L a începutul anilor 2000, citeam cartea lui Warren Bennis și Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, și descopeream un studiu de caz inedit, despre ce înseamnă să fii un conducător „colosal”. Era vorba despre Sergiu Comissiona, un dirijor și director muzical de origine română celebru la nivel mondial, despre care mulți dintre colaboratorii săi spuneau că este „colosal”.
Când au fost întrebați „De ce?“, cei mai mulți dintre ei au răspuns: „pentru că nu ne face să pierdem timpul“. Cu alte cuvinte, pentru că ne pune la treabă fiind exigent și scoate ce e mai bun din noi. Pentru că, alături de el, avem realizări îndrăznețe, rezultate pe care singuri nu le-am fi putut obține. Pentru că ne pune în valoare, ne ajută să ne împlinim.
Din acel moment, am înțeles că pentru a fi un conducător „colosal” trebuie să-i faci pe cei cu care colaborezi să obțină rezultate extraordinare în ceea ce fac, să fii exigent, să îndrăznești mai mult, să forțezi limitele lor personale pentru a-i face să se autodepășească.
După aproape zece ani de la această experiență, am realizat un studiu cu referire la ce înseamnă să fii un conducător „colosal” în 27 de companii (8 multinaționale și 19 naționale) ce activează în România, companii care au făcut față cu succes crizei economice și care au demonstrat un potențial înalt de creștere. La studiu au participat 108 manageri de top și nivel mediu.
Unul dintre obiectivele principale a fost să identificăm relația dintre profilul liderilor din punctul de vedere al subordonaților în ceea ce privește valorile, atributele și caracteristicile personale și performanța efectivă a companiei. Plecând de la indicatorii de performanță ai companiilor – profitabilitatea, cota de piață, productivitatea etc – am împărțit companiile în trei grupe de performanță: scăzută, medie și de referință.
Următorul pas a fost să analizăm cum arată acest profil pe fiecare grupă de performanță. Iar rezultatele ne-au oferit multe surprize. Prima surpriză a fost să constatăm că în companiile cu o performanță de referință profilul conducătorilor este semnificativ diferit față de cel din companiile cu o performanță medie și scăzută. În consecință, avem de-a face cu o relație directă, foarte strânsă între o “conducere colosală” și o performanță „colosală”, de referință, la nivel organizațional.
A doua surpriză a fost să identificăm acele valori, atribute și caracteristici personale ale liderilor din companiile cu cea mai ridicată performanță. Adică, ce presupune să fii “colosal” ca lider, ce valori, ce atribute și ce caracteristici personale fac diferența.
Valori, atribute și caracteristici personale
Din perspectiva valorilor, liderilor din companiile cu rezultatele cele mai bune le este atribuit de către subordonați un set format din cinci valori: confidențialitatea, onestitatea, echitatea, transparența deciziilor și grija față de viitor.
Din aceste cinci valori, confidențialitatea și onestitatea sunt comune și liderilor din companiile cu rezultate inferioare pentru că reprezintă baza relației de încredere dintre orice manager și subordonați. Dar specifice organizațiilor cu rezultate de referință sunt echitatea (și imparțialitatea), transparența deciziilor și grija față de viitor.
În ceea ce privește atributele, răspunsul poate părea surprinzător la prima vedere. În percepția subordonaților, două atribute sunt esențiale și comune pentru orice manager, indiferent de nivelul său, și descriu cu exactitate centrarea pe rezultate: să fie ascultat de angajați și să fie eficient. Este însă necesar ca orice manager să știe cum să se facă ascultat și să găsească mijloacele și formulele potrivite pentru creșterea eficienței.
În companiile cu rezultate medii sau scăzute, liderii fac asta prin implicare în operațional, mobilizare prin autoritate. Liderii companiilor cu rezultate deosebite știu, în plus, să se facă plăcuți, iubiți și admirați de către subordonați.
O altă surpriză a fost să identificăm caracteristicile personale ce diferențiază cele două tipuri de lider. Orice lider, de la orice nivel organizațional, trebuie să fie inteligent, dedicat și autocontrolat. În companiile cu performanțe deosebite, liderii sunt percepuți și ca fiind empatici, pozitivi și constanți, în timp ce, în companiile cu rezultate inferioare, liderii sunt văzuți ca dinamici, curajoși și analitici.
Profilul liderului „colosal”
Punând cap la cap informațiile, rezultă un profil foarte bine conturat, un model de charismă care pare a asigura succesul. Acest profil este descris de cinci valori (confidențialitatea, onestitatea, echitatea, transparența deciziilor și grija față de viitor), patru atribute (ascultat, eficient, iubit și admirat) și șase caracteristici personale (inteligent, dedicat, autocontrolat, empatic, pozitiv și constant).
Charisma unui astfel de lider, privită ca relația dintre el și propriii subordonați, reprezintă în fapt un adevărat proces de transformare organizațională. Nu mai este un simplu proces de influențare a angajaților.
Impactul unei conduceri „colosale” asupra afacerii este unul „colosal”. Pentru că o astfel de conducere determină efectiv creșteri semnificative și sustenabile a performanței unei afaceri, duce o afacere de la un nivel mediocru de dezvoltare la unul de excelență.
Întrebarea este dacă se poate învăța acest model de conducere, dacă se poate forma un lider „colosal”? Răspunsul este afirmativ.
Pentru asta este necesar să înțelegem însăși esența conducerii, să înțelegem că leadership-ul este un proces psihosocial de creare a consensului și încrederii cu alții. Să înțelegem că orice conducere se bazează pe relația dintre manager și subordonat și că responsabil de calitatea și maturitatea acestei relații este cel care o inițiază: liderul.
Dacă vom considera că putem iniția și dezvolta relații în care să nu pierdem timpul și în care am putea să ne împlinim împreună cu alții înseamnă, nici mai mult, nici mai puțin, că am devenit deja lideri „colosali”. În maturitatea acestei relații sunt implicate atât valorile, cât și atributele și caracteristicile personale ale conducerii centrate pe o performanță de referință.
Dar primul pas este să înțelegem cum suntem acum ca lideri, cum am putea să ne îmbunătățim relația cu propriii subordonați pentru a obține o performanță remarcabilă și să ne pese de asta.
