Cautare




, Contributor

Forbes.com

|
|

Secretul formulei secrete a Tesla

Elon Musk a moștenit de la Steve Jobs titlul de cel mai adulat CEO, iar compania sa producătoare de mașini electrice a furat coroana creativității celor de la Apple. Iată o incursiune în interiorul celei mai inovatoare companii din lume.
Tesla_auto_bots

Primul lucru pe care îl observi când pășești pe linia de producție a companiei Tesla Motors sunt roboții. De un roșu aprins și cu o înălțime de 2,5 metri, roboții, care par veniți din Transformers, se ghemuiesc deasupra fiecărui Sedan Model S, făcându-și loc prin fabrica din Fremont, California, situată în zona de est, partea non-conformistă a Silicon Valley. Până la opt roboți lucrează în același timp la un singur Model S, într-o sincronizare perfectă, fiecare realizând în jur de cinci task-uri: sudează, nituiesc, apucă și plimbă diferite componente, îndoaie metale și instalează componente. Henry Ford și generația de experți din industria auto care au urmat acestuia, ar considera această strategie ineficientă – fiecare robot ar trebui să realizeze câte o sarcină pe rând înainte să transfere mașina celuilalt „Transformer”.

Este o critică ce valorează 3 miliarde de dolari, ca să fim mai exacți. Aceasta a fost scăderea valorii de piață a companiei la începutul lui august, după ce Tesla a redus prognoza de vânzări pe an cu 10%, până la 50.000 de vehicule, motivând prin procesul greu prin care roboții învață să lucreze atât la Modelul S, cât și la noul SUV Model X. „Modelul X ridică diverse provocări în ceea ce privește construirea sa, fiind poate cea mai dificil de construit mașină din lume. Nu știu ce ar putea fi mai greu”, spune miliardarul Elon Musk, fondatorul și directorul general al Tesla, care deține aceleași roluri pentru Space X.

Dar nici întârzierile și nici banii cheltuiți (1,5 miliarde de dolari doar în ultimele 12 luni) nu l-au debusolat pe Musk. El vrea doar să-și îndrepte toată atenția spre construirea celei mai bune mașini din lume, iar Modelul S, poate, cu siguranță, să-și atribuie acest merit. Un vehicul în totalitate electric, ce poate oferi o autonomie de până la o săptămână de funcționare, la o singură încărcare, de la orice stație gratuită de încărcare care funcționează cu energie solară. Prinde sute de kilometri pe oră în mai puțin de 3 secunde, mai rapid decât oricare altă limuzină cu patru portiere din lume, fiind și cea mai sigură mașină din clasa sa. Poți să o comanzi online și să o primești la ușă, să primești wireless notificări despre update-urile sale sau alerte de mentenanță înainte ca ceva rău să se întâmple. În plus, este frumoasă. Mânerele ușilor se deschid pe măsură ce te apropii și apoi se pliază pentru o aerodinamică mai bună. Și nu trebuie să ne crezi pe cuvânt: Consumer Report a denumit-o cea mai bună mașină existentă pe piață în ultimii doi ani. Acestea sunt superlativele care ridică Tesla Motors în topul Forbes al celor mai inovatoare companii, după primul an în care am avut suficiente informații financiare despre companie pentru a o include în clasament. Cuvântul „inovator” urmărește permanent compania Tesla. Timp de câțiva ani, am studiat fenomenul inovării „disruptive”, identificată spre sfârșitul anilor 90 de Clayton Christensen de la Harvard Business School. Am cuantificat-o pe baza diferențelor dintre valoarea publică pe piață a unei companii și valoarea măsurabilă intrinsec a acelui business – un bonus inovator, dacă vreți. În ciuda factorului buzz – încercăm să excludem asta când calculăm prima de inovație – am fost puțin derutați de progresia succesului companiei. Spre diferență de cele mai puternice inovații clasice, precum PC-urile sau, în industria mașinilor, modelele japoneze ieftine din import, Tesla nu a urmat clasica rută de a scădea prețurile și de a se axa la început pe clienți sensibili la preț. Nu urmărește non-consumul, adică pe clienții care de obicei nu conduc. Automobilele Tesla arată și sunt conduse la fel ca celelalte mașini, folosesc infrastructura obișnuită și mare parte dintre inovațiile produselor lor se orientează în jurul unui singur aspect: sistemul de propulsie.

Toate acestea nu se încadrează în șablonul obișnuit pentru a fi considerată o afacere disruptivă în categoria low-end, unde Tesla ar pica cu brio. Nici măcar Musk nu era sigur de succes la început. „Nu am cerut bani din afară pentru Tesla și Space X, pentru că am crezut că vor eșua”, spune el. Dar Tesla s-a dovedit a fi un alt tip de inovație, o versiune mai exclusivistă.

Inovațiile disruptive din zona high-end sunt dificil de imitat cu rapiditate. Raportat la atributele esențiale, produsele inovatoare din această categorie surclasează de la bun început oferta deja existentă pe piață. Vând la un preț premium în loc să apeleze la discounturi și au ca public țintă utilizatorii cei mai profitabili. Dacă urmăriți companiile mari, puteți vedea ca exemple: iPod-ul Apple a depășit Walkman-ul Sony, atmosfera și cafeaua sofisticată de la Starbucks a înlocuit cafenelele locale; aspiratoarele Dyson au acum o cotă de piață solidă; ceasurile de golf GPS Garmin au luat o mare parte din afaceri de la produsele tradiționale. Operatorii tradiționali nu au reacționat suficient de repede, iar inovatorii au luat cu asalt piața.
Tesla și-a construit întreaga companie în jurul acestei idei. Modelele S și X vor fi urmate în 2017 de unul mai ieftin, Model 3, o Tesla de 35.000 de dolari pentru oamenii de rând, dacă totul merge conform planului. Și în ciuda faptului că Tesla a abandonat ideea de profit pe anul acesta, investitorii tot stau la coadă. Musk a cheltuit din 2010 pentru Tesla 5,3 miliarde de dolari din fonduri proprii și împrumuturi, fiecare rundă fiind din ce în ce mai suprasubscrisă de investitori, incluzând o ofertă secundară de 650 milioane de dolari la mijlocul lui august, în mare parte pentru a finaliza gigantica sa fabrică de producție a bateriilor din deșertul Nevada. „Disponibilitatea piețelor de a susține compania cu structuri de finanțare diverse mă face să cred că totul va fi în regulă în cele din urmă, în condițiile în care că modelul se va dovedi viabil”, spune Jacob Cohen, decan senior asociat la MIT Sloan Shool of Management.

Momentul în care se va dovedi viabilitatea ar trebui să fie în jurul lui 2017, spun analiștii la Credit Suisse, când se așteaptă ca Tesla să arate prima sa doză semnificativă de flux numerar sau profit operațional după cheltuielile de capital. Celelalte valori arată perfect. Compania este pe cale de a obține venituri de 5,5 miliarde de dolari anul acesta, mai mult cu 54 % față de 2014. Acțiunile sale au crescut de 15 ori din 2010, de la oferta publică inițială, până la o capitalizare de piață de 33 miliarde de dolari în prezent.

Între timp, producătorii tradiționali de autoturisme întâmpină aceeași provocare acum și pe termen lung. Dacă o mare parte din industria de mașini se îndreaptă spre cele electrice (aici e un mare semn de întrebare, mai ales în condițiile în care prețul benzinei este mai puțin de trei dolari, ceea ce reduce atractivitatea pentru modelele electrice și hibride) Tesla va fi cu mult înaintea concurenților tradiționali din zona premium într-o industrie de un trilion de dolari. Marile firme cu sediul în Detroit etichetează cu ușurință compania Tesla ca fiind un start-up eșuat, dar a schimbat industria. „(În 2001) GM și-a aruncat toate modelele electrice la casat”, spune Musk. „Când am reușit să facem Roadster, GM a decis să construiască modelul Volt, iar apoi Nissan s-a simțit suficient de încrezător să lucreze la modelul Leaf. Noi am dat, de fapt, tonul electrificării mașinilor. Bulgărele se învârte încet, dar se învârte.”

Ridică capota Modelului Tesla S și vei vedea cum arată inovația de cea mai înaltă clasă. Motorul și cutia de viteze sunt doar o fracțiune din dimensiunea grupului motopropulsor tradițional cu combustie și sunt montate în partea de jos, între roți pentru a crea o zonă mai sigură pentru pasageri. Șasiul este ca un skateboard gigant construit pentru a găzdui o baterie puternică.
Pentru a crea o mașină care arată atât de diferit, Musk a proiectat o echipă și proceduri la fel de diferite, pe care putem să le numim metoda Musk.

Multe companii de mașini încearcă să obțină valoare printr-un produs consacrat. Lucrând cu o nesiguranță radicală, Tesla are un proces ce se bazează pe un singur criteriu: viteza. Precum marii producători de mașini, Tesla realizează componentele de caroserie, dar și propriile baterii și motoare în uzina de asamblare din Fremont. Își fabrică chiar și propriile carcase de plastic pentru volan – o componentă de cele mai multe ori externalizată – pentru că furnizorii (din păcate pentru ei) au încercat să nu trimită la Tesla echipele lor de top, astfel că le-a luat luni de zile pentru a înțelege linia de design.

Tesla nu poate aștepta – își îmbunătățește designul continuu, împrumutând idei de la fratele său Space X, incluzând folosirea unei cantități mari de aluminiu, atât în „corpul”, cât și în șasiul Modelului S sau creionând și alegând tehnici prin care să creeze caroseriile din aluminiu ale rachetei SpaceX Flacon și capsulei Dragon. „Este foarte folositor să încrucișezi idei din diferite industrii”, spune Musk.

Foarte rar găsești pe cineva la Tesla care a lucrat la GM, Ford sau Chrysler sau vreunul dintre furnizorii tradiționali de componente (Aston Martin este o excepție de la regulă). Sterling Anderson, unul dintre foștii asociați ai McKinsey și un expert în domeniul mașinilor autonome a fost angajat în vara lui 2014 pentru a lucra la sistemul de autopilot Tesla. Acum el deține funcția de manager de program al Modelului X. Aici, motivul angajării unor oameni fără experiență în industrie este dat de stilul de selectare specific companiei Tesla, care se bazează pe abilitățile lor de a rezolva probleme complexe, nu pe experiență. Jay Vijayan, Chief Information Officer Tesla spune: „Elon nu se mulțumește cu clasificări precum „bun” sau „foarte bun”. El vrea întotdeauna „cel mai bun”. Așadar, îi întreabă pe candidații la job ce fel de probleme dificile au rezolvat înainte… și vrea detalii.”
Echipa lui Musk selectează candidații în funcție de abilitatea lor de a învăța în anumite condiții. Fiecare nou angajat – nu contează de la care departament – trebuie să-și fi demonstrat capacitatea de a rezolva situații critice. „Întodeauna căutăm într-un CV competențele dobândite”, spune Musk. „Succesul are multe surse, însă încercăm să găsim ce anume l-a cauzat. Nu mă interesează dacă au absolvit vreo facultate sau doar liceul.”
Promovările și bonusurile, atât la Tesla, cât și la Space X sunt construite în jurul sistemului de la 1 la 5, unde 4 și 5 sunt „grozav”, respectiv „fenomenal”. „Nu primești cele două note din top, spune Musk, decât dacă ai făcut ceva inovativ. Trebuie să fie semnificativ în cazul lui „fenomenal”, ceva care îmbunătățește fundamental compania sau produsul. Oricine poate face asta, de la HR, finanțe, producție, pot cu toții să găsească o cale pentru a îmbunătăți lucrurile.”

Când Tesla i-a propus prima dată lui Vijayan poziția de CIO, el a spus „poate”, însă apoi a stat pe gânduri. Avea un job comod de CIO la VMWare, o firmă de software din Silicon Valley, și nu voia să se aventureze spre ceva necunoscut. Tesla părea să-și asume un mare risc, iar Elon Musk avea reputația de a avea pretenții mari în ceea ce privește echipa de conducere. 18 luni mai târziu a fost sunat înapoi pentru a reconsidera oferta. În timpul interviului cu Musk s-a convins de faptul că această companie va schimba lumea.
Primul task major a lui Vijayan? Să construiască tot sistemul software, în trei luni, de la zero, pentru a aduce afacerile la o cincime din costuri. De obicei, marile companii cheltuiesc milioane de dolari pe software de planificare a resurselor – care controlează planificarea produselor, finanțelor, fabricației, vânzărilor- de la marii furnizori precum SAP sau Oracle. Când Vijayan i-a spus că asemenea task este imposibil de rezolvat, Musk i-a răspuns simplu, cu o încredere în sine demnă de Steve Jobs: „Spune-mi de ce ai nevoie din partea mea pentru a rezolva asta.” „El nu se lasă constrâns de „niște date”, cum ar face-o majoritatea”, spune Vijayan.

Vijayan și echipa sa au implementat un sistem simplu, dar funcțional, în patru luni, cu îmbunătățiri constante, care acum ajută compania Tesla să aibă un feedback mai rapid. „Avem un sistem de informații integrat perfect, care ne oferă un nivel de viteză și agilitate cum nu mai întâlnești la alt fabricant de automobile”, spune Vijayan. Prin comparație, GM a externalizat întreaga sa funcție IT după 1996 și doar după ieșirea din faliment și-au reconstruit infrastructura IT, dar la costuri imense.

După ce a angajat oameni talentați cu abilități demonstrate de rezolvare a unor probleme dificile, Tesla îi împarte în echipe mici, și stau umăr la umăr pentru a găsi mai repede soluții. „Comunicarea ne ajută să ne mișcăm incredibil de repede”, spune designerul-șef, Franz von Holzahausen. „Acesta este un element pe care nu îl mai întâlnești în restul lumii automobilelor. Pentru că le ia mult timp să comunice, ei au o organizare dificilă.” Von Holzhausen a fost capabil să proiecteze premiatul Tesla S cu o echipă de doar trei oameni ce stăteau lângă colegii lor ingineri. Cei mai mari fabricanți de mașini au de la 10 la 12 proiectanți ce lucrează la fiecare model în parte.

Chiar mașina însăși este proiectată pentru învățare în viteză. Clienții sunt permanent conectați la Tesla prin intermediul conexiunii 4G wireless a mașinii și prin panoul de control cu un touchscreen de 43 cm, care trimite date de utilizare producătorului în timp real. Tesla trimite actualizări ce pot fi descărcate direct. Este cazul opțiunii de 10.000 de dolari, care le permite posesorilor modelului de vârf P85D Model S să își reducă cu 10% timpul necesar pentru a ajunge de la zero la o sută de kilometri pe oră. La mijlocul anului 2013, după primirea feedback-ului potrivit căruia scaunele din spate ale Teslei sunt inconfortabile, angajații Tesla au schimbat scaunele fiecărui proprietar în decursul a doar câteva săptămâni.

Învățarea în cadrul unui mediu al incertitudinii presupune mai degrabă disponibilitatea de a admite greșelile și de a te mișca rapid, decât ascunderea erorilor și lipsa acțiunii de teamă de a recunoaște eșecul. De fapt, încercarea obsesivă de a evita nereușitele poate conduce către cel mai mare eșec, cel de a rata marea oportunitate.

Când Modelul S a fost introdus în iunie 2012 a venit cu un sistem de suspensie „inteligent”, care adaptează mașina pentru viteza de autostradă, pentru o mai bună aerodinamică. Într-o zi un proprietar al unui Model S gonea cu viteză pe autostradă și a lovit o rulotă parcată. Aceasta a perforat caroseria și bateria de deasupra cu o forță incredibilă. Nimeni nu a fost rănit; sistemul de alarmă al mașinii a comunicat pasagerilor să evacueze mașina înainte să ia foc. Tesla a adăugat rapid caroseriei existente un scut de protecție din titan pentru toate mașinile noi și a făcut gratuit aceste îmbunătățiri pentru cele existente.

Cei mai mulți fabricanți de mașini își construiesc un singur design pentru liniile de producție, pentru a minimiza costurile, iar acest design rămâne neschimbat timp de mai mulți ani. Inginerii de producție Tesla schimbă continuu structura fabricii pentru a învăța cât mai mult posibil. În timp, pe măsură ce Tesla „stoarce” toată incertitudinea din procesul de dezvoltare și fabricație, se va orienta către un aranjament mai familiar, un proces care deja începe să se creioneze atunci când vine vorba de a doua și a treia linie de producție pentru Modelele S și X. Tesla a învățat devreme beneficiile de a rămâne agilă, încă de la Roadster, când într-un efort de a reduce costurile, a încercat să instituie un lanț de aprovizionare global, similar marilor fabricanți de mașini. Tesla nu era pregătită pentru acest lucru, faptul că avea fabrici dispersate ducând la mari probleme de coordonare. „Bineînțeles că nu am reușit din prima încercare, nici măcar pe aproape”, spune cofondatorul și directorul tehnic J.B. Straubel. „Dar, în acest fel, învățăm.” Mizele cresc când Tesla va introduce viitorul Model 3 pe o altă linie de producție. Dacă o singură componentă nu merge bine, întreaga fabrică se lovește de un impediment. FiatChrysler, de exemplu, a amânat lansarea popularului Jeep Cherokee cu aproape șase luni din cauza problemelor cu noua transmisie cu nouă viteze.

Procesul de inovație al Tesla nu e nici ușor, nici confortabil. O biografie recentă a lui Musk ne spune povestea dinainte de lansarea modelului originar, Roadster, când Musk le-a cerut angajaților deja suprasolicitați să tragă tare. „Dar nu ne-am văzut familiile de săptămâni”, a afirmat un angajat, iar răspunsul lui Musk a fost: „Vei avea timp suficient să îți vezi familia când vom fi în faliment.” Musk nu se înțelege bine nici cu vacanțele, când era să moară din cauza malariei, în urma unei excursii în Brazilia și Africa de Sud în anul 2000. „Asta este lecția mea în ceea ce privește vacanța: Vacanța te omoară.”

Echipa Tesla reușește să atingă țeluri aproape imposibile nu numai pentru că lucrează mult mai mult decât alții, ci și pentru că are o modalitate eficientă de rezolvare a problemelor complexe. „Pentru a analiza situația mă folosesc de fizică”, spune Musk. „Reduci lucrurile până la principiile de bază sau adevărurile fundamentale dintr-o arie specifică și pleci de aici. Apoi aplici logica pe principiile axiomatice pentru a estima ce este într-adevăr posibil și ce e văzut ca fiind posibil.” Aceste metode conduc la soluții inovatoare pe care însuși echipa executivă de la Tesla nu le credea posibile.
„Elon provoacă pe toată lumea să dea tot ce e mai bun. Știu că sună a stereotip, dar cred că el acționează dintr-un unghi ușor neobișnuit, ceea ce e destul de inconfortabil pentru majoritatea, dar rezultatele sunt de departe incontestabile. Dacă provoci oamenii să muncească din greu, pot avea rezultate mult mai bune decât cred ei înșiși că pot. Majoritatea șefilor nu vrea să facă asta”, spune Straubel. Doug Field, vicepreședintele responsabil pentru activitățile de inginerie adaugă: „Avem încredere; e ca și cum am sări din avion și ne-am construi parașuta în timp ce aterizăm.”
Aceasta este abordarea necesară atunci când faci tranziția de la o companie ce produce o singură mașină la una care produce mai multe mașini, pe scară largă și, în același timp, construiește o afacere gigantică de stocare a energiei indoor. Aceasta este metoda Musk.

De Jeff Dyer, Hal Gregersen și Nathan Furr, traducere și adaptare de Georgiana Călin

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii