Atât nevoile companiilor, cât şi cele de dezvoltare personală se schimbă. Trăim în Work 4.0, a patra revoluţie industrială sau revoluţia digitală. Ca oricare alta, produce multe schimbări în societate. „Green-paper-ul lansat de ministrul german al muncii, «Work 4.0 Re-imagine the work», începe cu câteva întrebări foarte puternice: Sunt roboţii chirurgi mai buni decât oamenii? Casele se vor tipări 3D? Se va mai folosi cash-ul, dacă facem plăţi cu mobilul? Se va mai preda scrisul de mână? Răspunsurile la aceste întrebări vor afecta piaţa muncii în medicină, construcţii, banking sau educaţie. Nu ştiu dacă ştiţi că în acest moment, cel mai mare obiect tipărit 3D este o aripă de Boeing, cu impact major în industria aeronautică“, afirmă Andrei Goşu, Managing Partner Ascendis.
Tot în acest document, sunt tratate şi actualele preocupări ale HR-ului, în funcţie de caracteristicile fiecărei generaţii. Rush hours of life, adică perioada cuprinsă între 30-45 de ani, când oamenii vor să facă de toate – sport, carieră, familie, copii şi bani, este cea mai stresantă perioadă a vieţii.
Citește și: Debut în forță pentru publicitatea online
Dar un eşantion din ce în ce mai mare de populaţie, preocupată de echilibrul dintre viaţă profesională și viaţă personală, apelează la un program de lucru între part-time şi full-time, aşa numitul full-time lite (aproximativ 30 de ore/săptămână). Sunt exemple de ţări care au încercat să implementeze un astfel de program, precum Suedia. Şi în România sunt companii care experimentează săptămâna de lucru de patru zile.
În plus, tehnologia tinde să înlocuiască calificările medii, astfel că sunt din ce în ce mai solicitate calificările înalte şi cele joase. Cererea se polarizează, cu efecte imediate în creşterea salariilor pentru cele două categorii.
Unele meserii dispar, altele se transformă
Există meserii în diferite sectoare industriale care deja încep să dispară. „Munca prelucrătorilor prin aşchiere este înlocuită de centrele de prelucrare automate, deservite tot de către oameni, dar care au o altă specializare. Dispare şi meseria de sudor, care, în industria auto, se face aproape exclusiv cu roboţi. De asemenea, operator de date sau operator calculator nu mai reprezintă o meserie, este doar unul dintre skill-uri, pentru că toţi lucrăm pe calculator“, a afirmat Nicu Durău, directorul de resurse umane al grupului Alro.
„Marile companii, precum Google, au început să experimenteze felul în care maşinile pot fi conduse automat, pentru că, în timp, acestea vor ajunge să fie conduse fără şofer“, spune Steve Wells, Project Manager și coeditor al cărţii „The Future of Business“. Roboţii pătrund astfel din ce în ce mai mult în sectorul muncii. Ei pot face anumite lucruri în zona auto, dar încep să fie testaţi şi în resurse umane sau industria HoReCa, spune Steve Wells. În acelaşi timp însă, reţelele de roboți vor deschide oportunităţi pentru joburi complet noi. Potrivit studiilor, probabilitatea ca roboţii să preia locul oamenilor în următorii 20 de ani este cea mai ridicată în zonele de telemarketing, contabilitate, audit, retail sau servicii legate de piaţă sau pilotaj.
Citește și: Cine a fost Constantin Nottara?
Creația și capitalul, mult mai răsplătite decât munca
„A patra revoluție este una a cunoașterii, a schimbului de informații și cunoștințe, a accelerării inovației și a intrării tehnologiilor avansate în viața de zi cu zi. E o revoluție în care valoarea se produce distribuit, adeseori în afara circuitelor clasice, ale erei industriale tradiționale. Cea mai mare companie hotelieră din lume nu are niciun hotel, cea mai mare companie de taxiuri nu are nicio mașină“, consideră Adrian Stanciu, consultant, partener în Wanted – Transformation Consultancy. El spune că, deşi nu putem şti cum va arăta lumea de după această revoluţie industrială, ea va semăna foarte puțin cu cea de acum. Două dintre problemele la care va trebui să ne adaptăm sunt inegalitatea şi polarizarea spațiului muncii.
„Acest nou fel de a crea valoare tinde să-i favorizeze pe cei care pot produce inovație disruptivă și pe cei care le sprijină ideile investind în ele. Există multă îndârjire în lume acum pentru că cei mai bogați 1% dețin 50% din averea colectivă, mai mult decât cei mai săraci, adică 3,6 miliarde! E o cifră uluitoare, șocantă“, spune Adrian Stanciu.
Problema care rămâne, însă, e că economia noii revoluții industriale răsplătește regește creația și capitalul și mai puțin spre deloc munca. Este o ecuație care ar putea avea urmări sociale.
A doua problemă este, potrivit lui Stanciu, polarizarea spațiului muncii. A patra revoluție industrială are tendința de a distruge ceea ce a treia a creat: clasa de mijloc. Revoluția cunoașterii face inutile funcțiuni din zona de mijloc, funcțiuni care erau îndeplinite până de curând de oamenii cu studii medii sau chiar superioare, fără mare specializare. Posturile care au și vor avea mare căutare sunt cele foarte specializate, pentru oameni foarte capabili, experți în domeniul lor. „Va dispărea nevoia de diplome care nu spun nimic și se va accentua nevoia unei educații de calitate, aplicată, vizionară, globală. Învățarea va deveni un proces continuu, cei care pierd pasul vor pierde accesul la această categorie privilegiată. La polul opus se va menține și accentua nevoia pentru slujbe din nivelul de jos, fără calificare specială, slujbe care nu pot fi automatizate. Clasa educată va duce, cum duce deja, o viață plină, alertă, își va valoriza la maximum timpul, ceea ce va deschide noi și noi locuri de muncă în servicii, locuri de muncă de calificare joasă, pentru care vor fi mereu mult mai mulți doritori decât oferte, ceea ce va menține salariile mici pe o lungă perioadă de timp“, conchide Stanciu.
Fără locuri de muncă pe măsură
A patra revoluție industrială creează valoare fără să creeze locuri de muncă pe măsură. Principalele teme care domină piaţa muncii sunt şomajul, lipsa talentelor, managementul performanţei, digitalizarea şi automatizarea. Criza de personal calificat a atins cel mai înalt nivel din 2006, la nivel european, crescând de la 32% în 2015 la 36% anul trecut, cu un deficit de talente în anumite sectoare de activitate importante, pentru posturi precum inginer și reprezentant vânzări.
Un studiu ManpowerGroup arată că 40% dintre cei 42.000 de angajatori chestionați au recunoscut că întâmpină dificultăți în recrutarea de personal calificat. Același studiu mai arată că anul trecut a fost înregistrată cea mai mare criză de talente din 2007 până acum, creșterea fiind cu două procente față de 2015. Aflate în imposibilitatea de a găsi candidați compatibili cu posturile disponibile, 53% dintre companii încearcă să îşi pregătească proprii angajaţi prin traininguri și programe de dezvoltare, în speranța că astfel vor reuși să facă un „update“ al competențelor acestora. În topul țărilor cu personal subcalificat, România este situată pe locul 3, cu un procent de 72%, după Japonia, (86%) și Taiwan (73%).
La nivel global, posturile cel mai dificil de ocupat sunt cele de electricieni sau tâmplari, în timp ce pe locul secund sunt cele din IT – programatori, dezvoltatori, manageri, administratori. În industria IT se prevede o acutizare a diferenţei între nevoia şi disponibilitatea de specialişti. „Experţii în tehnologiile GIS sau Java, de exemplu, migrează cu multă uşurinţă în proiecte internaţionale din Europa cu precădere. Aşa încât lupta pentru candidaţi se mută într-o arenă mai mare, noi la rândul nostru extindem căutările de specialişti IT în ţările est-europene. Pachetele de compensaţii şi beneficii se vor extinde în formule şi mai creative pentru atragerea şi retenţia specialiştilor, iar munca flexibilă se va extinde“, afirmă Alina Rădulescu, membră a Asociației Patronale a Industriei de Software și Servicii.
De aceea, în contextul dat, aşteptările angajaţilor, ale angajatorilor şi ale clienţilor se schimbă. „În prima zi de vineri a lunii martie, în mai multe ţări, se sărbătoreşte «Employee Recognition Day». 400.000 de angajaţi din 5.000 de companii au participat la studiul Employee Recognition Trends, potrivit căruia în topul celor mai apreciate forme de recunoaştere au ieşit creşterea salariului, accesul la programe de învăţare, autonomie, program flexibil. Pe ultimul loc a ieşit placa de pus pe perete, cu numele angajatului“, afirmă Andrei Goşu.
Citește și: Forbes „30 sub 30”, ediția 2017
În condiţiile date, companiile vor face tot ce le stă în putere pentru creşterea implicării angajaţilor. „Vor acorda o atenţie sporită nevoilor angajaţilor printr-un dialog proactiv şi frecvent, în focus grupuri, în discuţiile de evaluare, chiar în şedinţe operaţionale pentru a surprinde şi a testa acţiunile care pot să crească engagement-ul, mai ales că tendinţa ultimilor ani este de scădere a engagement-ului, conform studiilor europene. Vor apărea mai multe beneficii din aria de dezvoltare personală, se vor extinde beneficiile flexibile, se vor personaliza pachetele de beneficii până la nivel de angajat, ca să răspundă specific nevoilor lui“, spune Alina Rădulescu.
„Cel mai nou trend în leadership este preocuparea pentru un climat de siguranţă psihologică (psychological safety). În acest climat, membrii echipei se simt în siguranţă să-şi împărtăşească ideile, să dezbată, să rişte, să aibă iniţiativă şi să inoveze. Pot greşi fără ca nimeni să le taie capul, învăţând astfel din greşeli. Toţi membrii echipei vorbesc, nu doar unii“, precizează Goşu.
Microlearning, preferatul noii generaţii
La vremuri noi și marile întrebări se schimbă: Cum sprijini dezvoltarea unui om din echipa ta? Cum îl motivezi? Cum combini viziunea lui cu cea a companiei? Cum orientezi noile tehnici şi tehnologii către creşterea echipei? Cum faci din coleg un partener?
În training, cel mai nou concept este cel de microlearning, care se potriveşte perfect atât ca formă de follow-up la programele clasice, cât şi ca sistem de învăţare de sine stătător. Are la bază teoria conform căreia un comportament devine natural dupa 21 de zile de practică. Microlearningul este foarte apreciat de generaţia tânără pentru că foloseşte metodologiile preferate de învăţare, precum multimedia interactiv, video, infografice, jocuri, teste rapide şi sisteme de votare.
Studiile arată că învățarea în cariera profesională a unei persoane respectă principiul 70/20/10, adică 70% din învățare are loc la/din job, 20% este învățare directă, inițiată și realizată de fiecare în parte și 10% prin sisteme de învățare tradiționale.
„Unul dintre subiectele principale ale momentului este procesul prin care creezi o echipă de succes, în contextul diferențelor de mentalități ale mai multor generații“, spune Petru Păcuraru, Trainer și Managing Partner HPDI. Programele de teambuilding şi de training se ocupă de abordarea acestei teme, pentru că lucrul în echipă devine dificil, în special atunci când membrii realizează că vor trebui să-și modifice părți din comportamentul lor pentru a acomoda nevoile echipei. De asemenea, echipa solicită la maximum abilitățile interpersonale și reprezintă o contradicție fundamentală într-o societate bazată pe realizări individuale.
Înțelegerea generațiilor viitoare este foarte importantă pentru a înțelege era în care trăim, astfel că trainerii HPDI caracterizează perioada pe care o trăim în cinci dimensiuni – era inteligenței emoționale, a empatiei, a relațiilor de muncă, a echilibrului minte/corp și a generației „Millennials“.
De ce este diferită generația Millennials? În primul rând, pentru că sunt mult mai confortabili cu social media, aplicații și tehnologie, în general, și pot lucra într-un mediu de lucru virtual. De asemenea, sunt mai creativi și dispuşi să acceseze informație, acceptă task-uri și le duc la bun sfârşit, nu urmăresc să obțină titluri şi nu execută orbeşte. „Generațiile anterioare «Millennials» au convingerea că valoarea lor este determinată de cât de multe ore pot să ducă la muncă, cât de devreme pot ajunge la birou şi cât de mult stau la job. Această credință nu mai este, însă, valabilă în societatea actuală. Nu mai contează cât de mult stai la serviciu, ci cât de productiv eşti, fapt mai uşor înţeles de generația Millennials. De asemenea, aceştia din urmă preţuiesc dezvoltarea personală prin participarea la conferințe și training-uri“, precizează Petru Păcuraru.
Succesul delegării
Odată cu dezvoltarea afacerii, sarcinile se înmulţesc şi se diversifică, iar delegarea devine inevitabilă. Este vorba de transmiterea unor sarcini specifice subordonaţilor, împreună cu autoritatea necesară pentru a le îndeplini cât mai eficient.
„Foarte puţini oameni cer ajutorul atunci când nu reuşesc să facă faţă unei sarcini la birou. Cu atât mai puţini manageri sunt dispuşi să delege. Dificultatea delegării stă de cele mai multe ori într-o serie de idei conform cărora aceasta ar fi o dovadă de slăbiciune. De asemenea, în momentul în care se ajunge la delegare, apare, din nou, o dificultate în alegerea persoanelor potrivite pentru fiecare job“, subliniază Petru Păcuraru.
Profesorul britanic John Hunt, de la London Business School, remarca în studiile pe care le-a făcut de-a lungul timpului faptul că doar 30% din manageri cred despre ei însăși că ştiu să delege sarcinile într-un mod eficient, în timp ce doar unul din zece este considerat bun în arta delegării, de către subordonaţii lui. Concluzia specialiştilor este că delegarea devine eficace doar atunci când îndeplinește anumite condiții, aşa-numiții „8 T“ ai lui Jim Cathcart, unul dintre cei mai reputați economişti din lume.
De asemenea, americanul John C. Maxwell, expert în leadership, susține că arta delegării este stăpânită doar de liderii care au evoluat până la cel de-al patrulea nivel de leadership, respectiv dezvoltarea oamenilor (oamenii îşi urmează liderul prin prisma a ceea ce a făcut concret pentru ei). Primele trei niveluri sunt poziţia, permisiunea şi producția, iar cel de-al cincilea este apogeul. Afirmațiile lui Maxwell sunt confirmate şi de un studiu realizat de Interaction Associates on Building Trust, care arată că 80% dintre angajaţi declară că nu-și pot face treaba eficient dacă nu au încredere în liderii lor.
Departe de biroul clasic
HR Trend Institute susţine că în 2017 vom asista la o schimbare a focusului departamentului de HR dinspre individ spre echipă şi dinspre echipe propriu-zis spre rețele de echipe. În ultimii ani, sistemul Holacracy a fost intens dezbătut, mai ales în situația organizațiilor cu creștere accelerată, care revoluționează sistemul de management ierarhic tradițional. Se concentrează pe roluri clare nu pe „job description“, pe autoritate distribuită, nu pe autoritate delegată, pe iterații rapide în execuție, nu pe reorganizări ample și pe reguli transparente, nu pe politica de companie.
„Din punct de vedere cultural, România se încadrează, conform studiilor recente de cross-cultural management, în registrul țărilor în care funcția de conducere este de tip ierarhic, nu centrată pe egalitarism. Într-o astfel de cultură, distanța ideală între manager și subordonat este mare, un manager bun este cel care ține frâiele în mână și conduce în mod vizibil echipa, status-ul este foarte important, structurile organizaționale sunt multiple și fixe, comunicarea urmează liniile ierarhice“, spune Carmen Buruiană, Enterprise HR Manager al Bitdefender.
Deja se simte acest trend în industriile cu deficit de forţă de muncă, industria IT fiind un bun exemplu. „Specialiştii în diverse tehnologii sunt deseori coagulaţi în echipe în cadrul unei companii sau a unei regiuni geografice, iar migrările de la o companie la alta le fac în echipă. Formatul de freelancing pe care îl întâlnim în piaţa de IT a ultimilor doi ani are acelaşi principiu al grupurilor de specialişti cu competenţe asemănătoare“, susţine Alina Rădulescu.
Holacracy s-a născut în Statele Unite ale Americii și are ca adepți companii americane precum Zappo, Uber și altele. Statele Unite, din punctul de vedere al funcţiei de conducere, se încadrează în registrul țărilor anglo-saxone, în care funcția de conducere este axată pe egalitarism, adică distanța ideală între manager și subordonat este mică, un manager bun este un facilitator egal cu ceilalți, structurile organizaționale sunt orizontale, comunicarea nu urmează liniile ierarhice.
„Sigur că perpectivele culturale, deși reprezintă o provocare, pot fi depășite având în primul rând susținerea top managementului, mai ales atunci când organizația are ca obiectiv creșterea accelerată, extinderea globală și deci, multiculturalitatea echipelor cu accent pe țări ca SUA, Marea Britanie, Australia, Europa de Nord, și viteza în execuție“, precizează Buruiană.
Citește și: Bancherul viitorului
Ca și în cazul Holacracy, şi în cazul freelancing-ului dezvoltarea se va face diferenţiat în funcţie de industrie. Sunt unele industrii care acceptă cu ușurință freelancing-ul, fiind o adaptare la preferințele forței de muncă și sunt industrii care nu se pretează la o astfel de colaborare.
Cât despre sfârşitul open space-ului şi întoarcerea la biroul clasic, aşa cum arată tendinţele, în industria IT se realizează o extensie a spațiului de acasă în spațiul de muncă, cu păstrarea deschiderii spre comunicarea liberă și munca în echipă, deci colaborare, spune Carmen Buruiană.
Organizarea spațiului de muncă a devenit deja un domeniu aparte, cu specialiști dedicați, care îmbină arta și știința în crearea unor astfel de medii, deci imaginea și tendința sunt departe de biroul clasic.
Pentru a ne adapta noilor condiţii, singura cale de progres rămâne educația. „Educaţia nu se termină cu școala, ci este e un proces continuu, care nu se poate opri decât atunci când ne oprim din trăit și din sperat“, susţine Adrian Stanciu. Să fim confortabili cu incertitudinea este aproape o normalitate. „Să ne învățăm să ne schimbăm drumul și destinul, să ne lăsăm în urmă spațiul de confort pentru a încerca lucruri noi, să ne deschidem oportunității mai degrabă decât să ne agățăm de trecut și să ne ferim de riscuri”, mai spune el.
Organizaţia viitorului pune relațiile de muncă pe alte principii, adună energiile oamenilor, care atrag și însuflețesc și dă oamenilor sens și valoare. În asemenea organizații, oamenii cresc mai repede, se adaptează mai ușor la schimbările din mediu și sunt mai dispuși la inovare.
