Cautare




, Contributor

Forbes.com

Auto |
|

Provocările pe care trebuie să le înfrunte noul CEO Ford

Noul CEO al celui mai de succes producător american trebuie să facă față unui viitor foarte competitiv, cu amenințări provenite de la rivalii săi tradiționali, dar și de la Apple, Google și Uber. 
All-new Ford GT 2015 NAIAS reveal with Mark Fields in January 20

n sedan albastru, elegant, parcat într-un atelier de proiectare al Ford Motor Co., se trezește la viață treptat, când Mark Fields, directorul companiei, se apropie. Precum un copil care se trezește când aude glasul mamei sale, la fel și farurile cu LED ale autoturismului încep să „clipească”. O lampă luminează partea de jos a portierei șoferului și luminile difuze încălzesc interiorul, ca și cum mașina s-ar dezmorți pentru a începe o nouă zi. Zâmbind la prototipul pentru un nou Lincoln Continental care a fost lansat în 2016, Fields spune: „Observi cum te salută într-un mod cât se poate de uman?” Și nu i se întampla asta doar lui, pentru că e directorul companiei. Această mașină ar saluta pe oricine într-un mod călduros, atât timp cât această persoană ar deține cheia.

_JL85759

„Aceasta este noua față a modelului Lincoln”, spune el, arătând cu degetul spre grilajul cromat, lustruit. Își rezervă câteva minute pentru a prezenta câteva din trucurile ce țin de aspectul autoturismului, cum ar fi mânerele discret ascunse ale portierelor și un spate sculptat în culoarea cromului translucent. Abia așteaptă să mă urc și să testez noul prototip al modelului Lincoln, un brand emblematic care are toate calitățile necesare, dar care a dispărut din peisajul segmentului de lux.

Mă așez pe locul pasagerului din dreapta și simt cum sunt învăluită de tapițeria din piele scoțiană fină, vârfurile picioarelor mi se scufundă în covorul din lână fină, iar mâinile îmi alunecă pe țesătura mătăsoasă de deasupra. Fields apasă un buton, iar scaunul pe care sunt așezat se lasă pe spate până ajung să stau în poziție perfect întinsă, precum un pasager la first-class într-un zbor spre Paris. Este necesară încă o apăsare de buton, iar trapa se închide automat pentru a-ți oferi intimitate. Fiecare detaliu este conceput pentru ca acest iaht de teren, cum este el supranumit, să fie condus cu plăcere.

shutterstock_244724005

Relansarea modelului Lincoln a reprezentat o misiune urgentă a lui Fields, 54 de ani, care a preluat funcția lui Alan Mulally, de director executiv, în iulie 2014. O treime din profitul industriei este generat de către mașinile de lux, dar compania Ford duce lipsă de un brand premium, ceea ce o face să piardă miliarde de dolari ce ar putea proveni din profit. Directorul executiv știe că aceste lucruri necesită timp. „Cu acest concept de sedan vrem să arătăm viitorul”, spune Fields.

Însă trei luni mai târziu, Fields se află în Silicon Valley, ilustrând o cu totul altă viziune a viitorului, una în care traficul și poluarea amenință însăși ideea de a deține un autoturism. „În multe orașe, simpla idee de a te deplasa până la locul de muncă cu mașina personală nu este una tocmai bună”, spune el, arătând o familie de biciclete electrice care se pliază și se conectează la vehiculul Ford, mai exact în partea din spate. Când traficul devine greoi, poți parca mașina și îți poți continua drumul cu bicicleta. Ford a conceput trei modele de e-biciclete și le testează acum în Londra, unde șoferii care conduc în centrul orașului în intervalul orar 7 a.m. și 6 p.m. plătesc o „taxă de supraîncărcare a traficului” de 18 dolari pe zi. Bicicletele vin însoțite de o aplicație pentru smartphone care furnizează direcții și informații în timp real privind starea vremii și a traficului sau chiar și gropile pe care să le eviți. Când trebuie să virezi, mânerul stâng sau drept încep să vibreze. Dacă deții un smartwatch, aplicația îți poate măsura ritmul cardiac când pedalezi. Dacă ai multă treabă la birou, e-bicicleta va face o mare parte din munca de transport, astfel încât să ajungi la destinație plin de energie, nu supraîncălzit și transpirat.

MoDe:Flex eBike

Fields trebuie să ia în considerare ambele viziuni, întrucât acesta conduce compania Ford într-o eră transformațională în ceea ce privește istoria automobilelor.

Sarcina sa imediată este să protejeze compania Ford de către competitorii proaspăt revigorați precum General Motors și Fiat-Chrysler Automobiles, dar și să apere compania de către noii competitori precum Google, Tesla și Apple. Însă fuzionarea tehnologiei din Silicon Valley cu performanțele tradiționale în domeniul producției este inevitabilă dacă producătorul auto cu istorie de 112 ani vrea să se adapteze la schimbările sociale fără precedent.  Odată cu îmbunătățirea standardelor de trai în jurul lumii, oamenii își vor permite mașini, însă migrația acestora în orașe foarte mari precum Mumbai, Shanghai sau Sao Paulo creează ambuteiaje globale, iar poluarea îmbolnăvește oamenii. Între timp, consumatorii mai tineri au o atitudine diferită în ceea ce privește transportul, iar deținerea unei mașini nu le este prioritară.

Cu siguranță, Ford va continua să construiască mașini, camioane și SUV-uri în viitorul apropiat. Însă, dacă își dorește să mai fie în vizor pentru următorii 100 de ani, compania trebuie să înceapă să se gândească la ea nu ca un simplu fabricant de automobile, ci și ca un furnizor  de servicii destinate transportului. A lua în calcul ambele imagini este destul de riscant. Fields știe prea bine ce se poate întâmpla când o companie încearcă să urmărească noi strategii care par a fi promițătoare. La începutul anilor 2000, Ford s-a împotmolit după ce directorul general din vremea aceea, Jacques Nasser, a încercat să transforme compania dintr-una producătoare de automobile într-o economie tradițională, într-una cu o gamă mult mai largă de produse și servicii auto. Acesta a încheiat un acord cu Microsoft și Yahoo și a încercat să extindă Ford dincolo de showroomurile sale, cumpărând ateliere de reparații, o școală de șoferi, agenția de închirieri de mașini Hertz și chiar și un cimitir de fiare vechi.

„În istoria companiei noastre, uneori, ne-am îndrăgostit de lucruri noi, în curs de dezvoltare”, spune Fields, care se afla în Japonia, conducând unitatea Mazda, atunci când planul lui Nasser a dat greș. „Nu spun că acele strategii au fost greșite, dar, trăind în organizație, uneori, în vremea aceea, dacă erai implicat în activitatea principală, probabil nu erai la fel de iubit precum erau cei care inventau lucruri noi.” Sarcina lui Fields este să se asigure că toți angajații companiei Ford înțeleg cum noile elemente introduse în schemă consolidează miezul afacerii: închiriatul mașinilor, de exemplu, presupune că mașinile se vor strica mai repede și vor trebui să fie înlocuite mai des.

Posibilul avantaj este copleșitor. Ford vinde aproximativ 7,6% din totalul mașinilor din toată lumea, o piață de 2.300 de miliarde de dolari, care se așteaptă să ajungă la 3.500 de miliarde de dolari până în 2030, o traiectorie reușită pentru un business matur.  Însă piața transporturilor, adică ceea ce cheltuiesc oamenii pentru a se deplasa cu ajutorul mijloacelor de transport în comun, a taxiurilor, mai nou Uber și Lyft, valorează multe mii de miliarde, din care Ford nu deține nimic. „Întrebarea este cum facem rost de mai mult? Chiar dacă facem rost de o sumă mică, acest lucru ar putea fi un beneficiu uriaș pentru companie.”

„Aici nu vorbim despre trecerea de la o afacere veche la una nouă,” spune el. „Aici este vorba de trecerea la o afacere mai mare.”

Fields este supus unei provocări mult mai dure decât predecesorul său, Alan Mulally. Cel din urmă a ajuns la Ford în anul 2006 după ce începuse deja să lucreze la împrumutul bancar de 23,6 miliarde de dolari primit de la autoritățile americane, care s-a dovedit a fi crucial supraviețuirii companiei din timpul crizei financiare din anul 2009. Mulally a devenit vedetă, fiind recunoscut ca salvator al companiei Ford de la faliment prin reconcentrarea acesteia asupra activității sale principale și gestionarea managementului printr-un set de obiective. Mulally a fost, de asemenea, beneficiarul unei sincronizări perfecte: Ford a prosperat în mare parte pentru că ceilalți competitori erau îngenunchiați după criză. General Motors și Chrysler au declarat faliment în anul 2009. Anul următor, Toyota a fost afectată în mod negativ de clienții nemulțumiți, care reclamau defecte tehnice din fabrică, iar în anul 2011 Honda și alți fabricanți japonezi de automobile au fost devastați de cutremurul masiv și de tsunami.

Fields, pe de altă parte, a moștenit anul trecut conducerea companiei, când competitorii  deja se redresaseră și Ford era în mijlocul unei riscante revizuiri a produsului său de referință, camioneta F-150, pentru care se lucra la un nou concept care implica o caroserie din aluminiu, o soluție mult mai ușoară, dar mai scumpă. Lansarea a avansat greu, treptat, pe măsură ce Ford lucra pentru a obține o calitate bună, creând astfel oportunități pentru rivali precum Chevrolet și Ram să obțină creșteri ale cotei de piață. Cu producția camionetei F-150 în scădere, profitul net al companiei a scăzut cu 56%, până la 3,2 miliarde de dolari în 2014, în timp ce veniturile au scăzut cu 2%, la 144 de miliarde de dolari. Acum că producția camionetei F-150 a revenit pe creștere în două fabrici și SUV-urile precum Escape și Explorer se dau ca pâinea caldă, compania Ford afirmă că anul 2015 a fost un an important, anunțând profituri cuprinse între 8,5 și 9,5 miliarde de dolari. Acțiunile Ford, care au scăzut în ultima vreme împreună cu piața, sunt în creștere cu 8,6% față de 2014, în timp ce indicele S&P 500 al bursei americane a crescut cu doar 5,8%, iar un indice diversificat care cuprinde acțiuni ale producătorilor auto din lume a crescut cu doar 2%.

În continuare, Fields are o mulțime de alte probleme în afară de a rezolva Lincoln. Pe primul loc se află economia globală, în special China, unde Ford a investit masiv pentru a-i prinde din urmă pe rivalii săi precum General Motors și Volkswagen. Investiția companiei Ford în China a contribuit la profitul de anul trecut cu 1,3 miliarde dolari, dar creșterea industriei a încetinit anul acesta, punând în pericol pariul de 5 miliarde de dolari al companiei americane în China.

„Niciun plan strategic pentru China nu va rămâne la fel după acest an”, spune Mark Wakefield, directorul principal al firmei de consultanță AlixPartners, evidențiind reducerea creșterii economiei chinezești și excesul de capacități de producție. America de Sud reprezintă, de asemenea, o problemă; instabilitatea din Venezuela și Brazilia îi cauzează companiei pierderi. Chiar și în ceea ce privește Statele Unite ale Americii există motive pentru a fi precauți. Industria vine după cinci ani de revenire,  alimentată de cereri excesive, prețuri scăzute la benzină și rate ieftine pentru împrumuturi. Însă, o creștere a prețului benzinei sau a dobânzilor ar putea reduce cererea. Fields trebuie, de asemenea, să negocieze un nou contract de muncă în această toamnă cu sindicatele.

Dar când privește în decursul următorilor 10-15 ani, Fields își face griji în privința a patru tendințe, în special, care vor contura deciziile companiei pe termen lung. Una dintre acestea este urbanizarea. Astăzi se găsesc, 28 de așa numite mega-orașe, în toată lumea, cu populația de peste 10 milioane de locuitori. Până în 2030, experții spun că numărul lor va ajunge la cel puțin 41. În același timp, rapoarte globale afirmă că volumul clasei de mijloc se va dubla, de la 2 miliarde la 5 miliarde de oameni, până la finalul anului 2030, creșterea fiind mai mare în Asia. Pentru oamenii care fac parte din această clasă mijlocie, aflată în continuă creștere, faptul că dețin o mașină reprezintă semnul succesului. Așa cum Bill Ford, președintele executiv al companiei și urmașul familiei, a atenționat de-a lungul anilor, pe această planetă, pur și simplu nu există destul spațiu pentru toate aceste mașini.

Calitatea aerului din diferite părți ale lumii reprezintă o altă grijă. „Nu reprezintă doar o problemă privind protecția mediului înconjurător, ci în primul rând sănătatea”, spune Fields. Și, într-un final, Ford este preocupat de modalitatea în care poți rămâne relevant în fața unei noi generații de consumatori care își iubesc mai mult smartphone-urile decât propriile mașini. Aceștia sunt mai interesați de accesul la transport, decât de a deține o mașină.

În 1961, când Fields s-a născut în Brooklyn, niciunul dintre aceste lucruri nu era imaginabil. America a dezvoltat o frumoasă poveste de dragoste cu automobilele în perioada de după război. Mașinile stilate, puternice, acceptabile ca preț, precum Ford Mustang și Chevrolet Camaro, alimentau visurile unei generații, iar numărul deținătorilor de mașini a crescut. Fields s-a îndrăgostit instant. Cu mult înainte de a obține permisul de conducere (în anul 1977) sau de a-și cumpăra primul său automobil (un Datsun B210, în primul an de facultate), el colecționa mașini de jucărie Hot Wheels, pe care le ținea în dormitorul lui din Paramus, New Jersey, locul unde a crescut.

Fields a fost un elev bun, iar în timpul liceului participa la curse de alergare transnaționale. Fields este evreu, iar acest lucru este relevant doar pentru faptul că în ceea ce privește compania pe care o conduce acum, aceasta a fost întemeiată de unul dintre cei mai notorii antisemiți din istoria Americii. Fields a absolvit Universitatea Rutgers, în anul 1983, fiind licențiat în economie, și a lucrat în domeniul vânzărilor și marketingului în cadrul companiei IBM înainte de a-și obține diploma de master la Harvard Business School, în anul 1989. Are doi fii cu soția lui, Jave, care sunt la facultate.

Fields s-a alăturat companiei Ford imediat după ce a terminat școala de afaceri, pe post de marketing manager, și a avansat rapid în funcție, având și perioade în care a lucrat în Argentina și apoi în Japonia, unde, la vârsta de 39 de ani, a fost la conducerea unității Mazda, care aducea pierderi pentru Ford. Plimbându-se prin Japonia cu o mașină roșie, sport RX-7, chipeșul și bine-îmbrăcatul absolvent Harvard era văzut de mulți ca fiind un american impertinent, care nu era în stare să conducă o companie japoneză, producătoare de automobile. El, însă, a demonstrat că este capabil să se descurce cu sarcini dure, aducând pe linia de plutire Mazda prin destinderea rețelei sale complicate de furnizori, închizând o fabrică și concediind 2.210 muncitori, și reconstruind linia de producție cu mașini sport și fun-to drive, precum Mazda6 și Mazda3. Câțiva ani mai târziu, acesta s-a mutat în Europa pentru a deveni președintele Ford’s Premier Automotive Group, o colecție de mărci de lux precum Volvo, Jaguar, Land Rover și Aston Martin. De asemenea, el era responsabil și pentru sucursala Ford din Europa.

Înainte ca Fields să fie chemat înapoi în Detroit pentru a repara operațiunile companiei Ford din America de Nord în anul 2005, compania întâmpina dificultăți destul de grave, iar conflictele interne dintre directori au atins proporții epice. Nu a fost de ajutor când, în anul 2006, o televiziune din Detroit a relevat că, în timp ce Fields le cerea angajaților să facă sacrificii dureroase, el folosea avioanele private ale companiei Ford pentru a călători la familia sa aflată în Florida, ceea ce s-a tradus într-un cost de 500.000 de dolari pe an. În același an aproape că a fost implicat într-o încăierare cu fostul director financiar, dar a fost liniștit de către Bill Ford, directorul general de atunci. S-a dovedit într-un final că Fields avea dreptate. După ceva timp directorul financiar a părăsit compania.

„Mark a crescut și a înflorit odată cu fiecare provocare și a devenit un director care a trecut cu brio peste orice test”, a spus Bill Ford anul trecut, când Fields a fost numit în funcția de CEO. „Chiar și cei care l-au defăimat și au fost sceptici în privința lui la început au venit să își arate respectul pentru munca pe care a depus-o.”

Dacă ne uităm în spate, sosirea lui Mulally în anul 2006 a reprezentat punctul de pornire în cariera lui Fields. Mulally a glumit odată, spunând că nu a mai avut pe nimeni care să-l urmărească așa cum a făcut-o Fields și să-i pună atât de multe întrebări. Fields a fost un elev atent, învățând de la Mulally să accepte normele și să aibă încredere în subordonații săi. Fields a studiat atent și alte companii precum Nokia și McDonalds și a hotărât să nu repete greșelile lor. „Acum 10 ani, dacă McDonalds ar fi urmărit tendințele sociale ale oamenilor de a mânca sănătos și părinții ar fi fost mai atenți la mâncarea pe care le-o pun în farfurie copiilor lor… ar fi putut să fie într-o altă poziție decât acum, când aleargă după Chipotle peste tot în lume”, spune el.

Apoi trage concluzia că nu este suficient ca pur și simplu să construiești o mașină mai bună. „Uită-te la la industria telefoanelor, Nokia”, spune el. „Ei se concentrează pe activitatea principală. În fiecare an ei vin cu o baterie care ține tot mai mult, sau un buton nou care servește la ceva.” Dar Nokia a fost făcută praf de către Apple și Google, care s-au focusat pe experiența vastă pe care doresc să o furnizeze, iar apoi au proiectat tehnologia care o livrează. „Nu vrem să pățim același lucru.”

Pentru a proiecta un plan pe termen lung, Fields a adus în interiorul companiei oameni din exterior precum fostul analist al lui Merrill Lynch, John Casesa pentru a se ocupa de strategia globală, Paul Ballew, un expert în data science și analist expert la Dun & Bradstreet, pentru a extrage informații privind comportamentul consumatorului și Ken Washington, un fost om de știință de la Lockheed Martin, pentru a conduce cercetarea și ingineria avansată.

La fel ca alți fabricanți de automobile, Ford și-a deschis un birou în Silicon Valley pentru a se integra într-un mediu de tip startup, iar la începutul acestui an, compania a lansat o serie de 25 de experimente strict legate de mișcare în jurul lumii.

Experimentele, care durează 6 luni, variază de la închirieri de mașini în India și oferirea de ajutor medical în timp real în Africa, până la culegerea de informații de la mașinile angajaților din Detroit. Până acum, Ford a identificat trei proiecte pe care să le dezvolte: e-bicicletele care se pliază, o modalitate unică de a pune în comun mașinile și servicii de parcare care poartă numele de GoDrive și un program pentru deținătorii de mașini Ford prin care pot închiria vehiculele altor persoane. Toate aceste programe sunt acum testate în Londra.

Culegând informații de la mașinile din ziua de astăzi, Ford urmărește și anumite tipare care ar putea fi folosite pentru a crea servicii cu scopul de a le face oamenilor viața mai ușoară.  Don Butler, directorul executiv al departamentului responsabil pentru conectivitate spune: „Sunt de părere că putem concepe scenarii în care ți se sugerează de către smartphone-ul tău să faci anumite lucruri: «Bună dimineața. Bazându-ne pe vreme și condițiile de trafic, estimăm că trebuie să pleci la 6:35 în această dimineață și iată ruta pe care ți-o recomandăm să o urmezi. Să-ți comandăm latte-ul tău preferat între timp?» Iar când mai ai puțin timp până să ajungi la locul de muncă, să te informeze în legătură cu o întâlnire de afaceri pe care urma să o ai, «Să îți pregătesc materialele pe birou pentru a fi pregătit pentru întâlnire atunci când ajungi?» Ceea ce ne interesează pe noi sunt soluțiile bazate pe context”.

Fiind un elev pasionat de istorie, Fields ar putea să învețe cele mai bune lecții de la fondatorul companiei, Henry Ford, al cărui scop era nu doar să construiască mașini convingătoare, ci să lase o amprentă în societate. În 1925, compania sa a avut o reclamă în ziarul Saturday Evening Post care se intitula „Deschizând drumurile întregii omeniri” și era ilustrată o familie fotografiată într-un peisaj deluros cu multe mașini mici în fundal și o fabrică Ford. Fields spune: „Henry Ford era de părere că o afacere bună oferă produse excelente și este răsplătită pe măsură. Însă el a dovedit că o afacere nemaipomenită face toate aceste lucruri în timp ce creează o lume mai bună.”

Traducere și adaptare de Raluca Lipoveanu.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii