Traducerea și adaptarea de RALUCA ABRIHAN
Când Satya Nadella s-a stabilit în Statele Unite, la vârsta de 20 de ani, s-a trezit în fața unei probleme. Imigrantul de origine indiană îşi dorea să facă un masterat în ştiinţe tehnologice cât mai repede posibil ca să poată intra în domeniu IT, care la momentul respectiv se afla într-un adevărat boom. Doar că nu prea avea bani, iar studiile pe care le absolvise în ţara natală, la Universitatea din Mangalore nu erau la cel mai înalt nivel. În 1988, profesorii Universităţii din Wisconsin-Milwaukee(UWM) îl considerau prea slab. Lacunele pe care le avea la materiile de programare păreau atât de serioase încât era pe punctul de a repeta anul. Dar în câteva luni Nadella şi-a îmbunătăţit performanţele, a ajuns să se ridice la nivelul cerinţelor UWM şi mai mult, a obţinut un job de programator care avea să îl ajute să câştige nişte bani. Până în primăvara anului 1990, Nadella aproape îşi încheiase teza de masterat și era pregătit de absolvire. Cum reuşea să îşi facă timp pentru toate? Profesor al UWM, K. Vairavan îşi aduce aminte că Nadella a intrat într-o zi în laboratorul de informatică cu un sac de dormit la el. Metoda lui de a câştiga timp: făcea cercetări în laborator pană la trei dimineaţa, dormea puţin, după care o lua de la capăt.
De atunci reușeste mereu să îşi surprindă şefii. S-a alăturat echipei Microsoft în 1992, iar până în 2011 a ajuns să se numere printre cei cinci vicepreşedinţi executivi care îi raportau direct CEO-ului Steve Ballmer. Când compania a început căutările unui nou şef, în toamna anului trecut, directorii l-au remarcat de îndată ce a început și el să își facă vocea auzită. L-au urmărit atent. Au fost mulţumiţi de rezultate, iar pe 4 februarie, Microsoft a anunţat că Nadella, în vârstă de 46 de ani, slăbuţ şi cu ochelarii lui ciudaţi, avea să fie noul şef. Companiile cu o bună conducere preferă să îşi promoveze oamenii din interior. Companiile disfuncţionale angajează oameni din afară pentru a le ajuta să preîntâmpine o calamitate. Căutările Microsoft, ce au durat jumătate de an – timp în care l-au „curtat” şi pe Alan Mulally de la Ford, văzându-l ca pe un maestru al redresărilor – dau naştere unei întrebări: este Microsoft o companie cu o bună conducere sau una disfuncţională? Răspunsul este, bineînţeles: ambele tipologii.
Uitându-ne la datele financiare, Microsoft este o maşinările care funcţionează ca pe roate. A raportat un profit net de 21,9 miliarde de dolari, anul trecut, reprezentând un procent surprinzător de mare din întregul venit, de 28%. Este clar că Microsoft rămâne un brand omniprezent precum Coca-Cola sau creştinismul; francizele Windows şi Office, fiecare are peste 1 miliard de utilizatori în întreaga lume. Cu toate acestea rata de creştere a Microsoft s-a redus de la 15% pe an, cât înregistra la mijlocul lunii august, la aproapte 6%, azi. Produsele noi şi ambiţioase le dau la o parte pe cele de dinainte de 2010, precum motorul de căutare Bing. Windows Phone şi tabletele Surface au câştigat cote de piaţă destul de mici, dar care le-au costat foarte mult. S-a format cumva şi o percepţie în Silicon Valley, cum că Microsoft nu ar mai fi în stare să inoveze. Până şi directorii companiei au început să îşi facă griji pentru situaţia creată în timpul lui Ballmer, când a devenind tot mai dificil pentru companie să concureze cu rivalii de la Google, Apple sau Amazon.
E neobişnuit ca un candidat din interior să fie nevoit să rezolve astfel de probleme. Cum ar putea cineva care a tolerat toate scăpările companiei Microsoft din ultimii zece ani să vadă acum totul dintr-o nouă perspectivă și să spună: „Destul!”
Cele 100 de zile de când se află la conducerea companiei au fost suficiente pentru Nadella să se declare împotriva strategiei Ballmer, chiar dacă oamenii lui de comunicare au insistat că această atitudine este nesănătoasă. Se pare, totuși, că vechiul model de business se destramă încet. Cei de la conducerea companiei vorbesc din ce în ce mai puțin despre atingerea unor ținte financiare și tot mai mult despre reinvestirea profitului în câștigarea de noi utilizatori. Însă, în iulie, Nadella va avea o întâlnire importantă în care va fi nevoit să le dea explicații analiștilor Wall Street. Cel mai probabil principalul subiect adus în discuție de Nadella va fi: „dați-mi libertatea de a controla veniturile pe termen scurt, astfel încât să pot să repornesc motorul de creștere”.
O parte din strategia de transformare propusă de noul CEO se referă la rezolvarea problemelor interne. Ballmer a fost un CEO pe care puteai să îl citezi oricând cu plăcere, dar care vorbea mai mult decât punea în practică. Nadella, în clipa de față, se ferește de interviuri și încearcă să se concentreze asupra clienților, partenerilor, angajaților și a acționarilor. Cu toate acestea se poate face o descriere destul de complexă a șefului Microsoft, în special din ceea ce spun ceilalți despre el. Are, în primul rând, un foarte bun instinct de a scoate pe piață doar produsele potrivite. „Este foarte agil din punct de vedere tehnic”, spune directorul Workday Inc. , Aneel Bhusri. „Este inovator.
Știe că nici cele mai bune idei nu arată la început că ar putea fi de un succes uriaș”, mai adaugă Bhusri. În cadrul întâlnirilor face-to-face se arată mult mai interesat de discuțiile referitoare la inginerie, de cum va arăta lumea în trei – cinci ani, decât de încheierea unor înțelegeri, unor contracte pe termen scurt. Nu rămâne blocat într-o propagandă corporatistă, una dintre frecventele greșeli ale lui Ballmer. „Satya nu se prostește (pe sine)”, spune Jim Goetz, investitor din cadrul fondului Sequoia Capital. “Este singur. Nu vine cu un anume anturaj. Vrea să știe încotro credem noi că o va lua această lume. Este cel mai autocritic director al Microsoft dintre câți am cunoscut. Și este, totodată, cel mai bun strateg în materie de software”, mai afirmă Goetz. Pentru a menține importanța Microsoft și pentru a readuce compania la o creșterea de două cifre, Nadella trebuie să o transforme într-un partener indispensabil în materie de cloud computing. Cheltuielile companiei aproape s-au dublat anul trecut, ajungând la 4,3 miliarde de dolari, penru construcția de data centere cloud, de la Iowa, la Brazilia și în întreaga lume. Amazon rămâne totuși liderul în materie de platforme cloud, alături de Google, Salesforce și IBM. Însă Microsoft se află pe locul doi în ceea ce privește rata de creștere în domeniul cloudului, în rândul celor menționați. O poziție care a rămas doar la nivel de dorință în războiul dintre motoarele de căutare Bing-Google.
„Satya înţelege perfect cum stă treaba cu cloudul”, mai spune șeful Workday, Aneel Bhusri. „Și cred că va împinge cu putere compania în această direcție”.
În varianta tradițională Microsoft se pormova ca fiind ,,magazinul de software cu toate produsele de care ai nevoie”. Însă, cloud-ul transformă compania într-un jucător în ecosistemul tehnologic care include și Google, Amazon, Oracle și alții. Când Nadella vorbește despre ,,primele strategii mobile, primele strategii cloud”, dă semne că își dorește să ajungă și mai departe de atât și că încearcă să se asigure că Microsoft va fi un jucător important în „noua eră”.
Nadella știe cât mult contează să fii drăguț. Zâmbește mult. Face, cu modestie, diverse remarci la adresa celor care tind să creadă că este vegetarian. (Nu este). Când se află în public își salută colegii, de la simpli ingineri până la co-fondatorul companiei, Paul Allan. După întâlnirile unu la unu, interlocutorii săi, cum s-a întâmplat și după întâlnirea cu Whitman, îl descriu ca fiind un “ascultător excelent”. Acești interlocutori îl plac. Ajung să îi povestească mult mai multe despre speranțele și temerile lor, decât și-ar dori. Aptitudinea lui Nadella de a socializa este o carte pe care mizează mai mereu și funcționează și mai bine atunci când pozează într-un personaj simpatic. Drept urmare, după o călătorie îndelungată, la întoarcerea la Redmond, Nadella știe lucruri pe care competitorii săi nu le știu.
Pentru a-și face cunoscute ideile și felul de a gândi, i-a îndemnat pe angajați să citească „Comunicarea nonviolentă”, o carte care încurajează un stil respectuos, care încurajează ascultatul, în defavoarea cunoscututui stil Microsoft, de revoltă.
Până acum Nadella se bucura de o rată de suport de peste 86% pe siteul de comunicare al angajaților, Glassdoor, în comparație cu 47%, cât avea Ballmer, anul trecut. Dar procentul obținut de Nadella s-ar putea să scadă odată cu anunțul de tăiere a costurilor pe care a promis în fața analiștilor de pe Wall-Street, că urmează să îl facă.
Când a ales o carieră într-o corporație, în 1990, unul dintre colegii de la UWM l-a întrebat pe Satya Nadella de ce nu se înscrie la un program de doctorat. “Nu am nevoie de un doctorat”, i-a răspuns Nadella. „Eu am de gând să angajez oameni cu diplome de doctorat”. Inițial tânărul inginer s-a plimbat de ici acolo. S-a angajat la Sun Microsystems unde a lucrat la dezvoltarea unui sofware, dar a renunțat în 1992 cu intenția de a se apuca de Facultatea de Business din cadrul Universității Chicago Booth și să devine bancher. Apoi, Microsoft i-a oferit un job în departamentul Windows NT. N-a stat deloc pe gânduri și a renunțat la planurile sale de a obține un MBA. A fost trimis la Redmond.
Să te angajezi la Microsoft la începutul anilor ’90 era ca și cum te-ai fi dus la Hollywood în anii ’20 ca să faci un film. Softurile pentru calculatoare cucereau lumea, iar rezervele Microsoft creșteau și cu 122% pe an, iar oportunități erau nenumărate. O grămadă de agenți de vânzări sunau la firmele de pe Wall-Street încercând să îi convingă să treacă la Sun workstation (un sistem modular creat de Universitatea Stanford) în defavoarea serverelor mult mai ieftine care rulau Windows NT. Nadella s-a alăturat unor astfel de echipe, încercând să se împrietenească cu cei care se ocupau de partea de date din cadrul Goldman Sachs pentru a putea da asigurări că Microsoft le poate oferi suportul de care au ei nevoie. „O mare parte din jobul nostru era să ascultăm. Iar Nadella era foarte bun la asta”, își amintește Frank Artale, specialist în vânzări care se ocupa de Wall-Street, la vremea aceea. Biografia oficială a lui Nadella cuprinde atât perioada de boom a perioadei .com, cât și anii 1999-2002, iar implicarea lui în industrie, în acele perioade ar putea să-l influențeze în vreun fel în rezolvarea tuturor provocărilor pe care le întâmpină Microsoft azi. În loc să se fi rezumat la locul sigur pe care îl deținea în departamentele Office și Windows, în 1990 când întreaga isterie legată de Internet începea să dispară, Nadella devenea director executiv al bCentral, o companie care încerca să ofere suport pentru siteurile unor companii small business, dar care nu a rezistat prea mult.
„A fost îngrozitor”, își amintește Doug Burgum, unul dintre foștii șefi ai lui Nadella. „Eu și Nadella închideam diferite businessuri în stânga și în dreapta. La un moment dat, când am desființat o companie am întrebat dacă am mai putea să mai recuperăm ceva. Mi-au răspuns: ’da, o canapea’. Am întrebat dacă este un termen tehnic pentru vreun software pe care eu nu-l cunoșteam. Mi-au răspuns: ’Nu, este o piesă de mobilier’. Asta este tot ce am putut recupera”. Burgum estimează că Microsoft a pierdut circa 70 de milioane de dolari pentru toată acea nebunie. Dar Nadella a învățat să taie costuri în vremuri grele, chiar dacă asta a însemnat concedieri masive. El împreună cu Burgum au reconstruit divizia pe care au denumit-o Divizia de Soluții Business a Microsoft prin care au sprijinit compania furnizoare de soluții de business Great Plains Software (azi Microsoft Dynamics GP – n.red.) pe care Burgum a vândut-o celor de la Microsoft. „Nu cred că a supraviețuit nimic din bunurile de la bCentral”, spune Burgum. “Singurul lucru bun pe care am reușit să îl salvăm de acolo a fost Satya”. În 2007, Nadella a primit ocazia de a angaja cât de mulți doctori în tehnologie își dorea. Directorul Microsoft, Ballmer i-a dat lui Nadella sarcina de a căuta ingineri pentru pentru divizia de servicii online, unde Microsoft abia putea să facă față competiției venite din parte aceleeași divizii a Google. Microsoft a cheltuit miliarde de dolari în încercarea de a-și transforma motorul de căutare Bing într-un jucător important la nivel global, o bătălie care încă mai continuă. Câțiva dintre oamenii pricepuți găsiți de Nadella au reușit să îmbunătățească cât de cât perfomanțele Bing, dar reacțiile utilizatorilor au întârziat să apară. În 2007, când Nadella a preluat conducerea diviziei, Google avea o cotă de piață de 49,7%, în timp ce motorul Microsoft avea 10,3%, potrivit comScore. Când a părăsit divizia, în 2011 împărțirea cotelor arăta astfel: Google, cu 65,4%, iar Microsoft, 13,6% (de atunci Bing a crescut pană la 18,6%).
Ritmul de evoluție al Bing a însemnat un eșec pentru Microsoft, care era considerată compania cu o strategie de neînvins în domeniul IT când venea vorba de setarea tendințelor în piață. În anii ’90, când mici riviali scoteau pe piață noi programe pe care Microsoft nu le avea, aceasta venea imediat cu alternative similare mult mai practice și mai ușor de utilizat care ajungeau să revoluționeze piața.
Zece ani mai târziu, întreaga lume s-a schimbat. Cota de piață uriașă deținută de Google a ajutat compania să intre în posesia unei uriaşe baze de date. Mai mult, Google reușeste azi să facă miliarde din publicitate, în timp ce Bing nu poate nici să își acopere costurile. În ultimii ani de conducere ai lui Ballmer, eșecul s-a făcut simțit la Microsoft în diferite zone de business: telefoanele Windows, playerele de muzică Zune, tabletele Surface.
După patru ani de încercări de a îmbunatați perfomanțele motorului de căutare Bing, în 2011, Nadella a obținut un job și mai interesant, acela de a conduce divizia de servere și unelte – un domeniu deloc ușor, puțin spectaculos, dar profitabil, în creștere și apreciat de utilizatori. Această preluare a însemnat pentru Microsoft apariția unei mici, dar promițătoare platforme: Azure. Felul în care a reușit Nadella să valorifice potențialul acestei plaforme și să aducă majorări de peste 150% pe an în business spune multe despre felul în care acționează el, în general. Azure a fost lansată pentru a ținti la poziția de lider în piață, deținută de serviciul de cloud al Amazon, AWS.
Todd McKinnon, CEO și co-fondator al companiei Okta Inc. își aduce aminte cum în urmă cu câțiva ani Nadella și-a făcut apariția, îmbrăcat în blugi, la Okta pentru a vedea cum folosește compania cloudul. „Nu folosim Azure”, i-a răspuns Mckinnon. „Folosim AWS”. Nadella a ridicat din umeri. Vizita nu avea ca scop vânzarea produsului. A fost mai degrabă o vizită de spionaj, la sfârșitul căreia Nadella a schițat o hartă detaliată cu tot ceea ce cereau startupurile precum Okta de la un furnizor de cloud. În următoarele luni a purtat discuții cu alte șapte startupuri. Aceste întâlniri i-au dat ideea de a oferi Linux la un preț special, mai mic pe Azure – renunțând la taxele de licență pentru Windows pentru a a-i face pe clienți fericiți. Această strategie a fost atât de diferită față de strategiile pe care le adopta Microsoft de obicei, încât la un moment dat această mișcare a companiei a făcut subiectul unui studiu de caz apărut în Harvard Business Review. Azure are acum cea mai rapidă creștere dintre primele cinci servicii de cloud, potrivit Synergy Group, cu o creștere a veniturilor de 154%. Această flexibilitate l-a ghidat pe Nadella într-una dintre mișcările pe care le-a făcut în cadrul companiei la scurtă vreme după ce a fost numit CEO – Office a devenit disponibil și pe iPad. Însă doar varianta read-only a programelor Word, Excel și PowePoint vor fi gratuite. Pentru ca utilizatorul să poată crea un document în aceste programe trebuie să își achiziționeze licența de Office 365, care costă 99 de dolari pe an.
„Ne luăm angajamentul să facem ca Office 365 să fie disponibil peste tot, adică atât pe Web, tablete cât și pe telefoane”, spunea Nadella. Observăm, totuși, că noul CEO Microsoft este de părere că cea mai bună aplicație software a companiei este prea importantă să rămână strict legată de Windows. Dar, chiar dacă Nadella vrea să facă cercetări pentru stabilirea unei strategii – sau nu – Bill Gates este oricum mereu prezent în peisaj. În vârstă de 58 de ani, fondatorul Microsoft a părăsit funcția de CEO în 2000, dar nu a plecat cu adevărat. În perioada în care Ballmer conducea compania, Gates era directorul nonexecutiv al Microsoft, azi el este „consultantul în materie de tehnologie” al lui Nadella. Încă din 2005, Nadella a învățat cum să îi facă față lui Gates. În loc să fie lingușitor sau defensiv față de el. Apropiații susțin că Nadella a învățat arta de a crea puzzeluri strategice pentru Gates. Cel mai bogat om din lume adoră să se implice în rezolvarea problemelor. Odată ce un anumit subiect era pus pe masa de discuție, Nadella venea cu noi informații la care cei doi să se gândească împreună.
Nadella are acum o poziție care îi permite să deslușească partea antreprenorială a casei, unde companiei îi revine 58% din venituri și 75% din câștiguri, conform Evercore Partners. Însă partea cea mai dificilă este găsirea, cât mai rapid, a unei soluții pentru zona problematică a consumatorilor: telefonane, Xbox, Bing, Skype. Când Ballmer a decis anul trecut să cumpere divizia de telefoane a Nokia, Nadella și-a exprimat îndoiala încă de la achitarea primei tranșe de 7,6 miliarde de dolari. Detronată din poziția de cel mai mare jucător din industria producției de telefoane mobile, Nokia a înțeles greșit ideea de migrare către smartphone-uri și a ajuns să fie strâns legată de sistemul de operare Windows Phone, care are o cotă de piață de doar 3%. În timp ce jucători precum: Google/Android are o cotă de piață de 78%, iar Apple/iOS are 16%, este greu de imaginat cum ar putea câștiga Microsoft în această bătălie. Consolele Xbox sunt cât de cât profitabile, însă nu suficient cât să justifice zecile de miliarde pe care Microsoft le-a băgat în acest business. Până acum, Nadella a preferat să asculte și să nu vorbească prea mult. „Bordul de conducere îi va acorda un an sau doi să pună la punct partea de business dedicată consumatorilor”, spune John Connors, un fost director financiar al Microsoft. „Dar nu îi vor da, în niciun caz, zece ani.”
Directorii n-ar trebui să își facă griji că Nadella ar putea să lase anii să treacă pe lângă el. Nu ajungi să fii CEO Microsoft la 46 de ani dacă te miști încet. Așteptați-vă ca în 2019 Microsoft să fie mai degrabă preocupată de zona de business, precum este IBM, decât de dorințele consumatorilor, după modelul Google. Și urmăriți cu atenție dacă noul șef intenționează să vină cu sacul de dormit la muncă.
Citiți textele integrale în ediția tipărită a revistei, dar și în variantă digitală a revistei din webviewer sau în aplicația de iPad a Forbes România
