Cautare




, Contributor

Social Media Coordinator

Lideri |
|

Michael Dell nu mai pierde vremea

Portrait of Michael Dell, Founder of Dell, Inc.
După ce s-a luptat pentru a delista compania care-i poartă numele, Michael Dell nu mai dă nimănui socoteală. Acest lucru, spune el, va aduce salvarea companiei.

Opt luni reprezintă o perioadă lungă pentru a păstra tăcerea, în special pentru un copil minune al industriei tehnologice, precum Michael Dell, care trebuia să îndure atacuri zilnice de la Carl Icahn în privința eticii sale de lider. („Totul ar fi bine la Dell dacă Michael și consiliul său director ar pleca“, a scris Icahn pe contul său de Twitter, la un moment dat.)

Așa că, în timp ce se plimba prin fața celor 350 de angajați din sala de conferințe a diviziei Dell din Silicon Valley, efectiv puteai observa cum i se ridică o greutate de pe umeri. „Este minunat să fiu aici și să nu fiu nevoit să vi-l prezint pe Carl Icahn”, spune Dell, stârnind chicote și urale. „Din perspectiva veniturilor, suntem cea mai mare companie care s-a delistat după ce devenise publică. Într-o săptămână sau două, vom fi cel mai mare start-up din lume.“

Nu e ca și cum Dell nu ar fi vorbit despre asta. Încă din februarie, atunci când și-a anunțat planul de a delista compania eponimă, înarmat cu propria-i avere și alte miliarde de la compania Silver Lake Partners, el a călătorit în jurul lumii, făcând inclusiv trei călătorii în China, asigurând pe toată lumea care era dispusă să asculte că Dell era o afacere profitabilă, ca întotdeauna. Dar, la sfatul avocatului, a evitat să vorbească despre achiziție. 

Aflați ce alte articole mai cuprinde ediția specială “Dincolo de Primul Milion”.

Acum, după ce a semnat contractul de 25 de miliarde de dolari pentru a delista compania pe care a fondat-o în camera de cămin, restricțiile au fost anulate. Poate să spună orice vrea și să facă orice vrea. După ce a pus laolaltă pachetul său de 16% din acțiuni, evaluat la peste 3 miliarde de dolari, și alte 750 de milioane cash cu cele 19,4 miliarde de dolari de la Silver Lake și de la un consorțiu de creditori, controlează acum 75% din acțiunile companiei Round Rock. Singura conversație pe care trebuie să o poarte cu un investitor, spune el, este cu el însuși.

Deci ce își spune acum Dell, atât sieși, cât și clienților, partenerilor și angajaților? Cel mai important este faptul că al treilea cel mai mare producător de computere din lume nu plănuiește să abandoneze PC-ul, în ciuda faptului că profiturile acestei categorii de produse se reduc. De fapt, el plănuiește să vândă mult mai multe și, dacă ar fi să ne luăm după ultimele perioade, ar putea la fel de bine să le vândă în pierdere. Dell a redus de multe ori prețurile PC-urilor până acum. Dar un producător de PC-uri care vinde PC-uri în pierdere? Este genul de rezultat pe care îl poți avea atunci când delistezi o companie. „Am privit mereu PC-urile ca pe o afacere care are un ciclu de viață asociat. Creșterea se face în zonele noi și este tipul de afacere pe care trebuie să o administrezi foarte eficient din perspectiva structurii de costuri. Reprezintă în continuare o metodă foarte bună de a atrage clienți noi”, spune Dell.

S-a putut observa tendința lui Dell de a-și extinde teritoriul în ultimul trimestru în care Dell a fost companie publică. Profitul net a scăzut cu 72% față de anul precedent – dar cota de piață a Dell de pe segmentul producătorilor de PC-uri a crescut cu un procent, cea mai mare mișcare din ultimii trei ani. Mai e mult până când afacerea se va reechilibra. După patru ani de muncă și aproape 13 miliarde de dolari investiți în servicii, software și achiziții, firma încă mai obține 60% din încasări din PC-uri. Cota de piață deținută de Dell în servicii și software este sub 1%, dar acestea sunt singurele categorii care fac bani și sunt în creștere. Încasările din soluțiile pentru întreprinderi, software și servicii au crescut cu 9% în ultimul trimestru, când serviciile au reprezentat 100% din profitul operațional. Și pe lângă învingerea rivalilor tradiționali, Hewlett-Packard și IBM, compania trebuie să-și facă griji și pentru companiile noi din IT, precum Amazon sau Rackspace, care atrag afacerile cu servicii bazate pe cloud. Totuși, unele dintre cele mai strălucite minți de pe Wall-Street, inclusiv Icahn, sunt convinse că Michael Dell și Silver lake au trișat cu cele 25 de miliarde de dolari, punând jos 20%. „Sunt de acord cu acționarii că el nu a plătit un preț corect pentru Dell și că au fost înșelați”, spune Icahn. Înșelați s-ar putea să fie un cuvânt prea dur. Nimeni în afară de Dell nu voia compania atât de tare, nici chiar Icahn, care avea o strategie mutual benefică, renunțând la opt luni de împotrivire pentru acțiuni în valoare de 2,2 miliarde de dolari, reușind să obțină 500 de milioane și pentru acționari. Compania va fi îngropată sub datoriile de 20 de miliarde de dolari într-o industrie aflată în scădere.

Dar Icahn știe ce știe și Dell: că fără dividende și răscumpărări, ar trebui să aibă un cash-flow suficient cât să acopere dobânzile. Și cum nu trebuie să își facă griji pentru piețele publice, are flexibilitatea să facă acțiunea care să rebalanseze situația. Silver Lake, care în ultimele sale trei tranzacții din zona de tehnologie a făcut profituri de 213% cu Skype, 730% cu producătorul de hard-disk-uri Seagate Technology și 430% cu producătorul de chip-uri Avago Technologies, poate face calculele la fel de bine. Estimările conservatoare fixează profituri potențiale din buyout de 11% pe an, bazate pe cele mai recente și jalnice încasări. Și dacă revine creșterea cash-flow-ului sau dacă actualele rezultate sunt, să spunem, puțin forțate? Atunci Dell va pune capăt legendei din căminul Universității din Texas.

„Michael are produse software foarte bune, care însă nu au fost evaluate de Wall-Street pentru că sunt înconjurate de moștenirea afacerii de PC-uri”, spune CEO-ul Salesforce.com, Marc Benioff. „Ca Michael să realizeze valoarea acestor produse – are și aceste produse de securitate incredibile – trebuie să delisteze Dell și să restructureze compania.” Înainte de a se lupta cu în provocările care vor urma, apare o întrebare la care mulți s-au gândit, dar care trebuie pusă: De ce el? Dell a avut la dispoziție peste cinci ani ca să facă o schimbare și a dat greș. Acționarii au fost tratați cu pierderi de 43% de când și-a recăpătat poziția de CEO. De ce nu a plecat cu cele 16 miliarde de dolari (12 miliarde fiind din afara Dell) și nu a creat o nouă moștenire? „Voi ține la această companie chiar și după ce voi muri”, spune Dell. „Iubesc chestiile astea. Sunt amuzante pentru mine. Nu aș putea fi mai încântat că dețin controlul asupra propriului destin într-un mod care nu este posibil atunci când ești o companie publică.”

Înainte de Mark Zuckerberg și Kevin Systrom, Drew Houston și David Karp, Michael Dell a definit mitul copilului minune american din tehnologie. Doar Bill Gates și fondatorii Apple se puteau apropia de asta. Dell avea 23 de ani când a făcut oferta publică inițială în 1988, cu cinci ani mai tânăr decât era Zuckerberg în același moment cheie. Avea 29 de ani când compania sa a ajuns la încasări de 1 miliard de dolari și 31 când a ajuns la 5 miliarde.

Primul președinte al companiei, Lee Walker, își amintește momentul în care Dell a venit pentru prima dată la el în 1986. „Mi-a mâncat aproape tot sandwich-ul și toată supa și între timp m-a întrebat dacă pot fi președintele companiei sale… Nu avea nici bani, nici acces la bani.” Totuși, Walker a venit până la urmă pentru că a înțeles că Dell avea atât inteligența, cât și curajul să creadă că poate depăși HP-ul și IBM-ul ca student de facultate, doar pentru că era dispus să asambleze singur PC-urile și să le vândă direct prin telefon. Până în 2001, Dell a depășit compania Compaq, ca lider mondial în producția de PC-uri și a reobținut acea poziție doi ani mai târziu de la compania combinată HP-Compaq. Dell s-a extins curând la servere, stocare, imprimante, telefoane mobile și MP3 playere. Totul mergea bine și Michael Dell era gata să se retragă. În 2004, el a păstrat doar funcția de președinte, alegându-l pe fostul consultant al Bain, Kevin Rollins, ca CEO.

Dar lucrurile de bază începeau să aibă probleme: serviciul pentru clienți, calitatea produselor, strategia, viziunea. Până în 2006, Dell a pierdut locul întâi de pe piață, din cauză că nu a reușit să prevadă orientarea masivă a industriei de la PC-uri la laptopuri. În 2007, Dell a revenit la conducere, gata să regândească afacerea PC-urilor și direcția în care se îndrepta industria de IT. Nu aveau cum să reușească vânzând doar PC-uri. Dell trebuia să își extindă ofertele de software, networking, securitate și servicii. „La scala companiei Dell, singura metodă prin care puteau accelera procesul erau achizițiile,“ spune el. Așa că Dell a cumpărat peste 20 de firme, în valoare de 13 miliarde de dolari. Cea mai mare achiziție: preluarea din 2009 a furnizorului de servicii IT Perot Systems, pentru 3,9 miliarde de dolari, cumpărat cu o primă de 68%.

Nu era suficient. Dell era prea încet pentru schimbările din IT. Alți giganți din zona de tech, inclusiv HP, IBM, Cisco și Oracle, deja își diversificau ofertele pentru a fura cotele de piață unii de la alții. Pe segmentul consumatorilor, Dell era opusul mașinăriei Apple: fără dispozitive mobile, fără retail, cu mult prea puține produse premium care să iasă în evidență. „Eram toți puțin frustrați de viteza cu care se transformau lucrurile”, spune Brian Gladen, CEO-ul Dell din 2008. „Este o lucrare în curs de execuție.” Mai rău, investitorii nu îi acordau companiei credit pentru progresul făcut, cu atenția concentrată pe reducerea vânzărilor de PC-uri și a cotei de piață, în loc să fie orientată către faptul că a construit afacerea non-PC de la 10 miliarde de dolari la impresionanta cifră de 21 de miliarde de dolari, în doar cinci ani. „Muncim mult pentru a crește această afacere de 21 de miliarde de dolari la 30 de miliarde, 40 de miliarde – și practic avem investitorii publici care spun, «Ești un producător de PC-uri, nu investi în aceste domenii. Nu achiziționa toate acestea. Nu investi în R&D»”, afirmă Dell. Până în iunie anul trecut, acțiunile, care erau tranzacționate cu 40 de dolari în 2005, au scăzut sub 12 dolari.

Reacția în lanț a ultimului an a început cu o scrisoare. Al doilea cel mai mare acționar de la Dell, Southeastern Asset Management, avea probleme financiare. Dar era dispus să vândă o parte din cele 146 de milioane de acțiuni ale sale, dacă prețul era corect. Dell spune că se gândise și înainte să delisteze compania, dar nu vorbise despre asta cu consiliul director. Totuși, interesul său se accentuase acum. În iulie, Dell era la o conferință tech în Aspen când s-a întâlnit pe hol cu partenerul Silver Lake, Egon Durban. „A spus, «Hei, mi-ar plăcea să ne întâlnim»”, spune Dell. Au stabilit să se întâlnească în august în Hawaii, unde amândoi au vile pe Kona Coast.

Au mers să se plimbe și Durban, care pusese o echipă de investiții să îl cerceteze pe Dell înainte de întâlnire, i-a propus aceeași idee. „I-am spus lui Michael, «Dacă aș fi în locul tău, aș încerca să delistez Dell. Și nu cred că ai nevoie de Silver Lake ca să faci asta»”, își amintește Durban. Cât despre motivul pentru care mișcarea avea sens, el adaugă: „dacă Dell ar fi fost astăzi doar o companie producătoare de PC-uri, fără ambiția de a se transforma într-un furnizor de soluții pentru întreprinderi, acea idee ar fi fost puțin înspăimântătoare. Ce s-a întâmplat de fapt a fost incredibil. Michael deja transformase Dell într-o companie prosperă.” Dell știe și câteva lucruri despre capitalurile proprii. Compania sa, MSD Capital, cu active de 12 miliarde de dolari, este mai mare decât cel mai recent megafond al Silver Lake. Dell a apelat la un alt vecin din Hawaii, George Roberts, de la firma de investiții Kohlberg Kravis Roberts, pentru a-i cere opinia. Roberts a fost de acord că era ceva realizabil și i-a propus să facă asta împreună.

„Atunci am spus, «Pauză. Trebuie să sun avocatul. Nu vreau să fac vreo greșeală. Trebuie să vorbesc cu consiliul director. Să fac totul corect»”, spune Dell. La scurt timp după aceea, l-a anunțat de Alex Mandl, directorul independent al consiliului director, că se gândește să cumpere compania, fără să știe că va dura mai mult de un an (și destul de mult chin) ca să facă acest lucru. Consiliul director a format un comitet special pentru a analiza ideea și alte opinii. Acestea includeau separarea producției de PC-uri de cea de servicii pentru întreprinderi, făcând o fuziune între unitatea producătoare de PC-uri și un partener strategic, făcând mai multe achiziții „transformatoare”, schimbând conducerea, făcând o recapitalizare, crescând răscumpărările și dividendele și vânzând afacerea unui cumpărător strategic. Mandl i-a dat lui Dell permisiunea să sune companiile Silver Lake și KKR pentru a le anunța că membrii consiliului director erau de acord cu o tranzacție de delistare. Cuvintele codate au început să zboare. Producătorul de PC-uri a fost numit „Osprey”, Michael Dell a fost numit „Mr. Denali”. Avocații și consilierii au așteptat până a înțeles comitetul special provocările afacerii lui Dell. Erau multe. Includeau importante puncte slabe pe piața PC-urilor (livrările de PC-uri se preconizează că vor scădea cu 8,4% anul acesta), reducerea cotei de piață în piețele emergente cheie, care erau o sursă majoră de profit și o creștere neregulată în divizia pentru întreprinderi. În același timp, Dell a observat o creștere intensă pe segmentul tabletelor, pe care el le vinde doar în cantități limitate, și al smartphone-urilor, din care Dell nu produce deloc. Dell a putut observa și profituri mai mici aduse de achiziții decât anticipaseră managerii.

Până în octombrie, Silver Lake (nume de cod Salamander) și KKR au licitat în jurul prețului de 12 dolari pe acțiune. Michael Dell susține că ar fi participat cu „orice sponsor care era dispus să plătească cel mai mare preț”. Raportul încasărilor din noiembrie a fost deprimant – al șaptelea trimestru cu rezultate sub previziunile managerilor – și prețul acțiunilor a scăzut sub 9 dolari. KKR, care își făcea griji din cauza cererii de PC-uri, a renunțat pe 4 decembrie, termenul limită impus de consiliul director, și Silver Lake a rămas singur. Pe 6 decembrie, CFO-ul, Gladden, a furnizat date noi cu privire la afacere și proiecțiile pentru următorii ani până în 2016. El le-a spus directorilor că implementarea completă a planului de a trece de la PC-uri la soluții pentru întreprinderi ar dura între trei și cinci ani. Acest lucru va necesita și mai mulți bani, o problemă importantă, ținând cont că existau semne de întrebare dacă cash flow-urile de la afacerea cu PC-uri ar fi fost suficiente pentru a finanța extinderea întreprinderii.

Consiliul director a invitat compania Texas Pacific Group să liciteze, dar aceasta a refuzat cu două zile înainte de Crăciun. Până în februarie, cu articole din presă care sugerau un buyout și cu un comitet special convins că nu va mai licita altcineva, Dell și Silver Lake au primit semnalul că au calea liberă. Pe lângă investiția lui Dell, Silver Lake a adăugat 1,4 miliarde de dolari, băncile, printre care Bank of America, Barclays, Credit Suisse și RBC au furnizat o finanțare de aproximativ 16 miliarde de dolari și Microsoft i-a acordat un împrumut de 2 miliarde de dolari unuia dintre cei mai mari parteneriat. Dell Inc. spune că prețul plătirii datoriilor ar fi mai mic decât ce s-a cheltuit pe dividende și răscumpărarea acțiunilor în ultimii cinci ani.

Oferta a inclus și un provizion pentru un proces de 45 de zile de tipul „go-shop“ în care fiecare dintre cele două părți erau invitate să caute alte oferte. Apare Icahn. Veteranul oportunist susține că a devenit interesat după ce un important acționar al Dell (refuză să spună cine) i-a cerut ajutorul. Într-o scrisoare trimisă pe 5 martie către consiliul director Dell, Icahn i-a anunțat că deține acțiuni în valoare de 1 miliard de dolari și că el consideră că suma licitată de Dell-Silver Lake este mult prea mică. Blackstone a părut interesată de asemenea în timpul procesului go-shop, dar s-a retras în aprilie, motivând criza de pe piața PC-urilor.

În timpul procesului de delistare, Dell nu a pierdut niciun client mare. Asta nu înseamnă însă că clienții nu-și făceau griji. Câțiva au cerut o clauză în cazul schimbării conducerii în noile contracte, dacă Dell nu ar fi rămas CEO. Alții „au luat o pauză pentru a vedea ce se întâmplă, mai ales când situația a devenit mai turbulentă”, spune Marius Haas, care a condus afacerea de networking a HP și s-a alăturat companiei Dell în 2012 pentru a conduce Enterprise Solutions. Când situația s-a înrăutățit, compania și-a trimis CEO-ul pentru a-i asigura că afacerile mergeau ca de obicei. „Michael e echivalentul Dell și Dell este echivalentul lui Michael”, spune Haas. „El este cultura pentru angajați, clienți și parteneri.”

Până în iunie, au rămas doar Dell și Icahn, care au cheltuit aproape 1 miliard de dolari pentru a cumpăra acțiunile Southeastern. Investitorul miliardar a folosit tweet-uri, scrisori deschise, începutul uneia fiind „Lăsați-l pe disperatul Dell să moară” și interviuri media, pentru a bombarda acționarii cu mesajul său, conform căruia buyout-ul subevalua compania și Michael Dell ar trebui concediat și consiliul director înlocuit. El a insistat pentru o recapitalizare, forțând compania să împrumute miliarde pentru recumpărarea acțiunilor la prețul premium, astfel încât să renunțe la acționari, și să emită warrant-uri (instrumente care oferă deţinătorului dreptul de a cumpăra un activ suport la un preţ stabilit până la sau la data expirării warrant-ului) pentru achiziționarea unor acțiuni suplimentare în viitor dacă schimbarea urma să funcționeze.

Pentru a ajuta în această situație, Icahn și Southeastern susțin că au recrutat un executiv foarte cunoscut din zona de tech (Forbes consideră că este vorba de fostul CEO al Compaq, Michael Capellas) ca un înlocuitor potențial al lui Dell, și l-au invitat la casa lui Icahn din Hamptons, New York. „A venit pentru prânz și a stat până la miezul nopții”, povestește Icahn. „Voiam atât de tare să îl angajăm pe el, încât am fost de acord să-i plătim o taxă de 10 milioane de dolari doar ca să îl includem în echipa noastră, fie că urma să pierdem sau să câștigăm.” Candidatul s-a răzgândit însă la scurt timp după. „Nu vreau să fac vreo remarcă nepotrivită, dar ceva s-a întâmplat şi l-a făcut să se răzgândească.” Până în septembrie, a devenit clar că Icahn nu era o amenințare serioasă. Cea mai mare parte a ofertelor Silver Lake și Dell s-au făcut în fazele de început și Dell susține că Icahn nu a făcut nicio ofertă formală după propunerea sa din iunie.

„Este doar un joc de poker pentru el”, spune Dell. „Nu îl interesează clienții. Nu îl interesează oamenii. Nu vrea să schimbe lumea. Nu îi pasă de niciunul dintre lucrurile astea. Nu ar ști dacă produce arme nucleare sau cartofi prăjiți. Nu i-ar păsa.” El face referire la punctul de vedere al lui Icahn, conform căruia acționarii ar fi trebuit să apeleze la un judecător pentru a determina valoarea acțiunilor („appraisal right“ în limba engleză). „El (Icahn – n.red.) merge la televiziuni și spune că acest lucru este foarte simplu de făcut”, spune Dell, dând din cap. „Dacă întrebi un avocat care știe totul despre asta, îți va spune că nu este deloc ceva simplu. Este chiar foarte complicat. Sunt niște ani dificili.” După ce acționarii au votat cu Dell, Icahn a spus că el a votat împotriva apelării la dreptul de evaluare. „Minte”, spune Dell.

Donald Carty, cel mai vechi membru din consiliul director, în afară de Dell, spune că delistarea a fost făcută ca la carte pentru a se asigura că interesele acționarilor sunt prioritare. Școlile de afaceri o vor studia într-o bună zi, ca pe un „caz clasic de delistare corectă”, prezice el. Compania Southeastern nu s-a împăcat la fel de bine cu ideea, deși a fost cea care a renunțat. A început să cumpere acțiuni Dell încă din 2005 și cel mai probabil va înregistra pierderi de 500 de milioane de dolari în urma tranzacției. „Nu am făcut acest lucru pentru a crește prețul acțiunilor. Am considerat că acțiunile companiei valorau peste 20 de dolari și că directorii nu acționau în favoarea acționarilor”, spune G. Stanley Cates, președintele Southeastern. „Cea mai bună alternativă era o recapitalizare, pentru că începi cu 15 miliarde de dolari cash în bilanțul contabil.“

Dell nu duce lipsă de oameni care cred că fondatorul, în acest caz, poate fi același cu cel care acționează ca un factor disruptiv. „Ai pe cineva care știe foarte bine afacerea și nu are o viziune romantică a trecutului”, spune Jeffreu Sonnenfeld, profesor la Școala de Management de la Yale, care îl cunoaște pe Dell de două decenii. „Mă gândesc la curajul pe care îl are să facă acest lucru”, aduagă Annel Bhusri, CEO-ul companiei producătoare de software Workday, care îl are pe Michael Dell printre primii investitori. „Ar fi putut să plece și să spună «Pot depăși momentul.» Cred că face alegerea cea mai grea.” Durban, de la Silver Lake, adaugă: „Nu am vrea pe nimeni altcineva în afară de Michael la conducerea Dell.”

Noul Dell va începe cu niște statistici promițătoare. Compania care a devenit faimoasă vânzând direct consumatorilor are acum peste 140.000 de parteneri, aproximativ 16 miliarde de dolari din veniturile anuale de 60 de miliarde venind din această sursă, față de zero în 2008. În ultimii patru ani, și-a dublat și numărul de specialiști în vânzări cu cunoștințe tehnice, ajungând la 7.000. Pentru doi din trei clienți, prima experiență cu Dell este achiziționarea unui PC și aproximativ 90% dintre acești clienți continuă să cumpere alte produse și servicii. Secretul este să faci agenții de vânzări să facă vânzări încrucișate. Cât de mult au avansat în acest proces? „Suntem la a doua spre a treia fază”, spune Jeff Clarke, președintele afacerii cu PC-uri. Ar ajuta mult să aibă tehnologii noi de vândut. Dell a fost mereu zgârcit cu bugetul pentru cercetare-dezvoltare, alocându-i 1 miliard de dolari pe an, doar 2% din vânzări. În sume absolute, HP cheltuie de trei ori mai mult. Cisco de cinci ori mai mult. Dar echipamenul nou trebuie să sosească: un produs care se vinde foarte bine este PowerEdge VRTX, introdus în iunie, care combină serverele, stocarea de informații, networkingul și tehnologia de management într-un singur produs creat pentru afacerile mici.

Valoarea din tehnologie se mută de la PC-uri spre cloud. Dell tocmai a angajat un director executiv de la gigantul indian de servicii Wipro pentru a-i conduce grupul de infrastructură pentru cloud de 10.000 de angajați. Un client normal al Dell arată ca Barclays, care folosește serviciul „private cloud” de la Dell pentru serviciile sale de mobile banking. Una dintre cele mai mari schimbări neanunțate este schimbarea super-structurii Dell, de la una organizată în jurul clienților (clienți, afacerile mici, publicul și companiile mari) la una construită în jurul celor patru divizii (PC-uri, servicii, software și servere și stocare), susținute de o organizație de vânzări. Ca o companie privată, eliberată de atenția de 90 de zile a Wall Street, Dell a redus prioritățile la doar două statistici: cash flow-ul și creșterea. „Este foarte clar”, spune el.

Sunt două modalități prin care cash flow-ul poate fi crescut și una dintre ele este reducerea costurilor. Cu doi ani în urmă, Dell Inc. a anunțat reduceri ale costurilor de 2 miliarde în trei ani, jumătate din ei provenind din afacerea cu PC-uri. Fiind o companie privată, ar putea să facă mult mai mult decât atât. Dell s-ar putea să fie nevoit să renunțe la modelul „build-to-stock“ – clienții sună și spun ce vor și Dell creează produsul, fără să aibă stocuri de produse scumpe – și să-l înlocuiască cu un model „build-to-inventory“ – în care compania construiește produsele și le vinde de pe rafturi. Este o abordare mai ieftină și l-a ajutat pe Lenovo să devină cel mai mare producător de PC-uri din lume, cu marje de câștig în creștere.

Într-un fel, încercarea de a strânge miliarde făcând economii îl readuce pe Michael Dell la origini, când compania era faimoasă pentru că își punea angajații să plătească pentru cafea (încă face acest lucru). Brioșele cu care sărbătorea în Santa Clara sunt o tradiție care datează de pe vremea când Dell a avut pentru prima dată vânzări de 1 milion de dolari într-o zi. În acea zi, fiecare a primit câte o brioșă. Dar, completează Dell, „doar una”.

Traducere de Paula Csatlos

Citiți textele integrale în ediția tipărită a revistei, dar și în variantă digitală a revistei din webviewer sau în aplicația de iPad a Forbes România.

Postează un comentariu

sau înregistrează-te pentru a adaugă un comentariu.

*

Comentarii

Nu există comentarii