Ca urmare, ne-am decis să creăm o serie de documente ştiinţifice cu abordare specifică, centrată pe dinamica apariţiei sau percepţiei dificultăţilor legate de leadership şi a modurilor în care acestea sunt evaluate.
Contextul ultimului deceniu a favorizat apariţia unui nou tip de lider, aflat la intersecţia unui amestec de stiluri autocratice şi democratice – Liderul Supererou, obiectul nostru de studiu în documentul ce îmbină informaţii ştiinţifice relevante cu studii de caz din practica mea.
În experienţa mea de coaching în România am întâlnit mai multe exemple de lideri eroici – genul de conducător permisiv, capabil, ingenios, care vine cu soluţii de ultim moment, ia asupra sa sarcinile echipei şi pare că are răspuns la orice. Liderul acesta lasă oamenii să îşi asume ce atribuţii doresc, nu îi pedepseşte şi nu le impune lucruri, dar îndeplineşte majoritatea sarcinilor de unul singur, nu consultă membrii şi cel mai grav, nu deleagă.
Acest tip de lider este mai des întâlnit decât se crede, deoarece el nu conştientizează postura sa de supererou sau dacă o conștientizează, se simte prins în ea. Implicaţiile negative ale unui astfel de stil de conducere sunt multiple: liderul eroic nu îi lasă pe oameni să se descurce singuri, să facă greşeli şi să înveţe din ele, să îşi dezvolte capacităţi de rezolvare a lor şi să evolueze. El rezolvă de unul singur problemele şi îi obişnuieşte pe oameni în acest mod, ceea ce conduce la suprasolicitarea sa şi la o scădere generală a productivităţii.
Acest fenomen apare la intersecţia mai multor factori, unul major fiind chiar echipa. Oamenii săi ajung să se aştepte mereu la cineva care să îi salveze, îşi doresc eroi şi împing eroul proaspăt construit să acţioneze inconştient precum modelul dorit.
Uneori am întâlnit situaţii în care liderul are câte un ajutor, un membru al echipei care adoptă rolul de Robin al lui Batman, şi care rămâne mereu în umbra lui. Restul oamenilor îl respectă profund, îl admiră şi îl hiperbolizează, dar crează între ei şi el o uriaşă prăpastie deoarece ajung să se simtă inferiori şi ineficienţi în preajma sa.
El nu coboară printre ei să îi îndemne şi să îi încurajeze să rezolve singuri probleme pentru a se bucura apoi de succesul rezolvării, micșorând astfel discrepanţa creată. Supereroul nu recunoaşte niciodată în faţă oamenilor că are nevoie de ajutor, că nu are cunoştinţele necesare să rezolve o problemă şi că se află în impas.
Acest tip de lider dezvoltă sindromul salvatorului, o patologie organizaţională aparte ce ia naştere în condiţii specifice: liderul trăieşte cu iluzia că poate avea control asupra tuturor aspectelor, nu înţelege tehnicile delegării eficiente şi nu îşi adaptează empatia la situaţie. Încercând să realizeze totul perfect şi să îşi ajute oamenii, liderul ia asupra sa responsabilităţile lor şi făcând acest lucru, le sabotează dezvoltarea.
Pentru a fi un lider bun, supereroul trebuie să îşi accepte limitele, să devină o persoană mai puţin dependentă de control şi chiar să se folosească de imperfecţiunile sale umane. El trebuie să îşi dea mantia jos, să coboare printre oamenii săi, să le ceară ajutorul şi să se dea la o parte când echipa dezvoltă propriile capacităţi de rezolvare a situaţiilor dificile.
Pentru a afla modul în care am antrenat un supererou să urmeze o astfel de transformare a practicilor sale, vă invit să urmăriţi siteul Forbes, unde va apărea curând întreg documentul despre Liderul Supererou.
