar alături de chinezii de la Geely și arabii de la Saudi Aramco. Horse explorează inclusiv combustibili sintetici, o soluție propusă de industria auto pentru a păstra motoarele termice reducând emisiile. „Cu acești combustibili sintetici, planul este să îi folosim pe motorizările actuale și să avem mai puține emisii. Pare mai simplu, dar în realitate necesită ani de industrializare, însă ar permite transformarea întregului parc actual într-un parc care emite mai puțin.”

România are un parc auto de aproximativ 8,5 milioane de autoturisme, unul dintre cele mai învechite din Europa. Una dintre măsurile autorităților pentru reînnoirea parcului auto este programul Rabla, însă efectele acestuia sunt limitate în lipsa altor măsuri conexe. „Pe de o parte, programul Rabla a scos în ultimii doi ani din piață 130.000 de mașini vechi. Dar au intrat alte 500.000 de mașini vechi prin importuri, majoritatea cu o vârstă de peste zece ani. Degeaba te chinui să plătești oamenii ca să caseze mașini vechi, dacă pe de alta le permiți să facă așa ceva.” Soluția propusă de oficialul Dacia pentru a corecta această anomalie a pieței se traduce simplu prin „poluezi, plătești”, adică o formă prin care să se plătească o contribuție diferențiată în funcție de vechimea autoturismului.

Chiar dacă Dacia continuă investițiile independent de evoluția pieței auto locale, sectorul de componente auto din economia românească pare că nu trece prin cea mai bună perioadă din ultimii ani, întrucât producători ca Leoni au anunțat că închid producția în România, în timp ce alții, ca Schaeffler, au trimis angajați acasă. Mihai Bordeanu crede că aceste mutări sunt influențate și de o tranziție tehnologică. „Poza momentului nu arată extraordinar, dar nu aș intra în niciun soi de panică, pentru că e vorba de niște ajustări. Noi suntem într-un punct de inflexiune tehnologică în industria automotive și lumea se ajustează. Sectorul este afectat și de faptul că ne dăm cu stângu’-n dreptu’ la nivel european în legislație și aceasta afectează furnizorii și tot ecosistemul. Și evident că furnizorii suferă total nemeritat. Deci, chiar dacă au fost câteva mișcări recente în România, nu aș intra în panică.”

Peisajul din industria auto ține în parte de discuțiile și reașezarea care are loc în industria europeană, dar acesta este influențat și de costurile mari de producție din România, care au fost alimentate de costurile mari pentru energia electrică. „E o tensiune locală care arată în mare parte costuri ridicate de funcționare și mă refer la energie, spre exemplu. Este o industrie energofagă și noi avem prețuri la nivel de top 10 în Europa, în timp ce în alte țări energia e mult mai ieftină. Deci este evident că apar niște regrupări. (…) Competitivitatea României e pusă puțin în tensiune și nu e bine pentru industrie. De aceea, ar fi nevoie de un plan mai concret al guvernului pentru a susține industria.”

„Cele mai complexe proiecte din grup, care țin de Dacia, sunt făcute în România. Sunt industrializate și produse în primul rând în România sau chiar în exclusivitate aici, cum e cazul Bigster. Faptul că noi facem produsele tot mai complexe contrazice eticheta că România e doar de o sursă primară, că «noi doar tăiem copaci și alții fac mobilă».”

Mihai Bordeanu, Managing Director Dacia Brand South Eastern Europe & Country Head Romania

The post 25 pentru 2025 | Mihai Bordeanu, Dacia: “Cele mai complexe proiecte din grupul Renault, care țin de Dacia, sunt făcute în România. (…) Aceasta contrazice eticheta că România e doar de o sursă primară, că «noi doar tăiem copaci și alții fac mobilă»” appeared first on Forbes Romania.

„Trebuie să ai bani, dar, pe de altă parte, dacă nu îi pui în mișcare, nu știu cum poți să-i înmulțești. Întotdeauna cash is king.” Acesta este sfatul lui Mircea Varga, unul dintre cei mai experimentați profesioniști din sectorul financiar din România, pentru contextul social și economic volatil din prezent.

Incertitudinea economică și, într-o anumită măsură, socială, din România, corelată cu încetinirea economiei europene, cu măsurile protecționiste propuse de Donald Trump în al doilea mandat la Casa Albă și cu o economie mondială care trece de la globalizare la regionalizare sau localizare, generează un context general de incertitudine pentru companiile din România, lăsând însă loc pentru cei care vor să urmărească oportunitățile.

„Pentru cei care au businessuri și se pot dezvolta cred că vor fi oportunități, pentru că în jurul lor, în industria în care activează, vor mai dispărea jucători, iar dacă vor reuși să facă achiziții la prețuri bune vor reuși să crească accelerat.”

Măsurile fiscale pentru 2025, atât cele anunțate, cât și cele anticipate, dar neanunțate de coaliția de guvernare, ar putea pune presiune pe consum și implicit evoluția mai multor sectoare economice, însă antreprenorii trebuie să rămână deschiși și atenți la oportunități.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

„Ideea principală este ca antreprenorii să se uite în jurul lor, să fie pe fază atunci vor apărea oportunități, pentru că s-ar putea ca lucrurile să devină din ce în ce mai dificile pentru alții și acolo apar oportunitățile pentru cei care au bani. Părerea mea este că România are spațiu mare de consolidare aproape în orice domeniu.”

România este încă la prima generație de antreprenori capitaliști și, cu mici excepții, a început transferul către a doua generație, crede Mircea Varga, într-un mediu în care învață încă din propriile greșeli, fiind reticenți la colaborări sau la tranzacții cu alți antreprenori români. Până la urmă, dinamica firmelor antreprenoriale conține caracteristici culturale din spațiul de origine al fondatorilor.

„Sunt multe elemente culturale, în primul rând, care îi fac pe antreprenori reticenți în a face o tranzacție cu un competitor, în a vinde unui alt antreprenor, pe principiul: de ce să îi vând eu lui și să nu îmi vândă el mie? De obicei, atunci când ne dorim să se producă o schimbare, ne așteptăm ca schimbarea să vină de la ceilalți, or, acest lucru ar trebui să înceapă cu ceea ce schimbă fiecare la propria persoană.”

În ultimii ani, au început să mai apară tranzacții între antreprenorii români, pe măsură ce economia s-a dezvoltat și a dat naștere la o serie de campioni naționali. Totuși, la scara întregii economii, astfel de tranzacții rămân cazuri izolate.

„Trebuie să consolidăm mediul de business din România. Fiecare antreprenor vrea în continuare să fie independent și se pare că este greu să renunțe la orgoliu sau orice alt sentiment similar care îl oprește din a face tranzacții de consolidare în piață, în special atunci când trebuie să cedeze ceva. Eu cred că este o șansă importantă pentru mediul antreprenorial românesc, tocmai pentru că, în contrapartidă, mă uit la multinaționale și simt că acestea nu mai au același apetit pentru România. Dacă ne uităm la economia României, aceasta se bazează în mare parte pe consum, fără a avea prea multă valoare adăugată intern.”

Cu atât mai mult, într-o economie globală tot mai competitivă, antreprenorii români sunt nu doar într-o poziție de oportunitate pentru consolidare, dar și într-una de necesitate. Chiar dacă astăzi ai o poziție confortabilă în piață, avansul competitorilor poate schimba clasamentul într-un timp relativ scurt, dacă nu faci eforturi pentru a deveni mai bun, mai puternic.

„Mulți au ajuns într-un punct de confort în care le este bine și nu vor să își mai bată capul cu dezvoltarea afacerilor lor. Ce nu înțeleg ei este că nu e alegerea și opțiunea lor să rămână la acel platou confortabil al afacerii, pentru că economia este în continuă mișcare, iar competiția nu îți va respecta acel confort. Poate ești bine un an sau doi, dar competiția lucrează și dacă tu stai pe loc ei vin din urmă și te prăbușești fără să vrei.”

Dezvoltarea companiilor din piața locală, extinderea prin tranzacții sau prin investiții organice, internaționalizarea, toate acestea se traduc prin proiecte care necesită finanțare. În România, accesul firmelor la finanțare continuă să fie o provocare.

„Părerea mea este că o problemă a României este aceea că finanțarea este din ce în ce mai greu de obținut. Băncile finanțează foarte greu. Chiar mă întreb cum se finanțează companiile mai mici, care nu au istoric și cifre, dacă nu au garanții, pentru că băncile au devenit extraordinar de selective.”

Cu un deficit bugetar de 8,65% din PIB în 2024 și cu un Minister al Finanțelor care se împrumută la dobânzi de 7-8% pe an, băncile și finanțatorii pot obține câștiguri importante cu un minimum de efort și fără risc.

De cealaltă parte, piața de capital nu este încă suficient de puternică pentru a se dovedi un sprijin real și susținut pentru dezvoltarea economiei. După un 2021 record, cu aproximativ 70 de listări de acțiuni și obligațiuni, în 2022, ritmul aproape s-a înjumătățit și a rămas relativ la același nivel în anii următori.

„Din păcate, economia este sugrumată și nu se poate face nicio creștere accelerată fără bani. Mai ales dacă vrei să crești accelerat, dincolo de creșterea organică, o sursă importantă de finanțare rămâne piața de capital, care nu este încă suficient de puternică la noi, or, orice economie solidă generează o piață de capital sănătoasă și viceversa. (…) Cred că una dintre bazele pentru o bursă sănătoasă e o piață secundară mai activă, pentru că nu toți îndeplinesc condițiile pentru a intra direct în piața reglementată și aceasta ar putea fi o rampă bună de lansare către piața reglementată. Aș încuraja dezvoltarea acestei piețe.”

Regula „cash is king” este importantă nu doar pentru companiile care vor să urmărească oportunități, ci și pentru cele care vor să-și asigure un anumit grad de stabilitate și independentă într-un context de altfel incert.

„Le împărtășesc frecvent antreprenorilor cu care lucrez că este statistic demonstrat că, dintre toți cei care dau faliment la nivel global, 82% au la bază cauze care derivă dintr-un management financiar defectuos. Chiar dacă își cunosc foarte bine activitatea din punct de vedere operațional și au idei de business foarte bune, problema este că, la un moment dat, poate apărea un blocaj financiar pe termen scurt și pot astfel intra în incapacitate de plată. Restul de 18% din falimente au la bază cauze contextuale, cum ar fi, spre exemplu, situații de pandemie, lockdown, schimbări legislative și alte elemente care te zguduie.”

Atenția la bani îi poate ține pe antreprenorii români departe de incapacitatea de plată și de insolvență, mai ales că practica insolvenței în România arată că de cele mai multe ori se ajunge la faliment, nu la reorganizări de succes.

„Un practician în insolvență trebuie să fie smart, să înțeleagă orice business aflat în dificultate, nu să se gândească din primul moment la faliment și la cum poate scoate cât mai repede bani din acel faliment și să treacă la următorul caz. Fără să am date clare în acest sens, cred că, la noi, insolvența înseamnă faliment în peste 90% din cazuri.”

Cu o carieră începută în urmă cu 30 de ani la PwC România, Mircea Varga a fost CFO-ul unor companii ca Electrolux, Macon și EnergoBit, înainte de a petrece peste șase ani ca CFO al Țiriac Group. Din 2020, el ales să își folosească experiența acumulată în carieră ca membru independent neexecutiv în boardul mai multor companii.

Află mai multe perspective ale liderilor din dosarul “25 pentru 2025”

În prezent, Mircea Varga este președintele Consiliului de Administrație al Teilor Holding, din 2022, după ce a intrat ca membru în consiliu în 2020. Grupul de companii controlat de familia Enache include lanțul de bijuterii de lux Teilor, compania de creditare Invest Intermed GF IFN, Invest Intermed Gold și Teilor Invest Exchange.

Cu o rețea de peste 75 de magazine de bijuterii de lux, Teilor este una dintre companiile românești care au început în ultimii ani să iasă peste granițe și a deschis magazine în Bulgaria, Ungaria, Polonia și Cehia.

„Extinderea internațională este o provocare. Bulgaria merge foarte bine, peste așteptări, dar în Ungaria și Polonia înregistrăm în continuare pierderi semnificative, astfel că sunt în lucru măsuri pentru a opri aceste pierderi, pentru că noi considerăm că am atins punctul de «stop loss». Piețele respective sunt foarte diferite din punct de vedere cultural de piața românească”, spune Mircea Varga, care crede că, în piața din Polonia, clientul de bijuterii nu este atât de sofisticat și orientat la fel de mult înspre lux, iar aurul care se caută este cel de 9 karate, spre deosebire de piața românească, unde se vinde aur de 14, 18 sau 24 de karate.

„În plus, competiția face în permanență discounturi în piețele respective, or, piața de lux nu poate funcționa pe discounturi. Acolo vezi mereu promoții la jucătorii mari, care au o prezență și o amprentă foarte extinsă. E greu să te bați cu competiția locală când ai doar opt locații în acea țară și nu ai o amprentă suficient de mare în acea piață.”

Mircea Varga colaborează începând cu 2023 și cu Perla Harghitei ca administrator independent, respectiv cu Apemin Tusnad ca trusted advisor și din 2024 ca administrator independent, două companii care îmbuteliază apă minerală sub două mărci locale cu o istorie de peste 50 de ani, ambele deținute de familia Kurkó. Piața apelor minerale are încă multe oportunități pe care se poate dezvolta, însă România nu mai are suficienți specialiști în domeniu.

„Trebuie să ne gândim la viitor și să identificăm noi surse de apă, dar problema este că în România nu prea mai sunt hidrogeologi și trebuie să căutăm experți în afara țării, ceea ce este costisitor.”

Printre companiile cu care colaborează se numără și Safetech Innovations, unde este board member independent din anul 2022. Compania de securitate cibernetică a fost înființată de Victor Gânsac și Paul Rusu și este listată pe Bursa de la București.

„Trebuie să consolidăm mediul de business din România. Fiecare antreprenor vrea în continuare să fie independent și se pare că este greu să renunțe la orgoliu sau orice alt sentiment similar care îl oprește din a face tranzacții de consolidare în piață, în special atunci când trebuie să cedeze ceva. Eu cred că este o șansă importantă pentru mediul antreprenorial românesc, tocmai pentru că, în contrapartidă, mă uit la multinaționale și simt că acestea nu mai au același apetit pentru România.”

Mircea Varga, președintele Consiliului de Administrație al Teilor Holding

The post 25 pentru 2025 | Mircea Varga: “Mulți au ajuns într-un punct de confort în care le este bine și nu vor să își mai bată capul cu dezvoltarea afacerilor lor. (…) Poate ești bine un an sau doi, dar competiția lucrează și dacă tu stai pe loc ei vin din urmă și te prăbușești fără să vrei” appeared first on Forbes Romania.