Cautare




, Staff

Editor-in-Chief Forbes România

Bani și Investiţii |
|

România@100, Horia Ciorcilă: Instinct de antreprenor

Inginerul – iar azi, antreprenorul - Horia Ciorcilă a început afacerile foarte devreme, chiar după absolvirea facultăţii. După căderea comunismului, a pus bazele primului său business în domeniul comerţului cu electrocasnice, iar în scurt timp a înfiinţat, alături de alți oameni de afaceri locali din zona Ardealului, compania Astral Telecom, care avea să devină una dintre cele mai mari reţele naţionale de televiziune prin cablu. Însă cea mai mare afacere de care se leagă numele lui Horia Ciorcilă este Banca Transilvania, care a devenit anul acesta cel mai mare grup financiar de pe piața locală.
044 dosar BT H_Ciorcila 1

Foarte discret în aparițiile sale media, omul de afaceri a discutat în exclusivitate cu Forbes România, la celebrul sediu de pe strada George Barițiu din Cluj-Napoca, despre lecțiile trecutului și, mai ales, despre perspectivele celei mai mari bănci locale.

 

La începuturile BT, „granița” pe care o vedeați era la Munții Carpați.

Așa am pornit în ’93, însă condițiile de piață erau profund diferite față de cele din ziua de azi. Nu ne-am propus să rămânem niciodată o bancă regională, pentru că acesta este un business în care pur și simplu nu poți să reziști, să oferi randamentele așteptate de niște acționari și nu poți da satisfacție angajaților dacă nu vrei să te dezvolți. Pentru că ai nevoie, în primul rând, de clienți mulți, de masă critică pentru a conta. Ca să contezi, nu poți să rămâi bancă regională, trebuie să fii o bancă națională.

Eu am învățat banking datorită telecomului, nu invers. Acolo sunt extrem de similare liniile de business cu bankingul. De același lucru e vorba: volum, clienți, masă critică. Definiția e aceeași. Tot timpul trebuie să investești. Ăsta a fost și unul dintre lucrurile complicate – să le spui acționarilor tot timpul că nu putem da dividende nici anul acesta, nici anul viitor. Noi ne-am apucat să dăm dividende accidental prin 2010 și am facut-o de trei ori în istoria de 25 de ani. Dar sigur că în 2001 am și putut să cristalizăm ideea asta și să ne propunem să ne extindem național. Vremurile au permis. A fost și vorba de noroc, evident. Începând cu 2001 până în 2007 la aderare erau pornite mecanismele cu UE și NATO, care din fericire s-au finalizat. A fost o perioadă în care, în mod cert, noi ne-am putut dezvolta, datorită planurilor și faptului că am avut curajul și agresivitatea de a ne propune să deschidem sute de unități. Noi am ajuns la peste 500 de unități înainte de începerea crizei, lucru pe care în momentul de față nimeni nu l-ar mai putea face pentru că nu are sens. Între timp, după atâția ani, migrăm către zona electronică, către digitalizare. Pentru noi, cele 500 de agenții şi sucursale au fost fundația de creștere. Dacă nu le aveam, nu puteam să ajungem sub nicio formă la masa de clienți existentă și mai ales la filosofia noastră, care a fost tot timpul de a cunoaște clienții, de a-l cunoaște pe cel mic. Noi chiar am fost şi suntem banca micului întreprinzător. Asta a fost și aici: să-l cunoști pe cel care face pâine din colț, pe cel care are o făbricuță etc. Asta s-a putut face doar dezvoltând sucursale, sub sucursale dezvoltând agenții și având oameni care cunosc mediul în care operează. În foarte mare măsură, și astăzi directorii de sucursale sunt aceiași. Deci, am avut această stabilitate a personalului, ceea ce înseamnă loialitate. Sigur că și noi avem turnover de personal, dar plecând de la 13 oameni – cu câți a început povestea BT – la 10.000, la nivel de grup financiar, câți avem acum, a trebuit să existe o echipă sudată, care astăzi are mult mai multă experiență decât în urmă cu 10-20 de ani.

Acum 15 ani dezavantajele veneau din faptul că eram prea mici, că nu aveam susținere, că nu aveam o bancă-mamă, că nu puteam concura cu ce ofereau alții, de exemplu dobânzi pentru proiecte real estate în care noi nu am fost deloc activi înainte de 2008. Acum, uitându-ne în urmă, aș spune că, din fericire, așa a fost să fie. Toate aceste dezavantaje s-au transformat în avantaje, pe fondul crizei. Acest lucru s-a întâmplat deoarece noi avem un model de business simplificat, atât cât putem pentru că bankingul a devenit extraordinar de reglementat. În măsura posibilului, lanțul de decizii este foarte scurt. Comunicăm unii cu alții, echipa e sudată și se bazează pe încredere. Acum avem și resurse financiare, capitaluri în exces, lichiditate enormă. Acum putem concura pe orice linie. Dezavantajele s-au transformat în avantaje. Acesta e plusul pe care noi îl oferim pieței. Sigur că concurăm cu grupuri enorme, cu resurse financiare foarte mari, dar o să facem față cu succes.

 

Pe de altă parte, nu mai sunteți o bancă mică. Sunteți liderul pieței în acest moment. Aceasta schimbă și modelul de business, din punctul de vedere al procedurilor.

Suntem o bancă sistemică. Evident că o firmă, iar noi nu facem excepție, trebuie să se adapteze unei alte perioade istorice care e diferită de ce era acum 10-13 ani. În afară de perioada istorică, trebuie să se adpateze și noilor dimensiuni. Acest lucru e o preocupare continuă. Ajută foarte mult și tehnologia, care nu exista înainte. Noi investim în tehnologie, credem în ea și suntem convinși că tehnologia e viitorul. Ne uităm la tot ce înseamnă aria de inovație posibilă, ne uităm și la modele de afară. Lucrăm cu lideri mondiali precum Oracle. Încercăm să ne uităm la ce ni se potrivește, la ce ne putem adapta, dar linia e evidentă. Tehnologia face bankingul mai rapid și mai aproape de client.

 

S-a pus vreun moment în cei 25 de ani problema supraviețuirii?

Nu. De supraviețuire nu s-a pus problema. Dar noi am avut o perioadă de conservatorism, de creștere profitabilă. Nu ne-am pus problema de a merge în minus doar de dragul de a crește cota de piață. Apoi am fost obligați, într-adevăr, de evenimentele din 2008 și anii ce au urmat să ne adaptăm și am făcut-o foarte rapid. Probabil în cursul anului 2009 deja am început să ne adaptăm și a început un alt ciclu de creștere în care am mers pe ideea că trebuie să ne apropiem mult mai mult de clienții noștri și de clienți care nu sunt ai noștri, având în vedere contextul general în care, în mod evident și normal, grupurile mari au făcut un pas în spate în România.

Nu ați fost o filială a unei bănci din străinătate și nu ați avut acces la linii de finanțare. Cum v-a influențat aceasta?

Noi suntem într-o adaptare permanentă la ceea ce se întâmplă în piață, dar sigur că dimensiunile fiind altele astăzi, ne putem permite să facem lucruri pe care nu ni le permiteam în urmă cu 10-15 ani. Nivelul de investiții pe care noi îl avem, de zeci de milioane de euro în tehnologie în fiecare an, mișcările mai agresive în piață, respectiv achizițiile pe care le-am făcut – acestea se datorează faptului că din 2009 până în 2015 ne-am adaptat permanent mental și financiar. A trebuit să găsim soluții la masa aceasta (ne aflăm în sala de consiliu de la ultimul etaj, în imediata apropiere a biroului președintelui Consiliului de Administrație al BT – n. red.). E drept că am avut parteneri puternici, precum BERD sau IFC, dar s-au întâmplat multe la masa aceasta. Sigur că am avut finanțatori și parteneri, dar nu te trece nimeni strada. Nu am așteptat să ne ajute alții sau să ne îndrume. Nici nu a fost cazul. Sigur că am avut asistență tehnică, dar dacă nu am fi făcut lucrurile respective singuri, nimeni nu ne-ar fi împins de la spate să le facem. Și dacă nu ne împingea nimeni de la spate, astăzi eram o bancă de locul 10-12 care genera 3 milioane de euro pe an și se gândea cu mare drag la cineva care ne-ar putea cumpăra. Dar noi am schimbat jocul prin faptul că am ajuns foarte mari și acum trebuie să fim responsabili și să gestionăm mărimea.

 

Ați acceptat de la început că nu sunteți într-o zonă de confort. Nu aveați confortul altora.

Poate că acum, în ultimii doi ani, suntem în zona de cel mai mare confort din istoria noastră de 25 de ani. Pentru că având experiență, atingând performanțe financiare importante, cunoașterea pieței – toate acestea sunt un cumul care ne-a ajutat să ne relaxăm puțin, dar avem foarte multe de făcut și în mod cert vedem lucrurile diferit față de acum 10-15-20 de ani. Bătălia pentru dimensiune clar am câștigat-o. Avem toate resursele să ne adaptăm la dimensiunea asta. Sigur că răspunzând așteptărilor clienților, trebuie să gestionăm situația de a fi în postura de lider. Nu trebuie să uităm de unde am plecat, să ținem cont de cultura noastră și să rămânem modești și „normali”.

 

E un pericol aroganța locului 1?

Eu detest aroganța. Nu-mi plac oamenii aroganți și nu îmi plac nici firmele arogante. Până la urmă, noi comunicăm rapid, nu suntem formaliști decât în măsura în care trebuie să fim formaliști, pentru că e un business făcut în mare parte pe banii altora, pe depozitele clienților și ultra reglementat. Dar încercăm să fim cât mai prietenoși posibil.

 

Dincolo de tehnologie, care va fi „the next big thing”?

Am ajuns la o masă care e absolut în regulă și de aici încolo trebuie să ne uităm la ce se întâmplă în România. Nu vrem să forțăm lucrurile. Creșterea organică va fi în măsura în care businessul din România și din Republica Moldova (BT a achiziționat unul dintre primii jucători de pe piață, Victoriabank – n.red.), generează lucruri care sunt rezonabile. Chiar dacă avem poziția aceasta de piață, noi nu intrăm în businessuri doar de dragul de a aduce un client care are cifră de afaceri enormă. Trebuie să păstrăm o zonă de siguranță. Dar eu cred în continuare că va exista o piață de fuziuni și achiziții, fiindcă nu cred că România poate să aibă atâtea bănci universale. Deci clar unele vor trebui să rămână pe nișe: real estate, agricultură, IT, etc. Țara în mod clar se consolidează în jurul marilor orașe, lucru care nu se întâmplă numai în România, și atunci consolidându-se în această manieră e clar că businessurile mari sunt în marile orașe și noi suntem obligați să ne uităm la asta. Piața nu e așa de mare încât să țină mai mult de 5-7 bănci universale. Noi am încercat de-a lungul istoriei noastre, și asta e miza, să acoperim fiecare nișă. Și am acoperit-o. Acesta e caracterul universal al băncii, acesta e ADN-ul și în aceasta credem. Nu am prea fost în zona de corporate. Acum suntem și acolo, dar e clar că nu e aria noastră de expertiză principală. Ariile noastre principale sunt retailul și firmele mici și mijlocii.

 

Volumul a fost făcut din foarte multe nișe mici, nu dintr-una mare.

Da, dar nișele au devenit între timp foarte mari. De exemplu divizia pentru medici, divizia pentru agricultură și cea de Private Banking. Sunt nișe care au crescut mult. Avem o foarte mare expertiză față de momentul în care am început. Politica de creștere organică, de eventuale achiziții şi mai ales tehnologie, inovația vor fi punctele principale pentru viitor. E foarte greu de spus ce se va întâmpla pe termen mai lung.

 

Dincolo de România? 

Ne uităm, dar în momentul de față suntem într-un proces de integrare Bancpost și de replicare a modelului nostru la Victoriabank. Pe acestea două, pe lângă businessul curent, trebuie să ne concentrăm. Avem foarte mulți oameni cheie implicați în zona aceasta de achiziții şi de integrare în businessul Grupului BT, care înseamnă o etapă foarte minuțioasă. Noi tratăm lucrurile într-un mod oarecum oportunist. Suntem pregătiți pentru viitor din toate punctele de vedere.

 

Cum arată acum Clujul? Ca om de business, cum ați văzut întreaga zonă în ultimii 20 de ani? 

Clujul a evoluat permanent încă de la început, din anii ’90. Sigur că mai mult în ultimii 10-15 ani. Dar au fost mai multe businessuri sau oameni de afaceri transformați din mici în mai mari, mai sănătos decât în alte zone. În general, mai conservatori, poate și de asta au fost mai siguri, pentru că mediul în sine e mai conservator, spre deosebire de București. În anii 2000 a fost o primă explozie după care au apărut cei cu IT-ul, care au fost un fel de „game changeri” datorită universităților. Aici procesul este următorul: oamenii își trimit copiii la universitate și ei nu mai vor să plece. Astfel s-a dezvoltat industria real estate, dar şi de IT, cea din urma fiind inexistentă în urmă cu 10-12 de ani și care azi are peste 20.000 de oameni. Combinația aceasta de firme, unele medii, unele mari, a fost destul de stabilă. Clujul a crescut în condiții mult mai prudente, mai clare decât orașele similare. Sunt firme din zona medie și chiar și măricele suficent de multe ca să fie sustenabile.

 

Are Clujul o dezvoltare mai sustenabilă? 

Cred că e o chestiune de mentalități diferite de la o regiune la alta, Clujul – și în general Transilvania – are o caracteristică a oamenilor mai înclinată spre prudență.

2008-09 a demonstrat că mulți au avut dreptate: să fii mai conservator a fost mai bine.

 

Cum vedeți piața imobiliară? 

Primirea autorizațiilor durează și din cauza asta nu au fost atât de multe proiecte. Dar acum vin multe. Deocamdată, lichiditatea pare a fi ok, doar că prețurile au crescut. Crescând prețurile, în mod evident, la un moment dat lichiditatea va scădea și poate că ușor se vede. Pe fondul acesta sunt câteva proiecte aproape gigantice pentru oraș. E de văzut în viitor dacă va continua creșterea economiei și dacă va continua migrația asta către Cluj. Cred că va continua pentru că e clar că tinerii sunt atrași de oraș. De la începutul lunii mai până în septembrie nu există un weekend în care să nu fie un eveniment în Parcul Central din Cluj. Dacă ai
20 de ani și ești din Vaslui sau Sălaj și mergi la Cluj la facultate, nu te mai întorci înapoi în Vaslui. Acum 10-12 ani aveam și noi o problemă: unde ducem un partener din străinătate pentru că erau, probabil, doar vreo trei restaurante. Acum e plin de restaurante. Toată industria aceasta a fost susținută de migrația asta de studenți care între timp au devenit parte din echipele companii şi instituțiilor din zonă. Universitățile au avut un rol extraordinar. (…) Ecosistem, acesta e cuvântul potrivit. IT-ul a crescut datorită faptului că industria a crescut.

 

Se poate vorbi de o supraîncălzire a IT-ului în Cluj? 

E greu de spus. Oamenii aceștia au contracte serioase în străinătate și în măsura în care piața de afară nu înregistrează o reducere bruscă a cererii cred că sectorul e sustenabil chiar dacă salariile au crescut mult peste nivelul pieței.

 

Care e cea mai importantă lecție pe care ați învățat-o de-a lungul carierei? 

Că unele lucruri trebuie … ratate. Oportunități, lucruri… de foarte multe ori e bine să ratezi. Eu cele mai multe greșeli le-am făcut din curiozitate. Un antreprenor are caracteristica de curiozitate și de risc. Am avut și eu apetență foarte mare la risc. Eram mai tânăr și foarte multe lucruri le-am realizat ulterior. Dacă nu ai curiozitate, nici nu poți să ai experiență. E un cerc vicios. Dar mai bine faci lucruri mai puține și mult mai bune, decât să faci foarte multe, foarte diverse. E și mult consum de timp și epuizare.

 

Evoluția dumneavoastră poate fi împărțită în mai multe etape? Care a fost punctul de inflexiune? 

În 2008-2009, care au fost cei mai complicați ani din viața și cariera mea am avut timp să mă gândesc la trecut. Dacă țineam de 2-3 lucruri pe care le știu foarte bine și care mă pasionau era mult mai bine decât împărțirea în foarte multe locuri. Asta a fost drama multor antreprenori pe care îi cunosc. Ei în 2008 s-au trezit cu firme în 20 de domenii și toate cu credite și atunci merge totul în jos. Astea sunt lecțiile capitalismului. Totuși, noi am dat în România, unde nu eram obișnuiți cu așa ceva, peste cel mai dur moment și peste cea mai dură lecție din ultimii 70-80 de ani. Criza din 2008 a fost enormă. Nu eram pregătiți. Nimeni din țară nu era pregătit, nici măcar afară.

 

Nu v-ați așteptat la anvergura crizei? 

Nu, deloc. Nu am văzut-o. La bancă, în 2008 am avut cel mai bun an posibil după care în 2009 au fost anii pe care îi știți. Abia atunci am început să vedem realitatea. Fiindcă toți au trebuit să tragă o linie. Liniile alea trase am început să le vedem peste tot. Acesta a fost momentul adevărului. Și observi că fals era, în mare parte, ceea ce a fost până atunci. A apărut o nouă realitate.

 

Ați găsit soluții de supraviețuire. 

Da, bineînțeles. Soluția de supraviețuire a fost o decizie luată după multe întâlniri şi ştiam că nu putem face altceva decât să ne împrietenim cu clienții noștri și să le spunem că trebuie să trecem prin asta împreună. Noi avem o singură țară. Am văzut la polonezi în 2001, unde băncile străine s-au retras imediat pe fondul unei crize telecom. Au zis „gata, joaca s-a terminat, ne retragem și venim înapoi când va fi frumos”. Și am fost convins că e clar că asta se va întâmpla și la noi. Nu aveam ce să facem decât să umplem golul și să fim noi alături. Pariul era inevitabil. Trebuia să pariem pe România că își va reveni. Am avut 5 ani extrem de complicați. A fost o experiență de viață colosală.

 

În momentul de față în ce mai sunteți implicat, ca om de business? 

În real estate mai am câteva proiecte, precum spitalul Regina Maria (primul spital privat integrat din Cluj-Napoca va fi inaugurat anul acesta, în urma unui parteneriat de 15 milioane de euro între Horia Ciorcilă și rețeaua de sănătate Regina Maria – n. red.) și pe zona de office-rezidențial.

 

Cum comentați deciziile de vânzare ale afacerilor de către unii dintre oamenii de afaceri români, care ajunseseră să fie lideri de piață? 

Deciziile de vânzare au fost normale. Ei jucau într-o ligă în care ajungi lider de piață, dar marjele au ajuns foarte jos din cauza schimbării totale a părții comerciale a României. E discutabil dacă tu poți concura pe termen lung din aceeași poziție. Dacă te duci în exterior, ai alte riscuri. Și sunt și multe lucruri personale. După
20 și ceva de ani, mulți zic că vor să-și tragă sufletul. Se schimbă și generațiile. E o schimbare uluitoare și la nivel mondial.

 

În cazul dumneavoastră ce o să se întâmple cu generația următoare? 

BT e o companie mare, e listată, sunt aproape 30.000 de acționari. Aici doar trebuie să avem grijă ca lucrurile să funcționeze și să existe o succesiune firească. Paradoxal, problema e una complicată în firmele de familie, fiindcă e de văzut dacă copiii doresc să urmeze calea asta. Fiul meu e atras de marketingul sportiv, fiica mea e proaspăt studentă tot într-un domeniu diferit de banking.

 

Menționați două lucruri care s-au întâmplat aici în această sală de consiliu. Unul pozitiv și unul negativ. 

Pozitive au fost multe. Aici s-a decis să cumpărăm Volksbank România şi, mai apoi, Bancpost. Are ceva istorie sala asta. Negativ nu prea știu. Am primit şi vești proaste. Dar suma veștilor proaste a fost mai mică decât suma lucrurilor pozitive. Bilanțul e pozitiv.

Aici, la început a fost o mică echipă și bucățică cu bucățică, sucursală cu sucursală am crescut. Privind în urmă, nu cred că ar fi fost bine să fie unul ca mine în poziția asta în perioada 1993-2001 (banca a fost condusă în acea perioadă de către fostul bancher Iosif Pop, care a fost primul preşedinte al BT – n. red.). Eu eram antreprenor, am făcut foarte multe lucruri, cumpăram câte o firmă chiar și o dată la câteva zile. Adică apetența mea la risc era uluitor de mare în raport cu oricine altcineva care trebuia să fie într-o bancă. Ulterior am înțeles direcția, stând aici opt ani. La noi s-au aliniat planetele. Dar echipa a fost cheia. Dacă nu aveam oamenii buni şi potriviți, nu aveam nici rezultatele de acum. Strategia e una, execuția e altceva. Din 2013 am întărit echipa cu oameni noi, l-am adus alături ca Director General pe Ömer Tetik care a fost clar o soluție foarte bună și așa am reușit să trecem la pașii următori.

 

Ați trecut de la apetența pentru risc la o zonă mai de siguranță.

Am apetență la risc și acum, dar am văzut atâtea lucruri din 2009 încoace, am discutat cu atâția investitori, bancheri, încât am învățat lucruri pe care nu le știam înainte. Am trăit într-o Românie care creștea permanent. Până în 2008 mai cădeau unii, dar nu era nicio

insolvență. Și după 2009 vedeam la masa asta nenumărate insolvențe. Și în prezent se întâmplă asta. E o dramă. Trebuie modificate legile, trebuie o formă de responsabilitate. Dacă mergem în continuare așa nu poți să ai cultură sau etică. Noi ar trebui să vorbim despre etică, dar nu putem să o facem dacă nu își respectă nimeni obligațiile.

 

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii