Cautare




, Contributor

Lideri |
|

Secretul eliberării geniului

asta_amazon
Companiile au de suferit atunci când şefii vin cu toate acele idei noi. Liderii iscusiţi construiesc organizaţii care gândesc autonom.

Amazon nu este un loc de muncă confortabil. Managerii de acolo stabilesc ţinte foarte mari, sunt economi atunci când vine vorba de buget şi se aşteaptă la ore peste program.

Însă nu sunt foarte multe alte locuri mai bune unde ai putea să fii angajat dacă îţi place această muncă obositoare de a veni tot timpul cu idei noi doar pentru că fondatorul, miliardarul Jeff Bezos, a decis că aceasta este o prioritate pentru toată lumea. Astfel, a reuşit să evite des întâlnitul blestem de a avea o companie cu un fondator dinamic şi creativ la vârf.

„Îi încurajez pe angajaţii noştri să meargă pe cărări necunoscute şi să exploreze”, spune Bezos. „Am încercat să creăm instrumente care să reducă costul experimentelor astfel încât să putem face mai multe. Dacă poţi creşte numărul experimentelor de la o sută la o mie, creşte exponenţial şi numărul de inovaţii pe care îl produci”.

În munca noastră din ultimii zece ani cu oameni de business, am identificat un model interesant. În medie, liderii creativi pot creşte capacitatea de a inova a unei companii, dar dacă există cineva în vârful ierarhiei care este un geniu, acest lucru poate fi periculos pentru organizaţie deoarece le poate distruge aptitudinile şi ideile.

Potrivit celor peste o mie de evaluări pe care le-am făcut, am observat că între 10%-15% dintre cei mai inovatori lideri din lume (potrivit aprecierilor celorlalţi despre aptitudinile lor) nu se obosesc să îi încurajeze pe oamenii din jurul lor să inoveze. Aceşti lideri cred, de cele mai multe ori, că ideile lor sunt cu mult mai bune decât cele ale colegilor, astfel încât nu pun prea mare preţ pe construirea talentelor în jurul lor. Foarte multora le lipseşte, de asemenea, răbdarea de a-i lăsa pe ceilalţi să aibă şansa să dezvolte şi să livreze idei, aşa că fac toată munca singuri.

Ceea ce poate fi o decizie bună pe termen scurt, dar dezastruoasă pe termen lung. Angajaţii nu mai vin cu idei noi, iar muşchii lor creativi se atrofiază. Aceasta poate reprezenta o ameninţare serioasă la adresa performanţei companiei, dacă sau atunci când liderul inovator decide să părăsească compania, în special dacă acea persoană era una foarte cunoscută.

Investitorii au început să se teamă de capacitatea Apple de a veni cu idei noi chiar înainte ca Steve Jobs să moară, în octombrie 2011. În ultimii doi ani, indicele de inovaţie (capitalizarea de piaţă minus valoarea netă actuală a viitoarelor venituri ale produselor şi serviciilor existente) a scăzut de la 50% la 22%. Compania a căzut de pe poziţia a cincea în topul nostru din 2011 pe poziţia 79 în acest an.

Apple poate să continue să schimbe jocul în lipsa lui Jobs, dar investitorii au votat cu picioarele. Acelaşi scenariu s-a întâmplat la Stabucks. CEO-ul companiei, Howard Schultz, a demisionat în 2000. Indicele de inovare a companiei a rămas la 45% pe parcursul anului următor, dar câţiva ani mai târziu a căzut la 11%. Întoarcerea lui Schultz în 2008 i-a redat aura creativă lanţului de cafenele, iar astăzi indicele de inovaţie a ajuns la 41%, compania ajungând astfel în primele 20. Prezenţa lui Schultz a făcut diferenţa în ochii investitorilor și a alimentat  aşteptările lor privind capacitatea Starbucks de a inova şi de a creşte.

Liderii mai deschişi cunosc importanţa construirii capacităţilor creative în oamenii din jur. După cum spunea şi Marc Benihoff, fondatorul Salesforce:

„Nu pot să fac totul singur. Nu am eu toate ideile. Nu acesta este jobul meu. Jobul meu este să construiesc o cultură a inovaţiei. Încurajăm acest lucru. Îl preţuim. Îl observăm. Îl recompensăm. Îl solicităm”. Salesforce, de altfel, a fost numărul unu în fiecare top al companiilor inovatoare din ultimii trei ani, de când există clasamentul. În ultimul timp, Benihoff a făcut rost de inovatori, dar i-a şi antrenat pe angajaţii săi. A cheltuit aproape patru miliarde de dolari din 2011 cumpărând firme mici de software.

„Sunt dispus să cumpăr o companie care nu are venituri foarte mari, dar unde se găseşte multă inovaţie.  (…) Vom lua inovaţia oricum ne-ai livra-o … nu îmi pasă dacă este ideea mea, a unui angajat, a unui competitor sau a unui asociat”.

Benihoff îşi petrece majoritatea timpului, în ultima vreme, cu clienţii şi îşi încurajează echipa să facă acelaşi lucru. A primit astfel idei noi datorită relaţiilor de prietenie cu GE, Bank of America, Toyota şi Philips. Recunoaşte, totuşi, că, încercarea sa de a dezvolta această abilitate la alţii, în timp ce el este încă prezent în companie este o provocare şi că, indiferent cât „capital de inovaţie” și-a construit de-a lungul timpului, nu poate fi predat către altcineva. Oricine îi va lua locul va trebui să îşi câştige propriul capital.

Jeff Bezos afirmă că Amazon va fi un inovator pe termen lung deoarece a făcut ca aceasta să fie parte din jobul fiecăruia. Majoritatea marilor companii numesc un şef al departamentului de inovaţie; Amazon a ales să nu o facă. Bezos nu vrea ca liderii săi să delege acest lucru. Bezos a făcut multe lucruri pentru a crea o cultură a inovaţiei, dar a evidenţiat trei lucruri care fac diferenţa.

În primul rând, s-a înconjurat de oameni care au un istoric personal concentrat pe creaţie. Le solicită tuturor candidaţilor la o poziţie în companie să îi spună ceva ce au inventat: „Invenţia lor poate fi la scală mică – de pildă, o caracteristică pentru un produs sau un proces care îmbunătăţeşte experinţa clienţilor – dar vreau să ştiu că vor încerca lucruri noi”.

Caută, de asemenea, o combinaţie între încăpăţânare şi flexibilitate. „Chiar dacă aceste două atribute par să arate ciudat împreună, nu cred că e chiar aşa”, ne-a spus Bezos. „Vreau ca oamenii care sunt încăpăţânaţi în legătură cu viziunea lor să creeze ceva nou şi valoros. Vreau să fie stăruitori cu viziunea lor dar foarte, foarte flexibili cu detaliile legate de modalitatea de a ajunge acolo”.

În al doilea rând, Bezos a descentralizat în mod radical munca reprezentată de generarea de servicii sau sau produse noi, astfel încât majoritatea angajaţilor să simtă acest lucru ca pe o obligație. Majoritatea angajaţilor primesc provocarea legată de inovaţie pe una dintre faimoasele „two-pizza team” (o echipă suficient de mică încât se poate hrăni cu doar două pizza). „Fiecare are dezvoltatorii săi software, oamenii lor de business, oamenii lor de design şi aşa mai departe”, a explicat el. „Cred că acest fel de descentralizare este important pentru inovaţie”.

În al treilea rând, Bezos îi învaţă pe angajații săi cum să experimenteze în modul lor de a face inovaţie. „Experimentele sunt cheia inovaţiei pentru că rar ies aşa cum te-ai aştepta şi înveţi atât de multe”, ne-a spus el.

Liderii de business nu pot şti niciodată cât de puternică va fi capacitatea de a aduce noi idei pe piaţă după ce ei nu vor mai fi acolo. Până atunci, companiile cel mai bine conduse, inclusiv Salesforce şi Amazon, vor continua să îşi perfecţioneze aptitudinile observând, experimentând şi punându-și întrebări despre starea de fapt a lucrurilor.

Traducere și adaptare de Cristina Dobreanu și Iulia Stancu

Citiți textele integrale în ediția tipărită a revistei, dar și în variantă digitală a revistei din webviewer sau în aplicația de iPad a Forbes România

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii